Den reelle omkostning for en forkert beslutning i en organisation kommer som regel aldrig frem.

”Er du sikker på, at vi kan tjene penge på sådant et organisationsudviklingsprojekt?” spurgte en leder os forleden. Hvordan kan man måle indsatsen af et møde? Hvordan kan man måle det interne tidsforbrug for spildtid på grund af manglende information? Hvordan kan man måle de interne omkostninger ved forkert eller mangelfuld ledelse?

Gennem årene vi set mange sjove tilfælde af det man kan kalde ’en underlig konsekvens’ i organisationer, hvor man ellers tit har regler og systemer for alt muligt, stempelure, tøjregler, husregler o.s.v.

I sådanne organisationer har man fastsatte normer og regler for hvornår medarbejderne er sultne, og man har sågar regler for, hvornår man må ’stjæle’ en pause, – betalt af firmaet. Organisationens ledelse ved godt at disse uformelle pauser holdes, – og det accepterer man, bare man ved hvornår det er. At en medarbejder så bruger 3-4 gange den anvendte tid til pausen til at transportere sig til det autoriserede pausested er ukendte omkostninger. Man kan se medarbejdere gå fra en arbejdsopgave til en uformel pause, og så efterfølgende gå tilbage for at genoptage et job, som så efterfølgende er færdig 30 min efter. Medarbejderen har nemlig lært sig, – at såfremt den uformelle pause IKKE holdes på det accepterede tidspunkt, vil han få ubehageligheder hvis han formaster sig til at gøre arbejdet færdigt, – og så holde pausen når det er smartest.

Når man så ser virksomheder med ovennævnte kultur bestille ”konsulenter” fordi man vil til at driftsoptimere sin produktion, f.eks. ved indførelse af LEAN eller et andet fikst koncept, – så kan man spekulere over, om organisationen er klar over, hvad rigide systemer og gammeldags ledelse rent faktisk koster virksomheden hver eneste dag.

 

Er der stadig ledere der tror på endags mirakler?

4-6 gange om året får vi henvendelser som gerne lige vil købe en dags inspiration eller en dag til en konkret problemløsning. ”Vi har en dag, og vi vil gerne du kommer og fortæller om den eller den teori, fordi vi har problemer med x eller y” og i naturlig forlængelse sluttes så med en sætning om hvad det koster.

Tænk sig, der ER faktisk ledere der oprigtigt tror på at en dags ’underholdning’ kan skabe mirakler og løse samarbejdsproblemer. De har en vidensforbruger kultur. Der er stadig nogen der har den oplevelse at man kan drive en organisation som man passer en bil. Vi sætter den på værksted og får den fikset. Organisationer består altså af levende mennesker, og da ingen mennesker er ens, må det heraf følge at ingen organisationer er ens.  

Nogle ledere falder for fristelsen om at få en sportskendis eller bare en kendt til at komme og holde et foredrag. Kære virksomhedsledere, – det er ikke godt nok.

Når man arrangerer en læringsdag, ude af kontekst med det levede liv i organisationen, skaber man måske mere skade end gavn. Lad os antage at samarbejdet i en afdeling ikke er godt, eller der er nogle udfordringer omkring kommunikationen. Hvad tænker den medarbejder der oplever at blive kaldt ind til en læringsdag, og oplever en ekstern rådgiver eller kendis, stå og fortælle om en teori eller hvordan vedkommende løser problemer. Hvad sker der når dagen er omme? Hvad skal medarbejderen arbejde videre med? Tror vores leder virkelig at han kan skabe noget som helst med en konsulentdag?

Husker engang vi var ude og tale om motivation. Kunden havde udtrykkeligt anmodet om en dag i motivationens tegn. Vi viste den verdensberømte film FISH, fra Dansk Industri.  FISH-filosofien stammer fra USA, Pike Place Fish i Seattle, hvor nogle fiskehandlere stod på deres fiskemarked og kedede sig. Derfor begyndte de at synge i kor og kaste rundt med fiskene for at få en mere positiv tilgang til deres arbejde. Efter filmen fik vi en snak, dvs. vi forsøgte at få en dialog med deltagerne. Det gik ikke så godt. Efterfølgende tog en af deltagerne fat i mig og fortalte om svære samarbejdsproblemer med en af mellemlederne. ”Jeg er rystet over at de tror at de bare kan komme og tale om motivation, når det er leder x der er helt umulig at samarbejde med” Selv om den hændelse ikke er ny, så skræmmer den stadig.

Der er ikke noget så farlig som at levere en enkeltstående konsulentdag til en kunde. Din chance for succes er begrænset. Skal vi ikke sammen sætte os ned og arbejder på en plan om hvad du tror Jeres problem er, og hvordan vi sammen kan løse det over de næste 5-6 måneder? Brug dine sparsomme ressourcer på, at vi lave en langsigtet plan.

 

Er det budget tid nu?

Der er rigtig mange ledere der kæmper med budgetterne i denne tid. Skal vi forvente at Covid-19 vil påvirke vores organisation hele året, – eller skal vi lade som om den ikke er her? De tal du sidder og nørkler med, er de et produkt af driften og de strategiske tiltag vi besluttede lige efter sommerferien? Kan vi se at de indsatser vi besluttede i strategiplanen også afspejles i budgettet? Har du styr på pengene til kompetenceudvikling?  Hvis ikke, – tror du så at vi kommer i mål med den flotte strategiplan vi sammen med medarbejderne udarbejdede? Hvad mon der sker næste gang vi skal have strategidage, når medarbejderne oplever at vi ikke gør det vi har besluttet?

Budgetter er gætværk, men ikke kun gæt. Der er faktisk ting vi ved, – og der er ting der er besluttet, skal ske. Hvis du vælger at skære i dit budget, – hvad er det så der skal skæres væk? Er det julegaverne? Frugtordningen? eller tilsvarende personalegoder? Er det lederne der går 10 % ned i løn de næste seks måneder? Det er ikke let at få økonomien til at passe, slet ikke i en usikker tid.

Lav dine budgetter sammen med dine medarbejdere. Gør den transparent. Hvis hvad udfordringen er. Dem der ved hvor skoen trykker, – kan ofte se andre muligheder end dem er er lidt for langt væk fra processerne. Vis tillid, – og lad dem der var involveret i strategiprocessen få indsigt i budgettet, så kan man tage et ejerskab og skabe en mening om det der sker. Mennesker der kan se meningen med de overordnede handlinger er mere værdifulde end dem der lever i mørke.

Share Button