Vi skal til at lære at fejle med vilje…….Wise Mind nyhedsbrevet for maj månede.

Vi skal til at lære at fejle med vilje…….Wise Mind nyhedsbrevet for maj månede.

Produktiv fejling.

Når man skal se på, hvordan vi lærer i dagens erhvervsliv, må vi prøve at forstå, hvad det er, vi gør. Forestil dig, at du fortæller et ungt menneske, der gerne vil lære snedkerfaget, at vedkommende først lige skal gå ud og lære noget om geometri. Derefter skal vedkommende lære noget om matematik og nu vi er i gang, så kan det også være gavnligt at lære noget om materialelære. Når du kan det, så er du velkommen til at komme og søge igen.
Sådan har vi aldrig arbejdet inden for de traditionelle håndværk. Her har vi taget de unge mennesker ind i den lærende kontekst, som en dagligdag jo er. Her er der så sket en langsom, men sikker introduktion til de færdigheder, der er en forudsætning for at kunne udøve et håndværk. De ting, der skal læres, læres i en praksis og af en erfaren læremester. Fejl bliver en del af læringsprocessen. På en stor smedevirksomhed var den yngste lærling blevet kaldt ind til mester for en forventet skideballe. Lærlingen havde været skødeløs omkring fastgørelsen af et emne, hvilket havde resulteret i, at et dyrt værktøj var blevet beskadiget. Lærlingen frygtede at blive fyret. Hospitalsvæsenet har på den måde lært rigtig meget, der er noget der hedde UTH – utilsigtede hændelser, de gennemgås og læres af, det har betydet et kvalitetsløft i hospitalsvæsenet – en god praksis som mange ville kunne implementere
”Fyres – ikke tale om knægt, nu har jeg jo lige brugt et stort beløb på din uddannelse, og nu ved jeg, at det aldrig sker igen”, svarede den kloge mester.
Den anerkendte indiske forsker Manu Kapur har gennemført noget meget spændende forskning omkring hvad læring er, og hvordan forskellen i læringen er, når man henholdsvis bliver instrueret eller bare selv skal lære sig ind i et felt. En af hans meget spændende konklusioner er, at når han skelner mellem problemløsende instruktion (vi skal lære af vores fejl) og så den direkte instruktion før udførelse, så er det markant, at instruktion efter fejl er den klart bedste læringsform. Og så stiller han spørgsmålet: Hvorfor vente på at disse lærerige fejl skal opstå? Han opfordrer til at se på, hvordan vi oplærer vores medarbejdere ude i organisationerne. Hvad gør I ved dem, der fejler ude ved jer? Har dine medarbejdere ret til at fejle?

Brugbar dumhed.

Alvesson & Spicer skrev i 2012 en spændende artikel om ”Brugbar dumhed” (Functionel stupidity) ude i vores organisationer. Brugbar dumhed er et spændende begreb, som illustrerer, at der er en del handlinger, som foregår helt ureflekteret, og da de øjensynligt ser ud til at virke, er der ingen, der stiller spørgsmålstegn hertil.
Alvesson & Spicer definere funktionel dumhed som manglende evne og/eller uvilje til at bruge kognitive og refleksive kompetencer i andet end snævre og afgrænsede områder. Det indebærer manglende refleksioner og manglende vilje til at kræve eller give mening og begrundelse for konkrete handlinger og på den måde undlade at sammenflette elementer af motivation og følelser i handlingerne.
I mange tilfælde kan funktionel dumhed rent faktisk give positive resultater i form af betydelige fordele til organisationer og medarbejdere. Når en organisations medlemmer er ”funktionelle dumme” gør de bare, hvad de bliver beordret til. Der stilles ikke krav om forklaring eller engagement i arbejdet. I mange organisationer kan det være eftertragtet, at medarbejderne indtager en sådan meget lidt engageret indstilling. Men denne tilgang er nok ved at uddø i forhold til, at de nye generationer kræver en mening med jobbet.
De kommende generationer på arbejdsmarkedet og nogle af dem, der allerede er der nu, vil kræve transparens, synlig retning og et værdigrundlag, som de kan identificere sig med. Innovation og kreativitet ikke har gode vilkår i organisationer med tydelige spor af funktionel dumhed.  Er du ”beriget” af funktionel dumhed i din organisation?

