Ledere kan ikke motivere? Punktum.
Når en stor sportsmand/kvinde igennem lang tid yder en stor træningsindsats, er der som regel en meget stærk indre motivation for at yde netop den træningsindsats. Denne indre motivation stammer fra det enkelte individs livsverden, som er en unik lagring af individets levede liv i verden. Hvad der helt konkret har skabt denne stærke lyst til at præstere kan være svær at gennemskue. Der kan være tale om en søgning efter en forældres anerkendelse, eller bare et ønske om at vise en omverden at man kan drive det til noget.
Mange går med en gammel indlært opfattelse af at man kan motivere andre mennesker. Det betvivler jeg at man kan. Vi kan som mennesker blive inspireret af andre mennesker. Vi kan få lyst til at efterligne andre som vi ser op til. Derimod er motivationen noget vi skaber inde i os selv, for at nå de mål vi sætter os.
Et naturligt liv, som f.eks. en potteplante kan man passe godt eller mindre godt. Man kan skabe gode lys- og vækstbetingelser for planten, eller vi kan udsulte den med ifht. såvel lys som andre næringsstoffer. Uanset disse ydre forhold er det planten selv, der justerer om den vil gro eller gå til. Uanset hvor meget du råber efter planten har det ingen indflydelse. Nu har en plante jo ikke en bevidsthed (så vidt vi ved) og derfor kan den ikke på samme måde som et menneske reflektere over sine vækstbetingelser.
Den gode leder opmuntrer og inspirerer sine medarbejdere til at yde sit bedste, men det er altså ikke det samme som motivation. Den gode leder kan derfor også opleve at nogle medarbejdere gør det godt, og andre mindre godt, selv om de udsættes for den samme ledelsesstil og omsorg. Det ER fordi at det enkelte menneskes motivation er noget individet selv forvalter! Hvis lederen så ikke kan motivere, -hvad kan lederen så. Lederen kan inspirere, men desværre kommer nogle ledere også til at demotivere sine medarbejdere. Lederen kan ofte helt ubevidst inkompetent ødelægge medarbejdernes indre motivation. Prøv at tænk dig til en situation hvor vi i fremtiden fik lært alle vores ledere at undgå at ødelægge vores medarbejderes motivation. Tror du ikke det ville hjælpe lidt på trivslen ude i vores organisationer?

Viden eller produktions logik
Når vi arbejder med organisatorisk viden opleves ofte et behov for dokumentation og beskrivelser. En filosofi som især beskæftiger sig med de obligatoriske procesbeskrivelser er LEAN. Disse procesbeskrivelser skal sikre og dokumentere at man har styr på sine processer, hvilket giver rigtig god mening i mange funktionalistiske produktionsorganisationer. Men passer det også til en vidensorganisation?
Procedurebeskrivelser er amatørens støtteværktøj. Citat Olav Eikeland. En amatørbager gør brug af en bageropskrift, hvorimod en professionel madkunster kreerer sine fremstillinger ved hjælp af tillærte kompetencer. Har du nogen sinde set Nikolaj Kirk eller andre kokke i fjernsynet anvende en kogebog? Nej- vel? De udarbejder nok konkrete opskrifter med helt præcise ingredienser – for at den ønskede smagsoplevelse kommer. Rock’nRoll kokke laver ikke mad til andre/giver andre mulighed for det – Brdr. Price, Mette Blomsterberg anvender altid opskrifter – og benytter derefter kompetencer til finjustering. En opskrift er ikke det samme som en procesbeskrivelse.

Hvis man stadig vil insistere på at have detaljeret procesbeskrivelser skal man være opmærksom på at man derved betragter menneskene i organisationen som nogle der skal passe ind i et stort komplekst tandhjul, og dette menneske skal ikke være kreativ, men blot følge de instrukser der er. En sådan tilgang er rigtig fin i mange organisationer, men er din organisation en maskine, – eller en kreativ vidensorganisation? Det er altså vigtigt at man gøre sig nogle eksistentielle overvejelser inden man påbegynder at arbejde med at udvikle sin organisation. Hvad for en kultur har i behov for?

Hvor er jeres kultur, når medarbejderne er gået hjem?
I alle organisationer, store som små, støder vi på kulturbegrebet. Det er ofte italesat som noget udefinerbart og noget som en organisation har. Rigtig mange fejlslagne forandringsprojekter er igennem tiden blevet forklaret med en ”forkert” eller en ”syg” kultur. Kulturen har i mange år været betragtet som noget der lå uden for organisationens medarbejdere. Denne ældre uheldige tilgang har været med til at fastlåse mulighederne for at gøre noget radikalt ved den konkrete kultur.
Når der er opstået svig, eller andre former for svigt, ude i organisationer er det igen kulturen der har været noget galt med. Kulturen er ikke noget vi har, – det er noget vi gør, – og vi gør det igen og igen. Kulturen er noget mennesker gør sammen. Vi har igennem flere projekter fået et mere nuanceret billede af kultur, nemlig at den skabes i relationen mellem organisationens medlemmer. Og dermed går kulturen hjem når medarbejderne går hjem. Hvis man fik nogle nye medarbejdere til at møde ind mandag morgen, som ikke er de samme som gik hjem i fredags, vil man have ændret kulturen markant. Når vi bliver enige om dette, er der pludselig mange nye handlingsmuligheder for at få succes med vores forandringer. Hvis vi får skabt nogle nye fælles erkendelser omkring vores organisationskultur, gennem nogle sproglige processer, hvor vi får skabt et fælles sprog om det gode og det mindre gode ved vores kultur kan vi beslutte os for at ændre på tingenes tilstand. Kultur – det er noget vi ved noget om.