Nyhedsbrevet for oktober 2017

Nyhedsbrevet for oktober 2017

Er ledledereneren sin egen værste fjende?

Når vi taler med eller direkte interviewer ledere, taler de tit om, at de sætter stor pris på værdier som åbenhed, risikovillighed, troværdighed, respekt og omsorg. Når vi så spørger til, hvad en god leder laver, får vi ord som planlægning, koordinering og kontrol.  Når vi så får mulighed for at iagttage de faktiske ledelsesgerninger er der mange eksempler på, at lederen ofte udfører handlinger, der direkte strider mod de udtalte intentioner. Hvorfor handler lederen i direkte modstrid med egne hensigter?

Det kan der sikkert være mange og forskellige grunde til, men én af disse grunde tror vi, er behovet for at præstere og levere. Det daglige pres på lederen om at opfylde budgetter og forecast er sammen med de mange uforudsigelige hændelser i markedet et pres mange ledere kan genkende. Mange ledere har desværre ikke indset, hvor vigtigt det er at skabe en rum for refleksion over egen ledelse i det daglige.

Når lederen er på toppen siger man de ”rigtige” ting og man lykkes ofte med at udføre handlinger, der stemmer overens med egne ønsker. Men når den ofte veluddannede leder er presset på egne ressourcer glider alle de tillærte (ikke naturlige) handlingsmønstre ofte i baggrunden. Medarbejderne oplever så et andet og svært genkendeligt billede af lederen. Når medarbejderen på den måde ser sin leder skifte karakter, opstår der en helt naturlig usikkerhed hos medarbejderen. Medarbejderens erfaring kan ikke længere bruges til at forudsige den nærmeste leders reaktioner. Når dette sker, skaber lederen en lille og ofte overset frygt og usikkerhed iblandt sine relationer.

Det er af afgørende betydning, at alle ledere bruger tid på at reflektere og lære af egne handlinger, også i pressede situationer. Da man aldrig ved, hvornår de opstår, er vores råd til at indføre en daglig vane om at reflektere over egen adfærd to gange i døgnet. Som leder må du aldrig være så presset, at du ikke har tid til at reflektere. Har du styr på dine refleksive rutiner?

 

DISC diamant

Analysens spændende anvendelsesmuligheder.

Når vi i Wise Mind anvender analyser af mange forskellige fabrikater og fra forskellige teoretiske platforme, er det ikke fordi, vi tror på, at man kan sætte det unikke menneske ind i en kasse. Vi tror heller ikke på, at vi kan få et menneske til at svare på nogle spørgsmål, og derudaf udlede at man er en bestemt type eller på anden måde tror, vi nu ved alt om mennesker. Faktisk vil vi godt advare jer mod de konsulenter, der forsøger at fremstå som eksperter i at analysere mennesker.

Hvad er det så, vi gør, når vi udvikler og sælger ydelser med disse værktøjer? Jo, vi bruger analyserne som et værktøj, og dermed er det vigtigt, at håndværkeren, der bruger værktøjet har de nødvendige kompetencer og indsigter i den menneskelige natur for at kunne anvende disse værktøjer ordentligt. Ordet ordentligt er velvalgt her. Vi skal være ordentlige, når vi arbejder med andre mennesker.

neo-pir

Når en person har udfyldt en analyse har vi en spændende mulighed for sammen med respondenten at diskutere analysens resultater. Sammen har vi nu en åben dialog om de påstande eller udsagn, analysen fremkommer med. Det er i denne dialog om resultatet, at vi kommer tættere på at lære et andet menneske at kende. Vi lærer aldrig alt om dette menneske. Der er aldrig en entydig sandhed. Der er i bedste fald en enestående mulighed for sammen med en respondent at skabe nogle nye fælles erkendelser om, hvordan man kan sætte ord på en bestemt adfærd eller nogle reaktionsmønstre.

