Kan din chef motivere dig?

Kan din chef motivere dig?

Ledere kan ikke motivere? Punktum.
Når en stor sportsmand/kvinde igennem lang tid yder en stor træningsindsats, er der som regel en meget stærk indre motivation for at yde netop den træningsindsats. Denne indre motivation stammer fra det enkelte individs livsverden, som er en unik lagring af individets levede liv i verden. Hvad der helt konkret har skabt denne stærke lyst til at præstere kan være svær at gennemskue. Der kan være tale om en søgning efter en forældres anerkendelse, eller bare et ønske om at vise en omverden at man kan drive det til noget.
Mange går med en gammel indlært opfattelse af at man kan motivere andre mennesker. Det betvivler jeg at man kan. Vi kan som mennesker blive inspireret af andre mennesker. Vi kan få lyst til at efterligne andre som vi ser op til. Derimod er motivationen noget vi skaber inde i os selv, for at nå de mål vi sætter os.
Et naturligt liv, som f.eks. en potteplante kan man passe godt eller mindre godt. Man kan skabe gode lys- og vækstbetingelser for planten, eller vi kan udsulte den med ifht. såvel lys som andre næringsstoffer. Uanset disse ydre forhold er det planten selv, der justerer om den vil gro eller gå til. Uanset hvor meget du råber efter planten har det ingen indflydelse. Nu har en plante jo ikke en bevidsthed (så vidt vi ved) og derfor kan den ikke på samme måde som et menneske reflektere over sine vækstbetingelser.
Den gode leder opmuntrer og inspirerer sine medarbejdere til at yde sit bedste, men det er altså ikke det samme som motivation. Den gode leder kan derfor også opleve at nogle medarbejdere gør det godt, og andre mindre godt, selv om de udsættes for den samme ledelsesstil og omsorg. Det ER fordi at det enkelte menneskes motivation er noget individet selv forvalter! Hvis lederen så ikke kan motivere, -hvad kan lederen så. Lederen kan inspirere, men desværre kommer nogle ledere også til at demotivere sine medarbejdere. Lederen kan ofte helt ubevidst inkompetent ødelægge medarbejdernes indre motivation. Prøv at tænk dig til en situation hvor vi i fremtiden fik lært alle vores ledere at undgå at ødelægge vores medarbejderes motivation. Tror du ikke det ville hjælpe lidt på trivslen ude i vores organisationer?

 

Viden eller produktions logik
Når vi arbejder med organisatorisk viden opleves ofte et behov for dokumentation og beskrivelser. En filosofi som især beskæftiger sig med de obligatoriske procesbeskrivelser er LEAN. Disse procesbeskrivelser skal sikre og dokumentere at man har styr på sine processer, hvilket giver rigtig god mening i mange funktionalistiske produktionsorganisationer. Men passer det også til en vidensorganisation?
Procedurebeskrivelser er amatørens støtteværktøj. Citat Olav Eikeland. En amatørbager gør brug af en bageropskrift, hvorimod en professionel madkunster kreerer sine fremstillinger ved hjælp af tillærte kompetencer. Har du nogen sinde set Nikolaj Kirk eller andre kokke i fjernsynet anvende en kogebog? Nej- vel? De udarbejder nok konkrete opskrifter med helt præcise ingredienser – for at den ønskede smagsoplevelse kommer. Rock’nRoll kokke laver ikke mad til andre/giver andre mulighed for det – Brdr. Price, Mette Blomsterberg anvender altid opskrifter – og benytter derefter kompetencer til finjustering. En opskrift er ikke det samme som en procesbeskrivelse.

Hvis man stadig vil insistere på at have detaljeret procesbeskrivelser skal man være opmærksom på at man derved betragter menneskene i organisationen som nogle der skal passe ind i et stort komplekst tandhjul, og dette menneske skal ikke være kreativ, men blot følge de instrukser der er. En sådan tilgang er rigtig fin i mange organisationer, men er din organisation en maskine, – eller en kreativ vidensorganisation? Det er altså vigtigt at man gøre sig nogle eksistentielle overvejelser inden man påbegynder at arbejde med at udvikle sin organisation. Hvad for en kultur har i behov for?

