Alle Wise Mind konsulenterne ønsker vores mange læsere en rigtig god sommer – og så lige lidt at reflektere over.

Alle Wise Mind konsulenterne ønsker vores mange læsere en rigtig god sommer – og så lige lidt at reflektere over.

Hvorfor skal vi lave om på det- det har jo tjent os godt i mange år.                                                                                                  

Når noget virker rigtig godt, og i mange år, kan det godt være svært at se den langsomme nedslidning der gør at tingene pludselig ikke tjener dig mere. Vi kan nemt sidde under parasollen og nye solen og udsigten over havet, men tingene uhindret falder ned om ørene på os.

Den gamle skibsreder Hr. Møller havde et begreb kan kaldte ”Rettidig omhu”  – og med dette mente han at man løbende skulle vurdere om ens driftsapparat var gearet til at modstå de stadig nye udfordringer. Desværre oplever vi mange gange at blive tilkaldt når hjulet ER brækket af. Vi vil så gerne ind og hjælpe dit lederskab og din organisation inden du bliver fyret, – og/eller der sker større skade. Vi skal huske at når det kommer til mennesker har vi en pligt til at gøre os umagen.

Brug nu sommeren til at reflektere over om du har styr på din organisation. Er i rustet til den skærpede konkurrence omkring tiltrækning af arbejdskraft? Har I styr på Jeres miljøbelastning? Er strategien implementeret ude ved hver eneste medarbejder? Har I den rette kultur hos Jer?

 

Kultur er noget vi giver til hinanden – ikke noget vi har. 

I en Ph.d.-afhandling fra Aalborg Universitet (2016) kommer Mogens Sparre med den påstand at kultur ikke er noget vi har udenfor det enkelte individ. Han påstår at kulturen går hjem hver dag til fyraften, og dermed er kulturen placeret i de subjekter der er i organisationen. Som en slags Social Symbiose hægte det enkelte individ sig på en adfærd og omgangstone som en stor mængde af organisationens medarbejdere gør brug af. Der er tale om en Symbiose fordi nye, såvel som gamle, oplever at et flertal har en bestemt adfærd, som individet så tolker på. Nogle mennesker er hurtige til at læse og forstå en kultur, og andre finder det mere vanskeligt. De falder godt ind og finder sig godt til rette. For andre der finder det svært at aflæse kulturen kan man opleve at de hurtigt søger nye udfordringer uden for kulturen.

Det faktum at kulturen kommer til udtryk som en Social Symbiose i organisationen betyder at man som leder faktisk kan gøre noget ved sin kultur. Medarbejdernes erkendelse om kulturen og de heldig og uheldige konsekvenser kan igennem en Aktionsforsknings proces bringes frem i lyset, og vi er påbegyndt en radikal kulturforandring.

Kontakt os – vi har forstand på det.

En konflikt er meget ofte et tegn på bristede forventninger til fremtiden

Mange ledere har der rigtigt svært med konflikter. Kulturelle tilpasningskonflikter kan være blandt disse. Andre konflikter kan være mere strukturelle eller personlige. Er der noget der er værre end konflikter? Ja – ingen konflikter som følge af resignation er langt værre. Så længe der er nogen der gider kæmpe for tingenes tilstand, er der håb. Hvis man bliver apatiske og ligeglade, er man virkelig ude i alvorlige problemer. 

I enhver konflikt er der en masse uforløst energi, som den dygtige leder formår at kanalisere om til motivation og fremdrift. Du skal turde konfrontere konflikterne og vende energien over i  fremgang og udvikling. Du må ALDRIG blive bange for konflikterne.

Du skal vide at der er flere tilgang til at konflikterne opstår. Vi taler ofte om at rammevilkårene eller strukturerne kan skabe konflikter. De skal løses på én måde. Så er der individets interne konflikter, – de skal løses på en anden måde. Endelig er der konflikterne imellem en eller flere medarbejdere, – som så skal løses på en helt tredje måde. Anvender du samme konfliktstil til alle tre begår du alvorlige fejl, og det kan du faktisk ikke være bekendt. Husk – det er forbudt at gå på arbejde med ondt i maven. DU har handlingspligt.

 

RIGTIG GOD SOMMER FRA OS ALLE I WISE MIND

Share Button

Persondataforordningen igen igen igen…..