Derfor er en analyse uden en dialog ikke noget, vi anbefaler. Der skal en dialog til, enten mellem den nærmeste foresatte eller som minimum en kollega. Når dette er sagt, er vores anbefaling alligevel ALTID at få udarbejdet profiler ved nyansættelser. Skal du ansætte en faglig medarbejder, har vi analyser, der matcher dette, men står du overfor at skulle ansætte en højtbetalt leder, vil vi på det varmeste anbefale, at der udarbejdes en psykologisk profil, som sikrer, at man får en dialog om ledelsesstil og personlig adfærd. Det synes vi faktisk, du skylder de medarbejdere, der skal udsættes for den pågældende leder. Vi har desværre konkrete eksempler på, at ledere med nogle uheldige karaktertræk er blevet ansat med stor skade til følge. I Wise Mind har vi analyser til flere forskellige formål.

Dit nye bestyrelsesmedlem.teambuilding

Fungerer din bestyrelse, som den skal? Hvornår har du sidst fået din bestyrelses arbejde evalueret? Har du overvejet at få skiftet ud i din bestyrelse?

Stiller du dig selv disse spørgsmål engang imellem? Det bør du nok gøre. En bestyrelse er en alt for vigtig enhed i en organisation til at blive behandlet ustruktureret og lemfældigt.  Vi vil gerne foreslå, at I får skabt en evalueringskultur for bestyrelsens arbejde, akkurat som mange også gør med den øvrige medarbejderstab.

De kompetencer, man skal bruge i en organisation, skifter også med organisationens udfordringer. De bestyrelsesmedlemmer, der var gode for 5 år siden, kan være en direkte hæmsko 5 år efter. Derfor foreslår vi en dialog basseret bestyrelsesevaluering engang om året. Vi har værktøjerne.

Inviter en Wise Mind konsulent på kaffe, – det koster ingen ting.

 

Share Button

Vi skal skabe den organisatoriske læring sammen….

Læring

Vi skal gøre erkendelserne sammen.

Den eneste læremester, der kan danne nye reaktioner i individet, er individets egne erfaringer, hævder den russisk psykolog Lev Vygotsky (Vygotskij), og han fremfører yderligere, at kundskab, der ikke bliver erhvervet gennem egen erfaring, slet ikke er kundskab.

Den tid, hvor man som leder bare ringer til en konsulent og beder om at få et problem løst, må og skal være fortid. En medarbejder kom og brokkede sig over, at vi som konsulenter ikke var mere styrende i processen. Efterfølgende har han undskyldt, og sagde, at de jo var vant til, at der kom en ekstern konsulent, som fortalte dem, hvad der var galt og hvad de skulle gøre ved det.

”Mogens, først var jeg sur på dig, nu kan jeg jo godt se, hvad det er, du har gjort ved os”.

Når vi som ledere i dag ønsker, der skal ske radikale forandringer i vores medarbejderes engagement og forretningsforståelse, må vi opgive tilgangen om, at det er os, som ledere, der kan give medarbejderne forståelse for forandringer. Vi har også et gammelt dansk ordsprog for dette fænomen: Man kan tvinge en hest til truget, men man kan ikke tvinge hesten til at drikke.

Inden for den moderne forskning har vi fundet en teoretisk tilgang, som vi kalder ”Deltagerstyret aktionsforskning”. Forsker og de involverede parter (feltet) skaber en fælles platform, hvor man beslutter sig for at forstå de normale sociale koder og normale magtrelationer, som er helt naturlige i hverdagens daglige drift. Gennem nye fælles erkendelser, som erhverves i et samspil af teoretisk indsigt kombineret med den oplevede praksis, skabes der nye prøvehandlinger (aktion) som efterfølgende danner grundlag for fælles refleksioner.

Med denne tilgang har vi set, at det ER muligt at ændre svære ting som f.eks. kultur og adfærd.

 

teamProblembaseret læring.