 

Hvor er jeres kultur, når medarbejderne er gået hjem?
I alle organisationer, store som små, støder vi på kulturbegrebet. Det er ofte italesat som noget udefinerbart og noget som en organisation har. Rigtig mange fejlslagne forandringsprojekter er igennem tiden blevet forklaret med en ”forkert” eller en ”syg” kultur. Kulturen har i mange år været betragtet som noget der lå uden for organisationens medarbejdere. Denne ældre uheldige tilgang har været med til at fastlåse mulighederne for at gøre noget radikalt ved den konkrete kultur.
Når der er opstået svig, eller andre former for svigt, ude i organisationer er det igen kulturen der har været noget galt med. Kulturen er ikke noget vi har, – det er noget vi gør, – og vi gør det igen og igen. Kulturen er noget mennesker gør sammen. Vi har igennem flere projekter fået et mere nuanceret billede af kultur, nemlig at den skabes i relationen mellem organisationens medlemmer. Og dermed går kulturen hjem når medarbejderne går hjem. Hvis man fik nogle nye medarbejdere til at møde ind mandag morgen, som ikke er de samme som gik hjem i fredags, vil man have ændret kulturen markant. Når vi bliver enige om dette, er der pludselig mange nye handlingsmuligheder for at få succes med vores forandringer. Hvis vi får skabt nogle nye fælles erkendelser omkring vores organisationskultur, gennem nogle sproglige processer, hvor vi får skabt et fælles sprog om det gode og det mindre gode ved vores kultur kan vi beslutte os for at ændre på tingenes tilstand. Kultur – det er noget vi ved noget om.

 

Share Button

Velkommen tilbage fra sommeren

 

Strategihjulet

 Så er den sommerferie vel overstået – og hold da helt op for en af slagsen.

Men nu er det ikke for at ødelægge den gode sommerstemning, men i august er der rigtig mange der begynder at udarbejde de strategiske indsatser for 2019 strategien. Hvilke indsatser er gået godt de første 6 måneder, og hvilke skal vi have fornyet fokus på. Der er mange der har indset at det er vigtigere at arbejde med indsatserne end målene. Det er det fordi indsatserne kommer før resultaterne. Så ved vi allerede nu, at de indsatser vi har planlagt ikke er gennemført, ja – så behøver vi ikke vente på resultaterne. Et strategi årshjul hjælper dig med at sikre sammenhængen mellem strategien – indsatserne – budgetterne – MUS samtalerne. Strategi er noget vi arbejder med hele året, og ikke noget der tages frem til budgetmøder og andre særlige lejligheder. Uden strategi er du som en spøgelses bilist på motorvejen.

 

 

“Det var ikke særlig klogt sagt, Plys” sagde Grislingen. Peter Plys; ”Det var klogt, da det var inde i mit hoved, der må være sket noget på vejen ud.”

På mit kontor har jeg to flotte figurer af Peter Plys og Æslet. De er en gave fra nogle studerende som syntes jeg skulle have dem i afskedsgave. Begrundelsen var, at nogle af de bedste ting de havde tilegnet sig i mine forelæsninger var at de fleste teorier ofte forklares og anvendes optimalt, hvis man kan knytte en metafor eller historie på dem. Ingen er bedre til at skabe smil og refleksion end netop Peter Plys og det persemistiske æsel. Når vi skal arbejde med vores personlige udvikling, og læring, er det vigtigt at mærke efter og forholde os kritisk til det nye. Det er ikke alt nyt der også er godt. Det er tit bare nyt. Vi skaber ofte bedst de nye erkendelser hvis vi kan sætte nogle billeder på.“Det er klogt at spørge nogen, hvad man leder efter, før man begynder at lede efter det.“ Når vi er ubevidste inkompetente kan vi ikke spørge om hjælp. Har du nogle gode sparringspartnere omkring dig og din virksomhed?

 

Når alt er imod dig – skal du stoppe op!