Persondataforordningen.

Ikke siden de glade 80ére hvor vi alle skulle kvalitets- og ISO-certificeres, har man oplevet mere hysteri og cover-your-ass aktioner. Alle virksomheder skriver rundt og fortæller, at man ikke skal være nervøs og at man ikke behøver at gøre noget, for nu har de gjort noget. Dermed har de opnået samtykke – eller har de? Vores mange modtagere af vores nyhedsbreve har oprindeligt accepteret, at vi kommer til postkassen hver måned, og det er rimeligt let at melde sig fra. Ingen hokuspokus og ingen ting du eller vi skal gøre. Tak fordi du stadig gider læse vores månedlige refleksioner.

 

Når mennesker fortæller.

Når vi skal fortælle et menneske noget, er det helt normalt, at man reducerer lidt af den fulde fortælling, for at skærpe fortællingen og for at skabe et klarere budskab. Når jeg som barn kom forbi et bestemt sted i Hedensted, hvor der lugtede fælt, sagde min far altid, ”derinde omdanner de døde dyr til sæbe”. Det har jeg så fortalt mine børn og børnebørn siden. Problemet er bare, at det ikke er tilfældet. Det er en skrøne, at der er døde dyr i sæbe.

I Aarhus er der en stor fabrik, der producerer vegetabilsk olie fra palmekerner. Aarhus Oliefabriks anlæg producerede tidligere oliekager til landbruget ved udpresning af olie fra palmekerner. Udvindingen af planteolie fra frø, nødder og frugtkerner udgør grundstammen i produktionen på Århus Oliefabrik, i folkemunde kaldet ”oliemøllen”. Alle omtaler fabrikken som Oliemøllen, selv om den ALDRIG har heddet nogle med Mølle eller Oliemøllen. Fabrikken blev etableret i 1892.

Jeg har en jakke produceret af gamle læderjakker. Foret er lavet af plastprodukter som genbrugsvandflasker, og lynlåsen er produceret med materialer fra gamle øldåser. Hver jakke sparer kloden for en masse CO2 og vandforbrug. 98 % af jakken er genbrug.

(https://www.betterworldfashion.com)

Ovennævnte fortællinger er eksempler på Story Telling og på hvordan man skaber fortællinger, der skaber mening hos dem, der får dem fortalt. Det er et stærkt virkemiddel til at skabe billeder af virkeligheden. Desværre er de sjældent 100% sande eller fuldstændige. F.eks. er der ikke KUN gamle øldåser i lynlåsen på jakken, Aarhus Olie hedder ikke Oliemøllen og DAKA laver altså ikke sæbe.

Alligevel er sådanne fortællinger stærke og med til at skabe billeder inde i hovedet på mennesker. Netop nu er vi i gang med et spændende aktions forskningsprojekt med deltagere fra Dansk Landbrug, og der vil vi gerne skabe en ny fortælling om Dansk Landbrug. Deltagerne har en drøm om at vende den ofte negative fortælling til den rigtige fortælling som reelt er, at Dansk Landbrug er i verdenseliten, når vi taler om cirkulær økonomi og udnyttelsen af symbiosen mellem naturen og det naturlige kredsløb. Men når man ved så meget, som de gør om virkeligheden, kan det være svært at fortælle den levende ”Story Telling”, som kan være med til at skabe nye billeder af Dansk Landbrug. Men vi arbejder på det.

 

Fællesskab – søgen efter tryghed?

Som illustreret i ovennævnte har ord betydninger. Enkelte ord har for mange nogle særlige betydninger. Et eksempel på et sådant ord er ”Fællesskab”. Mennesket søger relationer med andre mennesker, og ingen bryder sig om at blive ekskluderet fra fællesskabet. Fællesskabet er et godt sted at være, og for mange skaber det tryghed. Vi føler, at fællesskabet altid er godt for os.

Når vi indgår i sådanne fællesskaber, indordner vi os (ofte helt ubemærket) omkring nogle gensidige forpligtigelser eller ligefrem regler. Det har altså altid en pris at være medlem af et fællesskab. Nogle gange er prisen ubetydelig, ja tilmed usynlig, men prisen betales i frihedens valuta. Du opgiver således din autonomi, retten til at være dig selv mod at modtage fællesskabet. At gå glip af fællesskabet er ofte ensbetydende med at gå glip af sikkerheden og trygheden. Dualiteten mellem sikkerhed og frihed er tæt forbundet med fællesskab eller individualitet. Når du vælger at indtræde i et fællesskab, kan du ikke kræve forsat fuld frihed og autonomi. Er alle dine netværk og fællesskaber prisen værd?