På Aalborg Universitet har man siden 1974 haft problembaseret læring som sit grundlæggende pædagogiske princip. Flere generationer af studerende på såvel gymnasier, fagskoler og universiteter arbejder i dag helt naturligt med den problembaserede tilgang. Alle disse mange deltagere er i dag den overvejende del af det danske erhvervsliv. Vores brede medarbejderstab er således uddannet til at være aktive i projekter, hvor man arbejder med en problembaseret tilgang. De er opdraget til involvering og engagering i fælles problemløsning.

Det faktum må og skal få vores ledere til at erkende at man som leder med stor fordel i langt større omfang kan medinddrage sine medarbejdere i de mange og helt nødvendige forandringsprojekter enhver organisation må indstille sig på i den kommende tid.

Kundskab, der ikke bliver erhvervet gennem egen erfaring, er slet ikke er kundskab.

I Wise Mind har vi mange års praktisk såvel som forskningsmæssig erfaring i at facilitere sådanne involverende processer.

 

Share Button

Et nyhedsbrev til refleksion…..

Refleksion

Kan man få sine penge tilbage, hvis man ikke overlever på en overlevelsestur?

I sommeren var jeg sammen med en række gæve erhvervsaktive mænd, og mellem vores mange anstrengelser på cyklerne i de Franske bjerge, kom vi også til at snakke service, eller mangel på samme. Det er meget interessant at opleve hvor forskellige forventninger til serviceniveauet sådan en flok mænd har. Der er altid nogle der ikke kan få service nok, og der er altid nogen er er tilfredse med en smule venlighed. Engang imellem blev disse dialoger gennemført om aftenen og under indtagelse af moderat alkohol. Det var i netop sådan en stund at sætningen kom; Kan man få sine penge tilbage, hvis man ikke overlever en overlevelsestur? En sådan sætning giver straks anledning til en mild og sund latter, men prøv lige at kikke nærmere på udsagnet.

Det udsagn har givet mig mange refleksioner i denne sommer. Hvis man er død, kan man jo ikke få sine penge retur, selv om en leverandørs forsikring skulle udbetale en erstatning. Er formålet med en overlevelsestur at man skal ”overleve” eller have en oplevelse? Hvad forventer man og hvad er målet? Nå, men vi grinede nu af den sætning flere aftner i træk.

 

Phd

Kultur er et produkt af menneskers handlinger.

Når mennesker optræder i organisatoriske sammenhænge skaber de sammen en fælles livsverden, som er den verden de sammen erkender. Denne livsverden er grundlaget for al vor praksis. Vi ser ting og personer (objekter og subjekter) i en stil, indbundet i de situationer de optræder i. Værdien af elementerne vi ser er værdi sat af os selv. Når vi er i sådanne kendte sammenhænge ser vi ofte ikke tingene som de er, men som vi opfatter dem. Denne organisatoriske intersubjektive fælles erkendelse om organisationen er ofte betegnet som kulturen. Gennem vores sprog bekræfter vi vores fordomme og fælles gjorte erfaringer, og efter et stykke tid stivner de, og vi tager dem for givet. Organisationer har forskellige, men ret bestemte måder at henvende sig på, og at tiltale hinanden på, forskellig, men bestemt opførsel. Organisationen er det sted vi selv skaber. Vi skaber vor tid, vore genstande og rum, vores sociale relationer.

Den organisatoriske livsverden er skabt af de subjekter der er i en given organisation. Denne oplevelse af hvordan det er at være i organisationen er i hovedet på organisationens deltagere, og derfor kan man sige at kulturen gør hjem hver dag til fyraften.

Gennem et forskningsprojekt har vi påvist at vi kan forandre en sådan kultur, og det endda på mindre end et år. Gennem deltagerinvolveret forandringsprocesser skabte vi i en konkret case så massive ændringer i deltagernes opfattelse af ledelsens handlinger og sammen skabte vi nye erkendelser om den ønskede kultur.

Hvis du/I vil høre mere om organisatoriske kulturforandringer, så kontakt os.