 

Organisationer består unikke individer.
Wise Mind konsulenterne er så privilegerede at blive inviteret ud i mange spændende organisationer. Om det er for at arbejde med Værdibaseret Salg, Strategiudvikling, Lederudvikling eller noget helt andet er ikke afgørende for vores tilgang, men det er de unikke individer vi møder i vores processer. Nogle forskere mener, at man ikke kan have tillid til en organisation, men man kan have tillid til en personlig relation. Hvorfor mon Spar-købmanden er begyndt at sætte personnavne på? Du handler ikke med Spar-købmanden, – du handler med ”Niels”.
Det er afgørende for at opnå succes med konsulenter at alle parter er opmærksomme på de forskellige personligheder der er i spil i enhver relation. Hos Wise Mind gør vi brug af dialogværktøjer, som skaber bedre erkendelse om hvem vi hver især er.
Konsulentbranchen er desværre en ret broget samling af eksperter, og det er ikke alle der kalder sig ekspert der også er det. Check uddannelsesniveauer hos dem du overvejer at arbejde sammen med, og tag så en kop kaffe med konsulenten. Har du tillid til konsulenten?
Der er altid en Wise Mind konsulent i din nærhed – hvad med at invitere en på kaffe?

Share Button

Nyhedsbrevet for April 2018

Man undres –

engang imellem over lederes ageren på de sociale medier. Ville du skrive et indslag på f.eks. LinkedIN og bede om et godt råd til en aktieinvestering? Hvor seriøs skal man tage en leder der spørger efter anbefalinger til en organisationsudviklingskonsulent? Er der nogen der kan anbefale en god leverandør til et lederudviklingsforløb? Hvad fortæller sådant et opslag dig?


Nå, – men nu var det så netop sådant et opslag der fik mig til at reflektere lidt. Man rigtig mange anbefale organisationer eller konsulenter som man selv har en klar relation til. Enkelte var sågar selv ansat i den enhed som man anbefaler. Hvad siger det dig? Kunne man ikke forvente at en reel kunde fortalte, at de netop havde haft gode erfaringer med en bestemt leverandør?
Undskyld mig, men i mit perspektiv er det lidt useriøst at sætte sin organisations fremtidige vækst og velfærd til åbent skue på de sociale medier. Har du ikke et velfungerende netværk der kan anbefale en leverandør? Er det fordi du ikke gider at få nogle seriøse bud fra nogle af de mange udbydere? Eller er det bare fordi du gerne vil slippe billigst muligt? Hvad tænker dine medarbejdere der læser dit opslag?


I mit perspektiv er samarbejdspartnere til organisatorisk udvikling af afgørende betydning for min succes. Derfor skal jeg være meget grundig omkring udvælgelsen af en sådan leverandør. Er der et fornuftigt uddannelsesmæssigt fundament, eller er der tale om en tillært kompetence? Er leverandøren medlem af en fornuftig interesseorganisation som f.eks. Managementrådgiverne ved DI?
Man skal tage sin medarbejderes liv seriøst, og dermed også sin organisation. Man skylder at gøre sig umagen med det man gør. Det kan være at man begår fejl, men i det mindste ved man at man gjorde et fornuftigt forarbejde.

 

 

Når vi arbejde med salg?
Salg er ikke en videnskab. Salg er en proces, som nogen bare er rigtig god til, og andre knap så gode. De fleste salgsuddannelser forsøger at samle alle de gode ideer op, og så formidler man dem. Andre har konkrete værktøjer til støtte for salgsprocessen. Et sådant værktøj kan være et ”Værdisalgshjul”. Et elektronisk værdisalgshjul er din tilgang til en fælles salgsproces og dermed et fælles sprog omkring salg. Wise Mind har en salgsuddannelse som bygger på nogle grundlæggende udsagn. Vi kalder dem vores grundlæggende antagelser og der er 6 af dem.


Vores 6 grundlæggende antagelser:Værdisalg
• Mennesker handler med mennesker og ikke med organisationer
• Alle mennesker er unikke individer med en egen selvstændig livsverden
• Organisationer der består af unikke mennesker er selv unikke
• Man sælger ikke et fysisk produkt, men sælger det kunden har i hovedet om produktet
• Mennesker træffer emotionelle beslutninger men argumenterer med rationelle argumenter
• Mennesker vil altid forsøge at optimere sin egen situation


Disse antagelser danner grundlaget for det vi arbejder med når vi arbejder med salgstræning. Processen er så understøttet af en systematik der gør at alle i organisationen arbejder med den samme indstilling til forberedelse og gennemførelse af et salg der skaber værdi for såvel kunde som leverandør. Vil du have en demonstration, så kontakt os.

