Et nyhedsbrev til refleksion…..

Nyhedsbrevet for december 2016

Er tiden løbet fra traditionen om julegaver?podarok-mame-na-novyi-god-2015-lutschie-idei-dlya-novogodnego-podarka-31

Nu nærmer vi os med hastige skridt den kære juletid, og hermed også juleræset med gaver til nogle og julekort til andre. Hvorfor gør vi det egentlig? Kan vi med sådanne venlige handlinger skabe en tættere relation til vores kunder og samarbejdspartnere? Når man besøger en organisation og vil give en gave til nogle udvalgte relationer, hvad gør man så ved alle dem, der ikke modtager en gave? Hvad signalerer man til sidemanden, der ikke får en gave, mens ens kontaktperson glæder sig over gave?

Når man giver en gave, skaber man reelt set en gæld. En gave forventes gengældt. I en tid, hvor mange offentlige indkøbere står foran en dom om bestikkelse i form af gaver, kan det være en underlig dobbelthed, der er om disse julegaver. Hvad tænker du, når din kollega modtager en gave? Hvad tænker smeden ude i fabrikken, når direktøren og indkøbschefen bærer julegaver hjem i poser? Er tiden ikke ved at være løbet fra dette kommercielle ræs og skuespil?

 

VærdisalgWise Minds værdisalgsuddannelse.

2016 blev året, hvor vi fik udviklet og leveret vores nye salgsuddannelse, som bygger på et princip om, at sælgeren skal have fokus på at sælge værdi i stedet for et produkt. Det at lytte til kunden, være forberedt og have sat sig ordentligt ind i kundens perspektiv er altafgørende for succesfulde relationer. En sælger skal stille flere spørgsmål end at fortælle om sit produkts fortræffeligheder. Gennem spørgsmål skaber sælgeren en større forståelse for kundens perspektiv, og med dette skabes der en større forståelse for de udfordringer, der skal løses.

Uddannelsen har tilknyttet den nyeste teknologi i form af et elektronisk Værdisalgshjul, som både kan tilgås med tablet, mobil eller PC. Med Værdisalgshjulet har den enkelte sælger et værktøj til at sikre forberedelse, gennemførelse og dokumentation i form af besøgsrapport. Alt sammen opbygget med et fælles værdibaseret begrebsapparat, som er tilført igennem uddannelsen. Vores første kunde til dette koncept fik diplomer for endt uddannelse i november i år. Hvordan dokumenterer I jeres salgsaktiviteter og har I et fælles salgssprog?

 

Fra bedst praksis til fremtidens praksis.

Netop i denne tid arbejder vi i Wise Mind sammen med nogle spændende forskere om at beskrive et aktionsforskningsprojekt, som skal involvere nogle interessenter i at tage ansvar for egen og fælles udvikling i en organisation/branche. Med dette projekt vil vi gennem involvering skabe en platform, hvor interessenterne bliver medforskere og dermed medskabere af en mulig fremtid. Denne involvering er stærkt inspireret af, at nogle projekter har vist sig levedygtige i rigtig mange år. Blokhus Vandværk, som blev stiftet for lidt mere end 80 år siden af nogle aktive og gæve borgere, som gerne ville skabe en bedre tilgang til rent vand. Som en demokratisk forening skabte man en platform for anskaffelsen af boringer, pumper og rørinstallation ud til alle forbrugere. I dag er vandværket stadig 100 % brugerdrevet og fuldt ud demokratisk.

I rigtig mange forskningsprojekter ser man ofte, at energien går ud af projektet, når forskeren forlader det og det tror vi faktisk skyldes, at mange projekter primært er sat i verden for forskerens egen skyld. Det vil vi gerne gøre op med. I ægte aktionsforskning er deltagerne ægte involverede, fordi formålet er at skabe en bedre fremtid for de involverede.