 

board-members

Bestyrelsesmedlemmets værdiskabelse.

Vi oplever desværre stadig rigtig mange organisationer, og mindre virksomheder, der ikke forstå at stille konkrete krav til dets bestyrelsesmedlemmer. Bestyrelsens værdiskabelse er der ikke mange der reflektere over, endsige drøfter eller måler.

Vi ser desværre en del der finder det nødvendigt at bestykke sin bestyrelse med advokater, revisorer og tidligere direktører. Det kan være helt på sin plads, men den bestyrelse i havde for 3 år siden, er den også den rigtige til at bistå med den udvikling i nu er i gang med?

Mange iværksættere forsømmer de muligheder en kompetent bestyrelse kan skabe for ens organisation. Om vi taler om generationsskifte eller udvikling, – der er alt for mange faldgruber, som man let kan komme uden om, med erfarne organisationsfolk i ens bestyrelse.

Der er nogle konkrete krav du skal stille til din bestyrelse:

1                                        Har din bestyrelse en passende diversitet på køn og alder?

2                                        Har de enkelte bestyrelsesmedlemmer konkrete kernekompetencer?

3                                        Har I alle de kompetencer i skal bruge i bestyrelsen?

4                                        Skaber hver enkelt bestyrelsesmedlem værdi, det kan være i form af nye kontakter, leads, tilgang til ny teknologi o.s.v.?

5                                        Fungere hvert enkelt bestyrelsesmedlem som en ordentlig ambassadør for din organisation?

I Wise Mind har vi et tilbud til dig. Få et udskifteligt bestyrelsesmedlem i din organisation. Wise Mind bestyrelsesmedlemmet kan udskiftes således at skal man diskutere strategi kommer der én der har den kompetence, og skal det være markedsføring, lean eller samarbejdsvanskeligheder, så har vi altid én der kan rådgive om netop det. Det kunne da være en spændende tilgang til bestyrelsesarbejdet. Er du frisk?

 

Share Button

Er du klar til sommeren ?

sommer_2017

Er du klar til sommeren?

Når vi ser vores kollegaer stresse rundt og beklage sig over ikke at kunne nå det hele, er det lige før man får den tanke, at det da godt nok er synd for dem at de skal på ferie. De der bliver tilbage i organisationen, skal pludselig til at varetage andre opgaver end dem de plejer. Det er godt nok synd for dem også. Hvad er det for et cirkus vi har gang i? Jeg talte med en englænder, som var totalt uforstående overfor, hvordan vi i Danmark har råd til at lukke landet ned i tre til fire uger. Serviceniveauet i Danmark går vildt ned i juli måned. Er det en naturlov at det skal være sådan, – og er det holdbart i længden?

Hvad betyder det, når en nation skal holde fri i de samme tre uger hvert år? Al ting bliver meget dyrere og mere besværligt. Og man kan se medarbejdere glæde sig til at komme tilbage til dagligdagen igen. Tænk dig, – der ER medarbejdere der ikke kan overskue at skulle holde fri sammen med deres familie!!

Er det ikke snart på tide at vi ude i vores organisationer arbejder med at få hele året til at hænge sammen, både af hensyn til vores ansatte, men så sandelig også af hensyn til vores kunder.? Et sommerhus i Blokhus koster ca. 50 % mere i leje i juli end i august. Er det mere værd at bo der i Juli?

Kom sommeren bag på dig igen i år?Årshjul

Det lyder mærkeligt, men vi oplever altså stadig at rigtig mange organisationer ikke har styr på de begivenheder, der skal gennemføres i løbet af et år.  Der er stadig mange organisationer der reagerer på sommerferie, budgetter, skat og moms m.m. som om at det er en overraskelse hver gang disse perioder opstår. Lederne kan slet ikke forstå, at det nu igen er Jul eller Sommer. Hvis de er så dårlige til at styre hændelser der følger en kalender, – hvordan mon så det er med at styre de nyopståede og uforudsete hændelser?