 

Kædernes kamp

Denne overskrift handler ikke om butikskæder eller andre kædesamarbejder. Den handler om værdikæder. Alle organisationer indgår i en værdikæde i en eller anden form. Organisationen skaber værdi for nogen, enten alene eller sammen med andre.

Ofte er den enkelte organisation ikke i stand til at styre den kæde man indgår i, men ens egen værdikæde kan man fokusere på. Prisen eller værdien for ens ydelse eller produkt er ofte bestemt af en række faktorer som også er uden for rækkevidde for den enkelte.

Alle organisationer skal have fokus på egen værdiskabelse. Laver vi noget vi kunne købe billigere andre steder? Hvis ja, – hvad betyder det for vores kunde? – hvad betyder det for vores omkostningsniveau? – hvad betyder det for vores muligheder for at tjene penge?

Ofte vil der være mange gode grunde til at en organisation gør som den gør, men tit ser vi aktiviteter som udelukkende er historisk bestemt. Hvis vi laver en aktivitet vi kan købe bedre og billigere af andre er vi med til at skade vores organisations evne til at tjene penge. Den organisation der kan skabe den korteste værdikæde vil overleve på lang sigt.

Har I styr på Jeres værdikæde?

 

 

 

 

 

 

 

 

Share Button

Wise Mind marts 2018 refleksioner for ledere.

Vis tillid, slip medarbejderen løs.

For en del år siden var vi blevet inviteret ud til en stor fremstillingsvirksomhed, hvis produktionsudstyr var meget komplekst og sliddet på udstyret var en væsentlig faktor for virksomhedens økonomi. Udstyret var således meget vedligeholdelsestungt. Der var veluddannede og dygtige håndværkere, som i mange år var blevet kritiseret, fordi udstyret var så dyrt at vedligeholde. Ingeniører, mellemledere og økonomer forsøgte i vidt omfang at facilitere en rationel og effektiv proces. Grunden til vores besøg var, at vi i en tilsvarende organisation var lykkedes med at skabe en omstilling, som havde betydet væsentlige og betydelige forbedringer på organisationens bundlinje. Gennem en omfattende reorganisering af arbejdsprocesser og styrkelse af de udførende medarbejderes kompetencer, havde vi skabt en ændring i såvel motivation som i effektivitet. Medarbejderne var blevet sluppet fri af ingeniører, mellemledere og økonomerne. Nu skulle de selv tilrettelægge og dokumentere sine resultater.  Den håndværker der bliver kontrolleret med tids ur og overvågning, og som føler sig jagtet af sin overordnede, producere han mere effektivt? I vores reorganiserings case gik vi den anden vej. Vi slap medarbejderen fri af snærende bånd. Håndværkerne bestemte selv deres mødetid, – skrev selv deres lønsedler, – bestilte selv de reservedele, de skulle bruge, – bestilte selv evt. ekstern hjælp, – styrede selv deres udgifter, – udarbejdede selv dokumentation, – sendte afregning til de betalende enheder osv. Resultatet blev helt fantastisk. Det pågældende år skabte organisationen det bedste resultat nogen sinde, samtidig med at der blev implementerede nyt IT, og bedst af alt – medarbejderne var blevet topmotiverede.

Fremtidsværkstedet

De fleste ledere kender begrebet Forecast, som er en slags forventning til omsætning og udgifter i en organisation. Kender du så også begrebet Backcast?  Backcasting anvendes typisk i situationer, hvor det drejer sig om komplekse spørgsmål langt ind i fremtiden, som involverer aspekter af de teknologiske innovationer og forandringer i organisationen. Det er især relevant, når der er behov for store forandringer, dvs. når ændringer inden for den fremherskende forståelse ikke er tilstrækkelige og når tidshorisonten er lang nok til at tillade et betydeligt spillerum til velovervejede valg. Backcasting er derfor kun relevant, hvis der som baggrund for at studere fremtiden ligger en villighed til forandring og en tro på, at forandring er vejen frem. For at skabe et billede af en mulig fremtid arbejder vi med et begreb, der hedder FREMTIDSVÆRKSTEDET.

Det går ud på at skabe et billede af en mulig fælles fremtid, gennem en stærkt styret proces i tre faser.

Fase 1 er: Kritikfasen               

Kritikfasen er en fælles brainstorm, hvor vi er konsekvent kritiske. Stikord – helst ingen lange monologer. Alt skrives på postere. Det er forbudt at komme med negative kommentarer til de andre deltageres kritik. Forståelses- og uddybende spørgsmål er velkomne.