Efter en god herrefrokost skulle sønnens far hjem. Sønnen følger faren ned til bilen og de tager afsked med hinanden. Sønnen begynder at rydde op, og kort efter tager han plads i sofaen og lytter til lidt radio. Efter en kort stund afbrydes programmet af trafikradioen der fortæller om en spøgelses bilist på netop den strækning faderen skulle ud på. Sønnen ringer straks til faren og fortæller om en mulig spøgelses bilist, hvortil faderen straks udbryder; – sagde du én spøgelses bilist – der er fanme da mange!

Når du begynder at opleve at alle andre end dig agerer dumt eller alle andre er forkert på den, er det måske en tanke værd at stoppe op og overveje om der evt. er noget i din adfærd der trænger at blive ændret. Vi kender sikkert alle den negative person i  omgangskredsen, som ser alle andre som mere heldige end sig selv, eller den gamle sure mand, der altid er utilfreds med alt. De suger al vores energi ud. De bliver til sidst isolerede fordi ingen bryder sig om dem mere.

Det er altid en rigtig god idé at prøve at kikke lidt indad når man oplever at tingene ikke lige går ens vej. Det er ikke et nederlag at se efter lidt bistand til den personlige udvikling, det ender med at blive et nederlag hvis du ikke tager en proaktiv beslutning om udvikling.

 

Share Button

Alle Wise Mind konsulenterne ønsker vores mange læsere en rigtig god sommer – og så lige lidt at reflektere over.

Hvorfor skal vi lave om på det- det har jo tjent os godt i mange år.                                                                                                  

Når noget virker rigtig godt, og i mange år, kan det godt være svært at se den langsomme nedslidning der gør at tingene pludselig ikke tjener dig mere. Vi kan nemt sidde under parasollen og nye solen og udsigten over havet, men tingene uhindret falder ned om ørene på os.

Den gamle skibsreder Hr. Møller havde et begreb kan kaldte ”Rettidig omhu”  – og med dette mente han at man løbende skulle vurdere om ens driftsapparat var gearet til at modstå de stadig nye udfordringer. Desværre oplever vi mange gange at blive tilkaldt når hjulet ER brækket af. Vi vil så gerne ind og hjælpe dit lederskab og din organisation inden du bliver fyret, – og/eller der sker større skade. Vi skal huske at når det kommer til mennesker har vi en pligt til at gøre os umagen.

Brug nu sommeren til at reflektere over om du har styr på din organisation. Er i rustet til den skærpede konkurrence omkring tiltrækning af arbejdskraft? Har I styr på Jeres miljøbelastning? Er strategien implementeret ude ved hver eneste medarbejder? Har I den rette kultur hos Jer?

 

Kultur er noget vi giver til hinanden – ikke noget vi har. 

I en Ph.d.-afhandling fra Aalborg Universitet (2016) kommer Mogens Sparre med den påstand at kultur ikke er noget vi har udenfor det enkelte individ. Han påstår at kulturen går hjem hver dag til fyraften, og dermed er kulturen placeret i de subjekter der er i organisationen. Som en slags Social Symbiose hægte det enkelte individ sig på en adfærd og omgangstone som en stor mængde af organisationens medarbejdere gør brug af. Der er tale om en Symbiose fordi nye, såvel som gamle, oplever at et flertal har en bestemt adfærd, som individet så tolker på. Nogle mennesker er hurtige til at læse og forstå en kultur, og andre finder det mere vanskeligt. De falder godt ind og finder sig godt til rette. For andre der finder det svært at aflæse kulturen kan man opleve at de hurtigt søger nye udfordringer uden for kulturen.

Det faktum at kulturen kommer til udtryk som en Social Symbiose i organisationen betyder at man som leder faktisk kan gøre noget ved sin kultur. Medarbejdernes erkendelse om kulturen og de heldig og uheldige konsekvenser kan igennem en Aktionsforsknings proces bringes frem i lyset, og vi er påbegyndt en radikal kulturforandring.

Kontakt os – vi har forstand på det.

En konflikt er meget ofte et tegn på bristede forventninger til fremtiden

Mange ledere har der rigtigt svært med konflikter. Kulturelle tilpasningskonflikter kan være blandt disse. Andre konflikter kan være mere strukturelle eller personlige. Er der noget der er værre end konflikter? Ja – ingen konflikter som følge af resignation er langt værre. Så længe der er nogen der gider kæmpe for tingenes tilstand, er der håb. Hvis man bliver apatiske og ligeglade, er man virkelig ude i alvorlige problemer. 