 

Profilanalyser eller mavefornemmelse?

For ganske nylig talte vi med nogle unge mennesker som netop havde gennemgået et lederudviklingsforløb. En formel uddannelse med eksamen. En uddannelse hvor de var blevet introduceret for flere typer at adfærdsanalyser.

Skaber de værdi, sådanne analyser? Ja da, helt bestemt, svarede den unge mand.

Har du nogen sinde stødt på en sådan analyse i forbindelse med en ansættelse i landbruget?  Nej.    

Hvorfor tror du ikke, at nogen af de mange unge landmænd, der er blevet uddannet de sidste 10 år bruger disse analyser, når vi nu er enige om, at de skaber værdi? Det er nok på grund af prisen, – de er jo lidt dyre?

Ovennævnte dialog illustrerer, at mange stadig har svært ved at bruge ressourcer på ansættelsesprocedurerne. Når en maskine går i stykker eller gør knuder, ringer man uden refleksion efter en specialist. Det forholder sig anderledes, når det handler om mennesker. Så tager vi forhammeren og mavefornemmelsen frem. En sådan analyse hos Wise Mind koster omkring 2.700,- kr. Hvad koster en fejlansættelse? Vil du stadig påstå en analyse er dyr, hvis vi fortæller dig at du kan spare mere end én fejlansættelse?

Kontakt os i dag, og lav en aftale.

Share Button

Vi skal til at lære at fejle med vilje…….Wise Mind nyhedsbrevet for maj månede.

Produktiv fejling.

Når man skal se på, hvordan vi lærer i dagens erhvervsliv, må vi prøve at forstå, hvad det er, vi gør. Forestil dig, at du fortæller et ungt menneske, der gerne vil lære snedkerfaget, at vedkommende først lige skal gå ud og lære noget om geometri. Derefter skal vedkommende lære noget om matematik og nu vi er i gang, så kan det også være gavnligt at lære noget om materialelære. Når du kan det, så er du velkommen til at komme og søge igen.
Sådan har vi aldrig arbejdet inden for de traditionelle håndværk. Her har vi taget de unge mennesker ind i den lærende kontekst, som en dagligdag jo er. Her er der så sket en langsom, men sikker introduktion til de færdigheder, der er en forudsætning for at kunne udøve et håndværk. De ting, der skal læres, læres i en praksis og af en erfaren læremester. Fejl bliver en del af læringsprocessen. På en stor smedevirksomhed var den yngste lærling blevet kaldt ind til mester for en forventet skideballe. Lærlingen havde været skødeløs omkring fastgørelsen af et emne, hvilket havde resulteret i, at et dyrt værktøj var blevet beskadiget. Lærlingen frygtede at blive fyret. Hospitalsvæsenet har på den måde lært rigtig meget, der er noget der hedde UTH – utilsigtede hændelser, de gennemgås og læres af, det har betydet et kvalitetsløft i hospitalsvæsenet – en god praksis som mange ville kunne implementere
”Fyres – ikke tale om knægt, nu har jeg jo lige brugt et stort beløb på din uddannelse, og nu ved jeg, at det aldrig sker igen”, svarede den kloge mester.
Den anerkendte indiske forsker Manu Kapur har gennemført noget meget spændende forskning omkring hvad læring er, og hvordan forskellen i læringen er, når man henholdsvis bliver instrueret eller bare selv skal lære sig ind i et felt. En af hans meget spændende konklusioner er, at når han skelner mellem problemløsende instruktion (vi skal lære af vores fejl) og så den direkte instruktion før udførelse, så er det markant, at instruktion efter fejl er den klart bedste læringsform. Og så stiller han spørgsmålet: Hvorfor vente på at disse lærerige fejl skal opstå? Han opfordrer til at se på, hvordan vi oplærer vores medarbejdere ude i organisationerne. Hvad gør I ved dem, der fejler ude ved jer? Har dine medarbejdere ret til at fejle?