Fase 2 er: Utopifasen              

I denne fase formuleres en ny fremtid. Vend kritikken af elendigheden til utopiske udkast om, hvordan det burde være. “Virkeligheden sættes ud af kraft. Alt kan lade sig gøre. Hvis vi nu selv kunne bestemme ….”. Her er reglen, at man ikke må bekymre sig om love, logik, forskrifter, eksperter, “nødvendigheder”, facts eller magtkonstellationer, osv.  

Fase 3 er: Virkeligheden          

I plenum sættes “djævlens advokat” til at se på utopierne; de konfronteres med virkeligheden. Hvilke utopier kan realiseres her og nu, og hvilke kan realiseres på kort og på længere sigt – og hvad er midlerne? Er der nogen ting (juridisk, økonomisk, politisk m.m.) der skal ændres, før man kan virkeliggøre utopierne?

I denne fase laver vi et idékatalog over “hvordan vi kommer utopierne nærmere”, eller om der er brug for konkrete handlingsplaner?

Når vi gennem FREMTIDSVÆRKSTEDET har skabt nogle mulige fremtidsscenarier, kan vi gennem en Backcasting proces sætte nogle konkrete indsatser ind på en tidsakse og begynde at styre mod de ønskede forandringer. Når vi står med et billede af fremtiden kan vi se tilbage til nutiden og nutiden + et år osv.

Personanalyserne

Når du skal ansætte nye medarbejdere, skal du tænke på, at du investerer i rigtige levende virkelige mennesker. Du er med garanti ikke ekspert i at aflæse mennesker. Derfor skal du vide, at vi i Wise Mind har nogle fantastiske anvendelige værktøjer til at vurdere såvel adfærd som psykologiske profiler. Det er ikke nært så dyrt at få en analyse, som det er at ansætte de forkerte medarbejdere. Kontakt os allerede i dag.

 

 

Share Button

Lidt at reflektere over her i en kold februar måned.

Du må aldrig tage ansættelse i en ejer ledet organisation, og du må aldrig ansætte nogle der er i familie med ejeren.

Nogle gange kan det se ud til at tilfældighederne kommer som der er et mønster. Netop i denne tid har jeg talt med flere ledere der er involveret i ejer ledede organisationer. At være ansat i en ejer ledet organisation kan i rigtig mange tilfælde være noget af en prøvelse. Her er det nok værd at tænke på hvorfor ejer ledet organisationer opstår. Ofte er der tale om særdeles dedikerede og dygtige medarbejdere, der måske ikke har kunnet finde sig til rette med selv at være ansat i en organisation. Nogle af disse har ofte svært ved at indordne sig under andre, herunder både andre mennesker men også stive systemer. ”Jeg gider ikke alt det bøvl, – jeg starter sku for mig selv. Her vil de jo ikke tjene penge”

Hvordan er denne type af faglige dygtige mennesker selv som ledere? Er ledelse vigtigt for dem? Kan de uddelegere? Kan de selv bygge de systemer som de hader op?

Vi har talt med en leder som er ansat i ejerledet organisation, hvor ejeren havde erkendt sine egne begrænsninger omkring det at lede den store organisation, som hans drøm om selvstændighed nu havde skabt. Organisationen var vokset til lidt mere end 50 medarbejdere, så det var helt umuligt at have den gamle pioner tilgang til det at lede organisationen. ”Familien” skal transformeres om til en velsmurt maskine. En ny dynamisk og veluddannet leder er blevet ansat.

”Jeg forstår ikke hvorfor jeg er blevet ansat, – han blander sig i ALT, – og intet er for småt til at kommer med korrigerende handlinger.”  Den nye leder bliver frustreret over ejerens massive indblanding og derved skabes der et rum som “en uledelig situation”.

Hvem har ikke hørt ”det gode råd” i vores overskrift? Det er næsten enhver konsulents automatsvar når der skal rådgives. Disse råd kommer jo ikke ud af ingenting. For ikke så længe siden havde jeg en leder som var ansat i en ejerledet organisation, som fortalte om de ”spændende” udfordringer han kæmpede med i dagligdagen. Han fortalte om hvordan ejeren igen og igen gik ind og omgjorde beslutninger i et helt uhørt detaljerings niveau. En ejerleder der overvåger hvor længe medarbejdere holder pause, og efterfølgende skrider til at bede en leder om at irettesætte medarbejdere der har holdt 5 min. for lang kaffepause virker helt grotesk. Selv i organisationer med en såkaldt ”professionel” bestyrelse ser vi eksempler på hvordan en ejer i den grad blander sig i den operationelle drift.   