I enhver konflikt er der en masse uforløst energi, som den dygtige leder formår at kanalisere om til motivation og fremdrift. Du skal turde konfrontere konflikterne og vende energien over i  fremgang og udvikling. Du må ALDRIG blive bange for konflikterne.

Du skal vide at der er flere tilgang til at konflikterne opstår. Vi taler ofte om at rammevilkårene eller strukturerne kan skabe konflikter. De skal løses på én måde. Så er der individets interne konflikter, – de skal løses på en anden måde. Endelig er der konflikterne imellem en eller flere medarbejdere, – som så skal løses på en helt tredje måde. Anvender du samme konfliktstil til alle tre begår du alvorlige fejl, og det kan du faktisk ikke være bekendt. Husk – det er forbudt at gå på arbejde med ondt i maven. DU har handlingspligt.

 

RIGTIG GOD SOMMER FRA OS ALLE I WISE MIND

Share Button

Persondataforordningen igen igen igen…..

Persondataforordningen.

Ikke siden de glade 80ére hvor vi alle skulle kvalitets- og ISO-certificeres, har man oplevet mere hysteri og cover-your-ass aktioner. Alle virksomheder skriver rundt og fortæller, at man ikke skal være nervøs og at man ikke behøver at gøre noget, for nu har de gjort noget. Dermed har de opnået samtykke – eller har de? Vores mange modtagere af vores nyhedsbreve har oprindeligt accepteret, at vi kommer til postkassen hver måned, og det er rimeligt let at melde sig fra. Ingen hokuspokus og ingen ting du eller vi skal gøre. Tak fordi du stadig gider læse vores månedlige refleksioner.

 

Når mennesker fortæller.

Når vi skal fortælle et menneske noget, er det helt normalt, at man reducerer lidt af den fulde fortælling, for at skærpe fortællingen og for at skabe et klarere budskab. Når jeg som barn kom forbi et bestemt sted i Hedensted, hvor der lugtede fælt, sagde min far altid, ”derinde omdanner de døde dyr til sæbe”. Det har jeg så fortalt mine børn og børnebørn siden. Problemet er bare, at det ikke er tilfældet. Det er en skrøne, at der er døde dyr i sæbe.

I Aarhus er der en stor fabrik, der producerer vegetabilsk olie fra palmekerner. Aarhus Oliefabriks anlæg producerede tidligere oliekager til landbruget ved udpresning af olie fra palmekerner. Udvindingen af planteolie fra frø, nødder og frugtkerner udgør grundstammen i produktionen på Århus Oliefabrik, i folkemunde kaldet ”oliemøllen”. Alle omtaler fabrikken som Oliemøllen, selv om den ALDRIG har heddet nogle med Mølle eller Oliemøllen. Fabrikken blev etableret i 1892.

Jeg har en jakke produceret af gamle læderjakker. Foret er lavet af plastprodukter som genbrugsvandflasker, og lynlåsen er produceret med materialer fra gamle øldåser. Hver jakke sparer kloden for en masse CO2 og vandforbrug. 98 % af jakken er genbrug.

(https://www.betterworldfashion.com)

Ovennævnte fortællinger er eksempler på Story Telling og på hvordan man skaber fortællinger, der skaber mening hos dem, der får dem fortalt. Det er et stærkt virkemiddel til at skabe billeder af virkeligheden. Desværre er de sjældent 100% sande eller fuldstændige. F.eks. er der ikke KUN gamle øldåser i lynlåsen på jakken, Aarhus Olie hedder ikke Oliemøllen og DAKA laver altså ikke sæbe.

Alligevel er sådanne fortællinger stærke og med til at skabe billeder inde i hovedet på mennesker. Netop nu er vi i gang med et spændende aktions forskningsprojekt med deltagere fra Dansk Landbrug, og der vil vi gerne skabe en ny fortælling om Dansk Landbrug. Deltagerne har en drøm om at vende den ofte negative fortælling til den rigtige fortælling som reelt er, at Dansk Landbrug er i verdenseliten, når vi taler om cirkulær økonomi og udnyttelsen af symbiosen mellem naturen og det naturlige kredsløb. Men når man ved så meget, som de gør om virkeligheden, kan det være svært at fortælle den levende ”Story Telling”, som kan være med til at skabe nye billeder af Dansk Landbrug. Men vi arbejder på det.