Lad nu dine medarbejdere selv styre sin ferieafvikling, og lad nu dine dygtige og velkvalificerede medarbejdere tage et medansvar. Opret nu en gruppe af medarbejdere som kan og vil tage et medansvar for årets gang i organisationen. Få nu styr på, at der er nogen der følger op på de strategiske indsatser.

En tradition er en flov undskyldning for en evig gentagelse af de samme dumheder. Dan Turéll

 

 BestyrelseFå nye kompetencer ind i din bestyrelse

Vi vil gerne endnu engang slå et slag for den kompetente bestyrelse. Din bestyrelse er dine ambassadører, og det er faktisk helt reelt at spørge dine bestyrelsesmedlemmer om de skaber værdi for organisationen. Hvad har hvert af dine bestyrelsesmedlemmer tilført af omsætning til din organisation? Hvis ingen, – hvorfor sidder de der så? Skaber de værdi for dig? Mange tror stadig at revisorer og advokater er gode at have i en bestyrelse. Har du behov for advokathjælp eller revision, – så køb det. Lad være med at tro, at denne personalegruppe nødvendigvis er gode til at udvikle din forretning. En organisationskonsulent med speciale i strategi og udvikling, vil i mange tilfælde give mere værdi og sparring til en ledelse, end f.eks. en advokat.

Når vi arbejder med strategi og organisationsudvikling arbejder vi meget ud fra den hypotese, at processen er vigtigere end resultatet. Det er fordi vi tror på, at medarbejdernes evne til at lære at være aktive i virksomhedens strategi, er vigtigere end det første resultat. Når vi har lært, at ALLE medarbejderes involvering gør en forskel, så kan vi senere forfine de strategiske indsatser. En organisation, der har lært at lære, er mere overlevelsesparat end én, der ikke kan lære nyt. Husk,-  hvad Darwin lærte os.  Den art der overlever er ikke nødvendigvis den klogeste, men snarere den der er bedst til at tilpasse sig.

Når alle virksomhedens medarbejdere involveres, så arbejdes der med de fleste relevante data, der er til rådighed i virksomheden. I en moderne virksomhed er det ikke nødvendigvis i topledelsen, der er de fleste valide data. Topledelsens udfordring er, at turde inddrage hele organisationen i sit strategiarbejde.  En aktiv og kompetent bestyrelse burde være enhver toplederes krav til den organisation vedkommende er ansat i, eller ejer. Hvad holder dig tilbage?

sommer

Alle WISE MIND konsulenterne vil gerne ønske alle vores kunder, samarbejdspartnere og trofaste læsere af vores nyhedsbrev en rigtig god sommer. Du skal vide at du ALTID kan komme i kontakt med din WIse Mind konsulent…..

 

Share Button

Når vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

InnovationNår vi tænker alt for traditionelt, kommer vi ikke nye steder hen.

I 1990´erne arbejdede rigtig mange ledere med et begreb, vi kaldte for BPR (Business Process Reengineering) som var opstået omkring indførelsen af de nye IT-teknologier. BPR betød, at man skulle til at tænke alternativt omkring sin forretningsmodel. ”Hvad kan din organisation tjene penge på, hvis det I producerer i dag skal være gratis for dine kunder?” Dengang var vi ikke vant til, at man fik ting gratis, ja faktisk var vi altid mistroiske, hvis nogen tilbød os noget gratis. Mange nye spændende tilgange til forretningsmodeller opstod i dette årti, og mange så alternative muligheder for at tjene penge. Der er ikke mange, der reelt set ønsker at eje en trykluftkompressor, hvis man kan nøjes med at købe den luft, den producerer. Vi ønsker ikke at eje en fotokopimaskine, hvis vi kan nøjes med at betale pr. kopi, vi tager. Mange servicekoncepter blev skabt. Senere begyndte vi at tale om ”Blue Ocean Strategy”, altså at skabe et marked som ikke var blodrødt af konkurrence. Hvordan kan vi skabe et produkt, som kan noget andet end alle de andre væsentlige produkter på markedet. Det mest kendte eksempel er her Ryan Air, som barberede al service og komfort væk, og derfor kunne sælge til en billig pris. Sådanne eksempler betyder, at vi skal øve os i at tænke anerledes.