De rigtig mange gode ejerledere er dem der har indset at de skal have hjælp til at drive organisationen når den er vokset dem over hovedet. Når der er mellem 30-60 ansatte kommer mange ejerledere til kort, fordi de ofte ikke har den fornødne uddannelse til at lede og strukturere en organisation. Når en ejerleder har erkendt at han er inkompetent til at drive sin organisation, ansætter han en erfaren og veluddannet leder. Hvis denne leder skal have en chance for at udvikle organisationen må og skal lederen holde op med at blande sig i den daglige drift. Gør han ikke det, – bliver det en ulykke for alle de involverede.

Det er heller ikke umuligt at ansætte tætte relationer i sin organisation. Faktisk sker det hele tiden, og for det meste med stor succes. Når vi så ofte fraråder det, skyldes det de uheldige eksempler, som jo får meget mere omtale end de succesfulde relationer. Vores råd er derfor at man sikre sig nogle klare retningslinjer for ledelse og fratrædelse, når der er flere involveret i familiemæssige relationer.

Desværre har vi set at de professionelle bestyrelsesmedlemmer er så fokuserede på sin bestyrelses post, at de ikke i tilstrækkelig grad skaber værdi for ejerlederen. Vi har mange eksempler på at en ejerleder har kostet rundt med såvel ledere som bestyrelse. Er du ansat sådant et sted, – så skynd dig at søge noget andet – inden du bliver fyret.

 

Vi har ingen visioner, – vi skal bare tjene lidt flere penge end sidste år.     

Lyder det ikke som lige det sted du gerne vil ansættes? Kære ledere i de danske virksomheder. Hvis i tror det bliver lige så let som i dag at ansætte kvalificerede medarbejdere i den kommende tid, så vågner i snart op til en slem forskrækkelse. Der har aldrig i været en større knaphed på kvalificerede veluddannede unge mennesker end der er i dag, – og det bliver kun værre. Hvem taber det kapløb? Det gør du, – dig som IKKE har en klar vision og strategi for fremtiden. Jeg taler ikke om den rigide forretnings plan som din bank eller bestyrelse har krævet fra dig. Nej – vi mener den der brændende beskrivelse om hvor din organisation er om 5 år, – den beskrivelse der fortæller at dem der bliver ansat hos dig kommer med på en selvudviklende rejse. En rejse hvor man kan kombinere egne ønsker om udvikling med organisationens ønsker og behov.

Hvis du ikke kan få dine medarbejdere til brænde for din drøm, kommer du til at betale dem en alt for stor løn, – hvis du i det hele taget kan få dem ansat. Du skal passe på at du ikke får medarbejdere der kun er der for lønnen, de skal brænde for at gøre en forskel.

Så nytter det altså ikke noget at du slet ikke er i stand til at formulere en historie om hvor i er om 5 år. Kom nu i gang. Der er altid en Wise Mind konsulent i nærheden af dig.

 

Organisationsudvikling i samarbejde med Aalborg Universitet.

Når vi skal arbejde med organisationsudvikling kan vi arbejde sammen med konsulenter, men flere har faktisk opdaget at et partnerskab med en forsker på AAU også kan være en attraktiv tilgang til at få udviklet organisationens medarbejdere.

Med en videnskabsteoretisk velfunderet tilgang kan man skabe en organisatorisk læringsproces, som har et lidt længerevarende perspektiv. Kontakt os hvis du gerne vil høre nærmere om disse muligheder.

Share Button

Velkommen til 2018 – vi glædes os helt vildt…..

Hejsa alle sammen. 

Nu er konsulentnetværket i gang igen. Vi skal bare ud over stok og sten her i 2018.  Årets første nyhedsbrev er nok lidt filosofisk for mange, men i Wise Mind har vi altså en vision om at være bindeleddet mellem forskningen og erhvervslivet, og derfor tillader vi os at stramme den teoretiske og filosofiske skrue engang imellem. Sig til hvis I synes det er for meget. Rigtig god læse lyst og godt nytår.

 

 

Lidt om menneskets erkendelse.