 

Fællesskab – søgen efter tryghed?

Som illustreret i ovennævnte har ord betydninger. Enkelte ord har for mange nogle særlige betydninger. Et eksempel på et sådant ord er ”Fællesskab”. Mennesket søger relationer med andre mennesker, og ingen bryder sig om at blive ekskluderet fra fællesskabet. Fællesskabet er et godt sted at være, og for mange skaber det tryghed. Vi føler, at fællesskabet altid er godt for os.

Når vi indgår i sådanne fællesskaber, indordner vi os (ofte helt ubemærket) omkring nogle gensidige forpligtigelser eller ligefrem regler. Det har altså altid en pris at være medlem af et fællesskab. Nogle gange er prisen ubetydelig, ja tilmed usynlig, men prisen betales i frihedens valuta. Du opgiver således din autonomi, retten til at være dig selv mod at modtage fællesskabet. At gå glip af fællesskabet er ofte ensbetydende med at gå glip af sikkerheden og trygheden. Dualiteten mellem sikkerhed og frihed er tæt forbundet med fællesskab eller individualitet. Når du vælger at indtræde i et fællesskab, kan du ikke kræve forsat fuld frihed og autonomi. Er alle dine netværk og fællesskaber prisen værd?

 

Profilanalyser eller mavefornemmelse?

For ganske nylig talte vi med nogle unge mennesker som netop havde gennemgået et lederudviklingsforløb. En formel uddannelse med eksamen. En uddannelse hvor de var blevet introduceret for flere typer at adfærdsanalyser.

Skaber de værdi, sådanne analyser? Ja da, helt bestemt, svarede den unge mand.

Har du nogen sinde stødt på en sådan analyse i forbindelse med en ansættelse i landbruget?  Nej.    

Hvorfor tror du ikke, at nogen af de mange unge landmænd, der er blevet uddannet de sidste 10 år bruger disse analyser, når vi nu er enige om, at de skaber værdi? Det er nok på grund af prisen, – de er jo lidt dyre?

Ovennævnte dialog illustrerer, at mange stadig har svært ved at bruge ressourcer på ansættelsesprocedurerne. Når en maskine går i stykker eller gør knuder, ringer man uden refleksion efter en specialist. Det forholder sig anderledes, når det handler om mennesker. Så tager vi forhammeren og mavefornemmelsen frem. En sådan analyse hos Wise Mind koster omkring 2.700,- kr. Hvad koster en fejlansættelse? Vil du stadig påstå en analyse er dyr, hvis vi fortæller dig at du kan spare mere end én fejlansættelse?

Kontakt os i dag, og lav en aftale.

Share Button

Vi skal til at lære at fejle med vilje…….Wise Mind nyhedsbrevet for maj månede.

Produktiv fejling.

