Man behøver da ikke at kunne visionen uden af!

Man behøver da ikke at kunne visionen uden af!

Jeg har, for ikke så længe siden, været involveret i en strategiproces. Man har virkelig forsøgt sig med en ’styret’ Bottom-up proces, hvor alle grupper har kunnet komme til ordre. Det er på mange måder en fin proces, men som facilitator må jeg nok sige, at man mangler det sidste for at komme rigtigt i mål. Hvis ens produkt af en vision (Hvor skal vi hen?) og ens mission (Hvorfor er vi her?) er endt op med så lange tekster, at ingen kan huske dem, er de desværre ikke færdige. Vi må kunne forlange, at en leder skal kunne fortælle en 3. part hvad virksomhedens vision er. Hvad er konsekvensen af, at man lige skal slå sin vision op på sin mobil eller en slides? Hvis du som fodboldspiller ikke ved i hvilken ende af banen du skal score i, bliver du aldrig i stand til at vinde en kamp. Kan du huske Jeres vision?

En god strategi består af en vision og mission som vi som ledere er i stand til at formidle. Den består af nogle konkrete målbare mål for en 3-årig fremtid. Sidst, men vigtigt, – den består af en række konkrete indsatser som medarbejdergrupperne selv har forpligtiget sig på at ville gennemføre for at nå målene. Prøv lige at checke op på din organisations mission og vision. Det er faktisk nu at vi skal i gang med at hjælpe Jer med strategien for 2021.

Min bestyrelse skaber ingen som helst værdi.

I mange ejerledede organisationer er værdiskabende bestyrelser en sjældenhed. Ofte er det en ægtefælle, eller en god bekendt og så en revisor der udgør bestyrelsen. Er det så fordi at netop ejerledere ikke har brug for sparring? Nej – desværre tværtimod. Den typiske ejerleder er blevet selvstændig fordi ønsket om at være herre i eget hus, og fri for elendige ledere, ofte får dem i gang. Desværre ender mange af dem så efterfølgende med selv at blive rigtig dårligere ledere. Det er desværre ikke tit vi ser ejerledere med en stor teoretisk og praktisk lederuddannelse. Netop ved at sammensætte en værdiskabende bestyrelse kan man som ejerleder knytte de mange manglende kompetencer til ens organisation. Har du brug for salgskompetencer, så få en dygtig salgsmand i din bestyrelse. Skal du udvikle din organisation, – så få en med organisatoriske kompetencer ombord, – og nej – det er hverken din revisor eller advokat der er specielt gode til det.

På grund af dårlige sammensatte bestyrelser, er mange ejerledede virksomheder slet ikke det værd, som ejerne tror, fordi man har forsømt at udvikle organisationen. Et godt bestyrelsesmedlem tjener sin løn hjem mere end én gang om året. Det koster altså reelt set penge at have en ’tantebestyrelse’

 

 

Arbejdsbetinget stress

Vores konsulenter har arbejdet med mange ledere og medarbejdere, der var ramt af “arbejdsbetinget stress”. Professor Ricard Boyatzis taler om, at hjernen behandler frygt på samme måde som stress. Hvis en medarbejder er bange for sin leder kan det også være en årsag til stress. Vi har set noget, som vi mener, man kan lære af, således at meget belastende tilstande undgås eller minimeres. Lad os slå fast, der er ikke noget, der entydigt peger på, at mængden af arbejde og arbejdsbetinget stress hænger sammen. Lad os også slå fast, at stress ikke er noget alle får af de samme påvirkninger, idet mennesker jo som bekendt er forskellige og dermed også reagerer forskelligt på påvirkninger fra omgivelserne. Det, der er vores erfaring, er at den person, du er og arbejdets værdier og normer skal matche hinanden, for at du ikke får stress. Arbejdet skal give mening, og det må ikke stride mod egne forventninger til jobbet.

Lad os se på et eksempel; En afdelingsleder, der leder sine medarbejdere gennem mål og værdier, har selv en chef, som leder gennem regler og procedurer. Denne tilgang til ledelse giver et mismatch, som får mellemlederen til at føle sig konstant overvåget og kontrolleret. Denne kontrol virker ikke inspirende og i stedet for at udvikle en fremadrettet strategi, udvikler medarbejderen en ’undgå strategi’, idet det bliver vigtigt at undgå kritik frem for at udvikle arbejdet, produktionen, medarbejderne og sig selv.  Mellemlederen oplever et dilemma og føler sig i en uønsket og fastlåst situation.

Hvis afdelingslederen lever op til sin chefs forventninger, skal der ledes gennem kontrol og regler, hvilket ikke passer til lederens egne antagelser om god ledelse. Hvis lederen anvender sine egne værdier og leder efter visioner og værdier, får lederen chefen på nakken, idet der hele tiden bliver evalueret på formelle mål. Ofte mål som lederen ikke har en reel indflydelse på.

Lederen er glad for sit arbejde og ønsker at gøre karriere, har familie og børn i den skolepligtige alder. I dagligdagen skelnes der ikke mellem arbejdstid og fritid, hvorfor lederen altid er tilgængelig på mobil og mail. Da det er en moderne familie, er der også en stor arbejdsbyrde omkring familien. Da begge voksne er aktive karrie mennesker, opstår der ofte valg, hvor der skal vælges mellem familien eller jobbet. Hvad sker der hvis man ikke får styr på disse forhold?

Når man igennem længere tid tvinges til at gå på kompromis med egne værdier og ikke får anerkendelse for sin arbejdsindsats, mister man langsomt troen på sig selv. Intet er godt nok. Det går ud over humøret og dermed familien. Da begge parter i parforholdet føler at jobbet er vigtigt, bliver det til et spørgsmål om hvem der først smider håndklædet ind i ringen.

Kan du kende denne situation? Vi har snesevis af eksempler på, hvordan sådanne dilemmaer mellem job og privatliv, der ikke bliver løst, giver stress – ofte med længerevarende sygdomsforløb som resultat.

I Wise Mind har vores psykologer gennem samtaler været med til at afdække disse dilemmaer og finde løsninger, som alle parter kan stå inde for. Nogle af de spørgsmål, der må stilles på arbejdspladsen er “Jeg har besvær med at få mit privatliv til at fungere ordentligt på den måde, som tingenes tilstand er nu – hvad kan jeg gøre, hvad er mine frihedsgrader?

Share Button