Den verden, vi mennesker fødes ind i, eksisterer før, vi ankommer til den. Den verden har været beboet af rigtig mange andre mennesker før os. Sartre formulerer det således: ”Før vi lever, er livet ikke noget, men det tilkommer os at give det en mening, og værdien er ikke andet end den mening, vi vælger” (Sartre). Sartres perspektiv er således, at alle meninger om verden er kreeret af mennesker. Verden og bevidstheden om verden er to uafhængigt eksisterende sfærer, der har visse berøringsflader med hinanden (Dewey). De menneskeskabte erkendelser, fortællinger og værdier er ikke objektive absolutte sandheder, men subjektive beskrivelser af den naturskabte verden.


Når vi taler om ledelse og organisationer, er det også noget menneskeskabt. Handling kommer før læring, for læring er i sig selv en handling. Læring er nemlig at tænke, at vide og at huske (Argyris & Schön). Man ved, man har lært noget, når man har ændret adfærd. Hvis en organisation skal kunne lære, må den altså have en hukommelse, ellers kan der ikke finde læring sted. Hvor sidder organisationens hukommelse?

De læringsprocesser, der kan iagttages i organisationer udføres af individer, og dermed internaliseres det i individets forståelse af den sociale konstruktion, som vi kalder organisationen. Det er mennesker, der lærer og ikke organisationer. At det sker i en kontekst af en tilsyneladende fælles forståelse omkring begrebet organisationen, er således også en udbredt påstand.


Mange af de data, vi gemmer ude i organisationerne, er ikke det samme som viden. Det er data og informationer og bliver først til viden, når de fortolkes af et individ. Den transformation af informationer til viden, kan kun ske, når individer bringer en masse tavs viden i spil. Denne tavse viden er en viden, det enkelte individ slet ikke er opmærksom på (Nonaka).
Mange forandringsprojekter såsom strategiprojekter og udviklingsprojekter går desværre alt for ofte helt galt, fordi mange konsulenter stadig tror på, at man kan lære en organisation noget, og at man kan flytte teoretisk viden fra A til B, fordi man ikke har respekt for de involverede medarbejderes kompetencer, og fordi man tror, man kan erstatte erfaring med teoretisk viden.

 

Ledere og følgere…..eller….

 

Når vi skal/vil prøve at forstå begrebet ledelse, vil man i alt overvejende del grad opdage, at ledelse består af tre grundlæggende elementer, som er: ledere, følgere og et fælles mål. Denne skarpe opdeling anses af rigtig mange teoretikere som et grundvilkår. I flere årtier har dette grundvilkår været den platform, de fleste ledelsesteorier har bygget på. Ledelsesbegreber omkring det at se lederen som en ledelsesstjerne og foregangsmand, som skaber rammerne for andre ledere og følgeres muligheder, er stadig en meget stor del af vores erkendelse omkring ledelse. Lederes adfærd smitter af på følgernes adfærd, således at de sammen kæmper mod et fælles mål.


Alle individer er unikke og dermed vil billedet på god ledelse også være meget individuelt. Lederskabet er et stærkt værdibaseret perspektiv på, hvad ordentlig ledelse er. I en ledergruppe kan der være et kollektivt billede af det gode lederskab. Denne kollektive (intersubjektive) erkendelse om ledelse er skabt i en forhandling eller en fælles dannelsesproces. Den kan betragtes som en ledelseskultur, som beskriver, hvad vi mener er det rigtige i en bestemt kontekst.


I 2008 begyndte en del forskere at se kritisk på den gamle tilgang med ledere og følgere. De ser en fremtid hvor der er et behov for, at alle skal kunne lede. Der er ikke plads til følgere i en fremtid, hvor vi skal overleve på handling og viden. Det, vi skal arbejde med at opbygge i vores organisationer, er noget andet end den gamle forståelse for lederskab. Vi skal til at arbejde med Direction, Alignment og Commitment (Drath m fl). På dansk kunne vi kalde det; Fælles retning, justering/tilpasning og engagement. Hvis alle skal kunne lede, må vi vide, i hvilken retning vi skal. Vi skal kunne justere og tilpasse løbende i processen og det bærende er et glødende engagement for, at vi alle skal lykkes med det, vi beskæftiger os med.


Organisatorisk udvikling er ikke længere tjent med, at vores ledere individuelt tager på eksterne kurser for at blive dygtigere. Vi skal skabe stærke kollektiver, som fælles sætter en retning og reglerne for, hvordan vi skal tilpasse og regulere. Vi kan ikke i fremtiden leve med medarbejdere, der accepterer eller godtager vores forandringer. De skal brænde for, at vi lykkes med det, vi sætter i gang.
Rigtig godt nytår.

 

 

Share Button