Frihed: At søge frihed kan betyde at rejse for at opleve ubundethed, selvstændighed og muligheden for at forme sin egen tilværelse uden begrænsninger eller forpligtelser.

Sikkerhed: At søge sikkerhed kan indebære at rejse til et sted, hvor man føler sig tryg og beskyttet, enten fysisk eller psykisk, og hvor man kan finde ro og stabilitet.

Kan man holde dig indespærret i et uaflåst rum

Mennesker er altid på vej et sted hen. De mennesker der har tryghed i sin tilværelse, fordi de har alt sat i system, og deres fremtid er sikret, er altid på vej ud mod at søge efter mere frihed. Andre mennesker har den store frihed, – ingen sikkerhed, – ingen snærende rammer, de er selvtilrettelæggere. Denne type mennesker er altid på jagt efter tryghed. Hvordan kan jeg sikre mig i perioder med svigtende arbejde? Hvordan kan jeg brødføde mig selv og min familie?

De to grundvilkår for at være i verden er frihed og tryghed, og de er meget afhængig af hvordan vi møder uforudsete forandringer i vores livsverden.

Hvis man sætter en gruppe mennesker ind i et rum, vil nogen mennesker, ret hurtigt, sætter sig ned og vente på instrukser. Andre vil begynde at undersøge rummet, – kikke i skabet, – se på inventar, tage i døren eller dørene. Kan man komme ud herfra? Hvem er du?

Hvis man i en organisation får samlet alt for mange tryghedssøgende profiler kan man risikere, at der opstår mangel på innovation og deraf afledt manglende fornyelse. Til gengæld ser man mange medarbejdere med lange ancienniteter.

En ny leder havde overtaget en gruppe introverte medarbejdere, som i rigtig mange år havde passet en ’kraftcentral’ som forsynede virksomheden med elektricitet, damp og trykluft. Medarbejdergruppen var gode trofaste, loyale og faglige kompetente medarbejdere. Den nye leder var frustreret over hans manglende succes med at skabe den nødvendige tilslutning til at indfører den nye teknologi. I ren frustration sagde han til gruppen; Jeg tror oprigtigt, at jeg ville være i stand til at spærre jeg alle sammen inde i et rum der ikke er låst, – for INGEN af jer har modet til at gå hen og tage fat i dørhåndtaget!

Denne bemærkning fremmede ikke ligefrem samarbejdet, – men efter en rum tid, og lidt ekstern psykologhjælp, indså gruppen at den ’gamle tryghed’ måtte skiftes ud med en mere proaktiv tilgang til fremtiden. Kan du genkende ovennævnte i jeres organisation?

Kan man skabe radikale ændringer, og samtidig have psykologisk tryghed?

Trofaste medarbejdere der elsker hverdagen, – elsker rutinerne, – elsker de gode kompetente kollegaer kan godt blive meget utrygge når forandringernes vinde blæser. Desværre oplever jeg at netop denne faggruppe ofte bliver svigtet i forandringsprocesserne. Det kan vi faktisk godt gøre bedre.

Vi har tit oplevet hvordan hele medarbejdergrupper bliver kastet ’under bussen’ i forandrings-processer, hvor man i den bedste mening ville ’empower’ medarbejderne. Man ønskede at gå fra en dagligdag hvor medarbejderne fik en ’arbejdsordre’ – og evt. en kort instruktion, og så var de faglige kompetente til at udfører den ønskede opgave. De skulle ikke prioritere, – de skulle ikke vurdere fagligheden, – de skulle ikke vurdere materiale og tidsforbrug, – de skulle blot udføre den pålagte opgave med den ønskede kvalitet, – inden for den forventede tid. Deres udsyn var som i situation A, – begrænset – men kendt.

Efter forandringen (Situation B) skulle medarbejderne selv gå ind på en computer og vælge en arbejdsordre som de så skulle udføre, blandt mange ordre. Hvilken én skulle de vælge? Hvilken tid mon det ville tage? Skulle der ekstern hjælp til? Skulle der rekvireres reservedele? Spørgsmålene var mange. Medarbejderne havde nu fuldt udsyn, – et udsyn de ikke tidligere havde, – eller var bekendt med. Tidligere oplevede medarbejderne at en leder gav den nødvendige instruktion, nu skulle de spørge om bistand fra en leder, hvis der var noget de var i tvivl om. Dermed blev ansvaret for opgaven vent rundt.

En sådan radikal forandring, eller frisættelse, som nogen vælger at kalde det, af de daglige arbejdsprocesser kommer tit med en uventet regning. Vi så i et eksempel et meget stort sygefravær og medarbejdere der gik ned med stress. Arbejdsmiljøet blev, modsat af det vi havde forventet, rigtig dårligt.

Efter kort tid måtte vi indrømme vi havde fejlet vurderingen af tryghed og det faktum, at mange medarbejdere havde arbejdet sådant hele deres arbejdsliv. Vi havde jo ikke i tilstrækkelig grad uddannet vores medarbejdere til en ny proces, hvor de skulle overtage rigtig mange funktioner, som jo tidligere var blevet udført af deres ledere. Denne ledelsesindsats blev pludselig tydelig. Vi måtte igen med at uddanne og træne vores medarbejdere i den nye form for arbejde (Situation C).

Frisættelse uden tilstrækkelig uddannelse og fokus på phronesis (de praktiske kundskaber) kan blive fatal.