Aktionsforskningsperspektivet anvender vi i Wise Mind til at udvikle ledergrupper og organisationer og ved at være med i fronten af denne tilgang, tror vi på, at vi kan hjælpe din organisation bedre. Er du interesseret i at høre nærmere, kommer vi gerne forbi dig også.

 

nejhat1

Myten om ”Modstand mod forandring” 

Når man er så privilegeret at få lov til at arbejde med unge kommende og mere erfarne ledere, slår det mig, hvor meget det egentlig stadig handler om det samme, når vi taler om ledelse. Det er altid meget inspirerende at have disse dialoger, men det er på mange måder også lidt skræmmende, at der stadig er så mange, der leder med en ”værktøjsindstilling”. ”Kan du ikke give mig nogle værktøjer?” lyder det. Med en værktøjsindstilling mener jeg, at mange får nye indsigter i nye teorier og metoder, som man så mere eller mindre ukritisk kaster sig ud i. Ikke mange spekulerer over, hvordan disse teorier er opstået, og hvor aktuelle de er i en konkret nutid og i en dansk kontekst. De fleste af de teorier, vi lærer de kommende ledere, er enten fra andre lande og kulturer end Danmark, eller også er de af ældre dato.

For et par år siden fik jeg en dejlig mail fra en tidligere studerende: ”Hej Mogens, – jeg kom til at tænke på din inspirerende undervisning på en konference, jeg netop har været på. Det gjorde jeg fordi, den teori, det omhandlede, var én, du havde lært mig, og nu har jeg lært, at den faktisk slet ikke duer. Det er da lidt træls……” .

Mailen var længere, men disse linjer var det væsentlige. Udover, at det jo altid er rart at blive husket for noget godt, er det jo rart at få feedback på sin undervisning. Jeg skrev tilbage og takkede eleven og fortalte, at vedkommende da var enormt heldig, fordi hun nu havde fået denne nye erkendelse, – at det, hun tidligere havde lært, ikke duede. ”Tænk dig, nu kan du jo vælge det fra. Havde du ikke lært denne teoretiske platform at kende, ville du jo heller ikke kunne vælge den fra.” Man er da blevet klogere, når man har lært, at noget ikke er rigtigt.

At være ubevidst inkompetent betyder jo, at vi ikke kan vælge noget fra, vi ikke kender til. Når vi som medarbejdere ude i vores organisationer indgår i relationer med andre i samme organisation, går mange med en antagelse om, at vi alle forsøger at handle rationelt og med fuld indsigt.

Vi handler da alle uden personlig interesse, magt og vinding i det hele taget. Vi handler da alle med fuld indsigt og i stand til at vurdere konsekvensen af vores handlinger. Vi har da økonomisk gennemsigtighed og der er ingen skjulte strategiske indsatser. Nå, – det ligner ikke helt din arbejdsplads, siger du!! Det ligner heller ikke nogen, jeg kender.

jul-2

Rigtig god Jul til alle vores læsere.

Wise Mind konsulenterne vil gerne ønske alle vores kunder, læsere, partnere og leverandører en rigtig god Jul, samt et godt nytår.

På gensyn i 2017 –

 

Share Button

Nyhedsbrevet for november 2016

kernekompetenceHvad betyder kernekompetence egentlig?

Vi hører ofte ordet kernekompetence. For de fleste mennesker betyder det bare, det vi er gode til. Og med den definition har alle jo en kernekompetence, men er det nu rigtigt?

I 1990 udgav Prahalad & Hamel i Harward Business Review artiklen “The Core Competence of the Corporation” som blev fulgt op af succesbogen: “Competing for the Future” (1994). Deres budskab og definition af kernekompetence var en helt anden:

En unik kombination af kapabiliteter, viden og teknologier som gør det muligt for organisationen at leverer en unik fordel eller værdi til ens aftagere.

Kernekompetencen skal altså tilføre kunden en unik værdi som giver en konkurrencemæssig fordel i forhold til konkurrenterne. Kernekompetencer er vanskelige eller helt umulige at kopiere. Dine kunder er villige til at betale for din kernekompetence. Hvis man kan svare positivt på de tre udsagn, har man en kernekompetence.