Brugbar dumhed.

Alvesson & Spicer skrev i 2012 en spændende artikel om ”Brugbar dumhed” (Functionel stupidity) ude i vores organisationer. Brugbar dumhed er et spændende begreb, som illustrerer, at der er en del handlinger, som foregår helt ureflekteret, og da de øjensynligt ser ud til at virke, er der ingen, der stiller spørgsmålstegn hertil.
Alvesson & Spicer definere funktionel dumhed som manglende evne og/eller uvilje til at bruge kognitive og refleksive kompetencer i andet end snævre og afgrænsede områder. Det indebærer manglende refleksioner og manglende vilje til at kræve eller give mening og begrundelse for konkrete handlinger og på den måde undlade at sammenflette elementer af motivation og følelser i handlingerne.
I mange tilfælde kan funktionel dumhed rent faktisk give positive resultater i form af betydelige fordele til organisationer og medarbejdere. Når en organisations medlemmer er ”funktionelle dumme” gør de bare, hvad de bliver beordret til. Der stilles ikke krav om forklaring eller engagement i arbejdet. I mange organisationer kan det være eftertragtet, at medarbejderne indtager en sådan meget lidt engageret indstilling. Men denne tilgang er nok ved at uddø i forhold til, at de nye generationer kræver en mening med jobbet.
De kommende generationer på arbejdsmarkedet og nogle af dem, der allerede er der nu, vil kræve transparens, synlig retning og et værdigrundlag, som de kan identificere sig med. Innovation og kreativitet ikke har gode vilkår i organisationer med tydelige spor af funktionel dumhed.  Er du ”beriget” af funktionel dumhed i din organisation?

 

Organisationer består unikke individer.
Wise Mind konsulenterne er så privilegerede at blive inviteret ud i mange spændende organisationer. Om det er for at arbejde med Værdibaseret Salg, Strategiudvikling, Lederudvikling eller noget helt andet er ikke afgørende for vores tilgang, men det er de unikke individer vi møder i vores processer. Nogle forskere mener, at man ikke kan have tillid til en organisation, men man kan have tillid til en personlig relation. Hvorfor mon Spar-købmanden er begyndt at sætte personnavne på? Du handler ikke med Spar-købmanden, – du handler med ”Niels”.
Det er afgørende for at opnå succes med konsulenter at alle parter er opmærksomme på de forskellige personligheder der er i spil i enhver relation. Hos Wise Mind gør vi brug af dialogværktøjer, som skaber bedre erkendelse om hvem vi hver især er.
Konsulentbranchen er desværre en ret broget samling af eksperter, og det er ikke alle der kalder sig ekspert der også er det. Check uddannelsesniveauer hos dem du overvejer at arbejde sammen med, og tag så en kop kaffe med konsulenten. Har du tillid til konsulenten?
Der er altid en Wise Mind konsulent i din nærhed – hvad med at invitere en på kaffe?

Share Button

Nyhedsbrevet for April 2018

Man undres –

engang imellem over lederes ageren på de sociale medier. Ville du skrive et indslag på f.eks. LinkedIN og bede om et godt råd til en aktieinvestering? Hvor seriøs skal man tage en leder der spørger efter anbefalinger til en organisationsudviklingskonsulent? Er der nogen der kan anbefale en god leverandør til et lederudviklingsforløb? Hvad fortæller sådant et opslag dig?


Nå, – men nu var det så netop sådant et opslag der fik mig til at reflektere lidt. Man rigtig mange anbefale organisationer eller konsulenter som man selv har en klar relation til. Enkelte var sågar selv ansat i den enhed som man anbefaler. Hvad siger det dig? Kunne man ikke forvente at en reel kunde fortalte, at de netop havde haft gode erfaringer med en bestemt leverandør?
Undskyld mig, men i mit perspektiv er det lidt useriøst at sætte sin organisations fremtidige vækst og velfærd til åbent skue på de sociale medier. Har du ikke et velfungerende netværk der kan anbefale en leverandør? Er det fordi du ikke gider at få nogle seriøse bud fra nogle af de mange udbydere? Eller er det bare fordi du gerne vil slippe billigst muligt? Hvad tænker dine medarbejdere der læser dit opslag?