En stor midtjysk industrivirksomhed havde en helt unik kompetence omkring at source en vigtig afgrøde, som vokser vildt i et meget begrænset område i Afrika. Afgrøden er af afgørende betydning for indtjeningen for virksomheden og således livsvigtig. Den indsamles i Afrika af kvinder og børn, fordi den er vild og således ikke dyrkes i plantager eller lignende. Eksperterne havde et år forudset, at den kommende høst ville blive katastrofal lav, og man frygtede således at komme til at mangle afgrøderne til fabrikken. Nu var gode råd dyre, hvad skal vi gøre? Med en god vestlig opdragelse og logik besluttede eksperterne sig for at sætte prisen pr. kg op, således at kvinder og børn kunne blive mere motiverede til samle de nødder op, der var. Hvad blev resultatet så? En kæmpe katestrofe… Det, man havde overset, var de lokales logik og indsigt i nødens funktion i det daglige hverdagsliv.  De lokale samlede nødder ind, indtil de havde 15 kr. pr dag til mad. De samlede ikke ind til opsparing eller forråd. Når de fik mere pr kg, behøvede de ikke at samle så mange nødder for at få 15 kr. Da man i stedet satte prisen pr. kg ned, fik man endnu flere nødder ind pr dag. Vores traditionelle måde at tænke på skygger for vores muligheder for succes.

I dag sælger vi det at tænke anderledes med et nyt konsulentord, som hedder   ”Disruption”, men vi har arbejdet med det i mange år.

 

Stress

Empowerment & Stress

Det er blevet meget populært at give medarbejderne ansvar for egne ressourcer, hvilket generelt er en super god idé. De tider, hvor man skal spørge en leder, om man må tage fri en formiddag eller en eftermiddag, er de fleste steder en svunden tid. Vi skal have tillid til vores medarbejdere og slippe kreativiteten løs. I en nylig offentliggjort analyse omkring medarbejderudvikling svarer 94 % af de adspurgte virksomheder (10.000 virksomheder i 140 lande), at det er essentielt at skabe fremtidens organisation, men kun 56 % føler sig godt rustet til den opgave. Vi tror desværre ikke på, at 56 % af vores virksomheder er godt rustet til at udvikle fremtidens organisation, – vi tror, at mange overvurderer sig selv, eller undervurderer opgaven. 86 % af de selv samme virksomheder svarer, at det er afgørende vigtigt at kunne tiltrække nye talenter, men igen 47 % mener, at de er klædt godt nok på til den opgave. 79 % mener, at én af de vigtigste opgaver i fremtiden er udvikling af medarbejderne – det tror vi også på og er forundret over at 21 % ikke mener det.

Desværre ser vi alt for mange gange, at organisatorisk udvikling bliver nedprioriteret, og der fuskes med medarbejdernes helbred og trivsel. Når man skifter fra micro management til uddelegering, skal man være sikker på, at de involverede medarbejdere rent faktisk formår at planlægge egne ressourcer. Vi ser desværre alt for mange overlevere i form af tid, for at kompensere for dårlig eller mangelfuld planlægning i andre ledelseslag. Når man på den måde empower de ansatte, uden at skitsere nogle klare regler eller forventninger, ser vi desværre alt for mange gå ned med stress, for ingen skal komme og kritisere én for ikke at levere.  

Man må ikke forvente, at ens medarbejdere opfører sig rationelt, faktisk er det meget mere sikkert at opfatte sine medarbejdere som det irrationelle element i organisationen. Ved dette må du gennem en dialog sikre dig, at vi er enige, om det vi gør, og at dine medarbejdere er i stand til at prioritere deres egen tid.

Share Button