Når man skal se på, hvordan vi lærer i dagens erhvervsliv, må vi prøve at forstå, hvad det er, vi gør. Forestil dig, at du fortæller et ungt menneske, der gerne vil lære snedkerfaget, at vedkommende først lige skal gå ud og lære noget om geometri. Derefter skal vedkommende lære noget om matematik og nu vi er i gang, så kan det også være gavnligt at lære noget om materialelære. Når du kan det, så er du velkommen til at komme og søge igen.
Sådan har vi aldrig arbejdet inden for de traditionelle håndværk. Her har vi taget de unge mennesker ind i den lærende kontekst, som en dagligdag jo er. Her er der så sket en langsom, men sikker introduktion til de færdigheder, der er en forudsætning for at kunne udøve et håndværk. De ting, der skal læres, læres i en praksis og af en erfaren læremester. Fejl bliver en del af læringsprocessen. På en stor smedevirksomhed var den yngste lærling blevet kaldt ind til mester for en forventet skideballe. Lærlingen havde været skødeløs omkring fastgørelsen af et emne, hvilket havde resulteret i, at et dyrt værktøj var blevet beskadiget. Lærlingen frygtede at blive fyret. Hospitalsvæsenet har på den måde lært rigtig meget, der er noget der hedde UTH – utilsigtede hændelser, de gennemgås og læres af, det har betydet et kvalitetsløft i hospitalsvæsenet – en god praksis som mange ville kunne implementere
”Fyres – ikke tale om knægt, nu har jeg jo lige brugt et stort beløb på din uddannelse, og nu ved jeg, at det aldrig sker igen”, svarede den kloge mester.
Den anerkendte indiske forsker Manu Kapur har gennemført noget meget spændende forskning omkring hvad læring er, og hvordan forskellen i læringen er, når man henholdsvis bliver instrueret eller bare selv skal lære sig ind i et felt. En af hans meget spændende konklusioner er, at når han skelner mellem problemløsende instruktion (vi skal lære af vores fejl) og så den direkte instruktion før udførelse, så er det markant, at instruktion efter fejl er den klart bedste læringsform. Og så stiller han spørgsmålet: Hvorfor vente på at disse lærerige fejl skal opstå? Han opfordrer til at se på, hvordan vi oplærer vores medarbejdere ude i organisationerne. Hvad gør I ved dem, der fejler ude ved jer? Har dine medarbejdere ret til at fejle?

Brugbar dumhed.

Alvesson & Spicer skrev i 2012 en spændende artikel om ”Brugbar dumhed” (Functionel stupidity) ude i vores organisationer. Brugbar dumhed er et spændende begreb, som illustrerer, at der er en del handlinger, som foregår helt ureflekteret, og da de øjensynligt ser ud til at virke, er der ingen, der stiller spørgsmålstegn hertil.
Alvesson & Spicer definere funktionel dumhed som manglende evne og/eller uvilje til at bruge kognitive og refleksive kompetencer i andet end snævre og afgrænsede områder. Det indebærer manglende refleksioner og manglende vilje til at kræve eller give mening og begrundelse for konkrete handlinger og på den måde undlade at sammenflette elementer af motivation og følelser i handlingerne.
I mange tilfælde kan funktionel dumhed rent faktisk give positive resultater i form af betydelige fordele til organisationer og medarbejdere. Når en organisations medlemmer er ”funktionelle dumme” gør de bare, hvad de bliver beordret til. Der stilles ikke krav om forklaring eller engagement i arbejdet. I mange organisationer kan det være eftertragtet, at medarbejderne indtager en sådan meget lidt engageret indstilling. Men denne tilgang er nok ved at uddø i forhold til, at de nye generationer kræver en mening med jobbet.
De kommende generationer på arbejdsmarkedet og nogle af dem, der allerede er der nu, vil kræve transparens, synlig retning og et værdigrundlag, som de kan identificere sig med. Innovation og kreativitet ikke har gode vilkår i organisationer med tydelige spor af funktionel dumhed.  Er du ”beriget” af funktionel dumhed i din organisation?

 

Organisationer består unikke individer.
Wise Mind konsulenterne er så privilegerede at blive inviteret ud i mange spændende organisationer. Om det er for at arbejde med Værdibaseret Salg, Strategiudvikling, Lederudvikling eller noget helt andet er ikke afgørende for vores tilgang, men det er de unikke individer vi møder i vores processer. Nogle forskere mener, at man ikke kan have tillid til en organisation, men man kan have tillid til en personlig relation. Hvorfor mon Spar-købmanden er begyndt at sætte personnavne på? Du handler ikke med Spar-købmanden, – du handler med ”Niels”.
Det er afgørende for at opnå succes med konsulenter at alle parter er opmærksomme på de forskellige personligheder der er i spil i enhver relation. Hos Wise Mind gør vi brug af dialogværktøjer, som skaber bedre erkendelse om hvem vi hver især er.
Konsulentbranchen er desværre en ret broget samling af eksperter, og det er ikke alle der kalder sig ekspert der også er det. Check uddannelsesniveauer hos dem du overvejer at arbejde sammen med, og tag så en kop kaffe med konsulenten. Har du tillid til konsulenten?
Der er altid en Wise Mind konsulent i din nærhed – hvad med at invitere en på kaffe?

Share Button