I mit perspektiv er samarbejdspartnere til organisatorisk udvikling af afgørende betydning for min succes. Derfor skal jeg være meget grundig omkring udvælgelsen af en sådan leverandør. Er der et fornuftigt uddannelsesmæssigt fundament, eller er der tale om en tillært kompetence? Er leverandøren medlem af en fornuftig interesseorganisation som f.eks. Managementrådgiverne ved DI?
Man skal tage sin medarbejderes liv seriøst, og dermed også sin organisation. Man skylder at gøre sig umagen med det man gør. Det kan være at man begår fejl, men i det mindste ved man at man gjorde et fornuftigt forarbejde.

 

 

Når vi arbejde med salg?
Salg er ikke en videnskab. Salg er en proces, som nogen bare er rigtig god til, og andre knap så gode. De fleste salgsuddannelser forsøger at samle alle de gode ideer op, og så formidler man dem. Andre har konkrete værktøjer til støtte for salgsprocessen. Et sådant værktøj kan være et ”Værdisalgshjul”. Et elektronisk værdisalgshjul er din tilgang til en fælles salgsproces og dermed et fælles sprog omkring salg. Wise Mind har en salgsuddannelse som bygger på nogle grundlæggende udsagn. Vi kalder dem vores grundlæggende antagelser og der er 6 af dem.


Vores 6 grundlæggende antagelser:Værdisalg
• Mennesker handler med mennesker og ikke med organisationer
• Alle mennesker er unikke individer med en egen selvstændig livsverden
• Organisationer der består af unikke mennesker er selv unikke
• Man sælger ikke et fysisk produkt, men sælger det kunden har i hovedet om produktet
• Mennesker træffer emotionelle beslutninger men argumenterer med rationelle argumenter
• Mennesker vil altid forsøge at optimere sin egen situation


Disse antagelser danner grundlaget for det vi arbejder med når vi arbejder med salgstræning. Processen er så understøttet af en systematik der gør at alle i organisationen arbejder med den samme indstilling til forberedelse og gennemførelse af et salg der skaber værdi for såvel kunde som leverandør. Vil du have en demonstration, så kontakt os.

 

Kædernes kamp

Denne overskrift handler ikke om butikskæder eller andre kædesamarbejder. Den handler om værdikæder. Alle organisationer indgår i en værdikæde i en eller anden form. Organisationen skaber værdi for nogen, enten alene eller sammen med andre.

Ofte er den enkelte organisation ikke i stand til at styre den kæde man indgår i, men ens egen værdikæde kan man fokusere på. Prisen eller værdien for ens ydelse eller produkt er ofte bestemt af en række faktorer som også er uden for rækkevidde for den enkelte.

Alle organisationer skal have fokus på egen værdiskabelse. Laver vi noget vi kunne købe billigere andre steder? Hvis ja, – hvad betyder det for vores kunde? – hvad betyder det for vores omkostningsniveau? – hvad betyder det for vores muligheder for at tjene penge?

Ofte vil der være mange gode grunde til at en organisation gør som den gør, men tit ser vi aktiviteter som udelukkende er historisk bestemt. Hvis vi laver en aktivitet vi kan købe bedre og billigere af andre er vi med til at skade vores organisations evne til at tjene penge. Den organisation der kan skabe den korteste værdikæde vil overleve på lang sigt.

Har I styr på Jeres værdikæde?

 

 

 

 

 

 

 

 

Share Button

Wise Mind marts 2018 refleksioner for ledere.

Vis tillid, slip medarbejderen løs.

For en del år siden var vi blevet inviteret ud til en stor fremstillingsvirksomhed, hvis produktionsudstyr var meget komplekst og sliddet på udstyret var en væsentlig faktor for virksomhedens økonomi. Udstyret var således meget vedligeholdelsestungt. Der var veluddannede og dygtige håndværkere, som i mange år var blevet kritiseret, fordi udstyret var så dyrt at vedligeholde. Ingeniører, mellemledere og økonomer forsøgte i vidt omfang at facilitere en rationel og effektiv proces. Grunden til vores besøg var, at vi i en tilsvarende organisation var lykkedes med at skabe en omstilling, som havde betydet væsentlige og betydelige forbedringer på organisationens bundlinje. Gennem en omfattende reorganisering af arbejdsprocesser og styrkelse af de udførende medarbejderes kompetencer, havde vi skabt en ændring i såvel motivation som i effektivitet. Medarbejderne var blevet sluppet fri af ingeniører, mellemledere og økonomerne. Nu skulle de selv tilrettelægge og dokumentere sine resultater.  Den håndværker der bliver kontrolleret med tids ur og overvågning, og som føler sig jagtet af sin overordnede, producere han mere effektivt? I vores reorganiserings case gik vi den anden vej. Vi slap medarbejderen fri af snærende bånd. Håndværkerne bestemte selv deres mødetid, – skrev selv deres lønsedler, – bestilte selv de reservedele, de skulle bruge, – bestilte selv evt. ekstern hjælp, – styrede selv deres udgifter, – udarbejdede selv dokumentation, – sendte afregning til de betalende enheder osv. Resultatet blev helt fantastisk. Det pågældende år skabte organisationen det bedste resultat nogen sinde, samtidig med at der blev implementerede nyt IT, og bedst af alt – medarbejderne var blevet topmotiverede.

Fremtidsværkstedet

De fleste ledere kender begrebet Forecast, som er en slags forventning til omsætning og udgifter i en organisation. Kender du så også begrebet Backcast?  Backcasting anvendes typisk i situationer, hvor det drejer sig om komplekse spørgsmål langt ind i fremtiden, som involverer aspekter af de teknologiske innovationer og forandringer i organisationen. Det er især relevant, når der er behov for store forandringer, dvs. når ændringer inden for den fremherskende forståelse ikke er tilstrækkelige og når tidshorisonten er lang nok til at tillade et betydeligt spillerum til velovervejede valg. Backcasting er derfor kun relevant, hvis der som baggrund for at studere fremtiden ligger en villighed til forandring og en tro på, at forandring er vejen frem. For at skabe et billede af en mulig fremtid arbejder vi med et begreb, der hedder FREMTIDSVÆRKSTEDET.

Det går ud på at skabe et billede af en mulig fælles fremtid, gennem en stærkt styret proces i tre faser.

Fase 1 er: Kritikfasen               

Kritikfasen er en fælles brainstorm, hvor vi er konsekvent kritiske. Stikord – helst ingen lange monologer. Alt skrives på postere. Det er forbudt at komme med negative kommentarer til de andre deltageres kritik. Forståelses- og uddybende spørgsmål er velkomne.

Fase 2 er: Utopifasen              

I denne fase formuleres en ny fremtid. Vend kritikken af elendigheden til utopiske udkast om, hvordan det burde være. “Virkeligheden sættes ud af kraft. Alt kan lade sig gøre. Hvis vi nu selv kunne bestemme ….”. Her er reglen, at man ikke må bekymre sig om love, logik, forskrifter, eksperter, “nødvendigheder”, facts eller magtkonstellationer, osv.  

Fase 3 er: Virkeligheden          

I plenum sættes “djævlens advokat” til at se på utopierne; de konfronteres med virkeligheden. Hvilke utopier kan realiseres her og nu, og hvilke kan realiseres på kort og på længere sigt – og hvad er midlerne? Er der nogen ting (juridisk, økonomisk, politisk m.m.) der skal ændres, før man kan virkeliggøre utopierne?

I denne fase laver vi et idékatalog over “hvordan vi kommer utopierne nærmere”, eller om der er brug for konkrete handlingsplaner?

Når vi gennem FREMTIDSVÆRKSTEDET har skabt nogle mulige fremtidsscenarier, kan vi gennem en Backcasting proces sætte nogle konkrete indsatser ind på en tidsakse og begynde at styre mod de ønskede forandringer. Når vi står med et billede af fremtiden kan vi se tilbage til nutiden og nutiden + et år osv.

Personanalyserne

Når du skal ansætte nye medarbejdere, skal du tænke på, at du investerer i rigtige levende virkelige mennesker. Du er med garanti ikke ekspert i at aflæse mennesker. Derfor skal du vide, at vi i Wise Mind har nogle fantastiske anvendelige værktøjer til at vurdere såvel adfærd som psykologiske profiler. Det er ikke nært så dyrt at få en analyse, som det er at ansætte de forkerte medarbejdere. Kontakt os allerede i dag.

 

 

Share Button