Har en frisør på Strøget i København en kernekompetence? Når en herreklipning på Strøget koster 1.200,- kroner, ved vi så, at den frisør er meget dygtigere og bedre end en frisør på hovedgaden i Struer, som tager 350 kroner for en klipning? Kan det tænkes, at frisøren i Struer faktisk er dygtigere og bedre end frisøren på Strøget? Hvad er frisøren på Strøgets kernekompetence – lever vedkommende op til Prahalad & Hamel´s tre krav? Er det klippekompetencen, der er kernekompetencen? Nej, faktisk ikke. Det fejler på alle tre parametre. Så må det være noget andet? Ja, en dyr husleje på Strøget er faktisk en kernekompetence, som kunderne mener, skaber en fordel, som de er villige til at betale for.

En stor industrikoncern i Aarhus havde for nogle år samme udfordring. Hvad er vores kernekompetence? De kunne presse olie ud af nødder. De kunne fraktionere og behandle den og fremstille olie i alle mulige og umulige bestanddele. Stor var overraskelsen, da vi kom frem til at kernekompetencen var sourcing af den vilde sheanød fra Afrika. Ingen andre havde den indsigt i branchen, og alle de andre købte netop Shea elementer fra Aarhus virksomheden.

Hvad er Jeres kernekompetence?

scm

Hvordan ser vores værdikæde ud?

I mange organisationer afsættes der ressourcer til aktiviteter, som kunderne faktisk slet ikke sætter pris på. F.eks. er din kunde fuldstændig ligeglad med, hvor mange ressourcer du anvender på at flytte rundt på dine produkter og hvor flot dine bygninger ser ud. Dine kunder er kun interesseret i slutproduktet og dets værdier. Vi skal ikke producere eller beskæftige os med nogle aktiviteter, som vi kan erhverve i en bedre kvalitet og pris, end vi selv er i stand til at levere. Vi må ikke sætte vores provenu på produkterne over styr på ineffektive aktiviteter.

I mange organisationer oplever vi ”spøgelser”. Et spøgelse er en aktivitet eller adfærd, som stammer fra en for længst nedlagt aktivitet eller proces. Det er elementer fra noget, der tidligere gav god mening, som har overlevet. I en organisation vi var involveret i, gik der to mænd i et omklædningsrum og lagde rent tøj ind i de personlige medarbejderskabe og hele processen tog ret lang tid. Vi undrede os over denne praksis, det var jo folks personlige skabe. ”Men vi er også to mand, så vi har vidner på, at vi ikke tager noget” svarede den ene medarbejder. Hvorfor gør I det? ”Det gør vi, fordi det ville blive stjålet, hvis vi ikke gør det.” Jamen, der er jo navn på tøjet? I hvor mange år har I haft denne praksis? ”Ja, jeg har været her i 21 år og i al den tid har vi haft denne praksis.” OK, hvordan ved du så, at tøjet vil blive stjålet?

Der var engang, hvor tøjet var anonymt og derfor kunne man ikke identificere de enkelte elementer. I dag afleverer vaskeriet det rene tøj på nogle stativer, og så tager medarbejderne selv deres eget tøj med ned i eget skab. I nogle organisationer ser man stadig, at personalet i receptionen åbner al post. Hvorfor? Fordi der engang kom mange checks med posten, og man havde en intern postomdeling. Checkene kommer ikke mere og der er ikke en central postomdeling, men personalet i receptionen åbner stadig al post.

Ude i din organisation foregår der hver dag handlinger, som tærer på din bundlinje. Kan du selv få øje på dem?

 

coach

Coaching til din bestyrelse

Bestyrelser, ledergrupper og individuelle ledere finder i stigende omfang ud af, hvor værdiskabende en relation til en ekstern konsulent kan være. Vores mange forskellige kompetencer i Wise Mind betyder, at vi kan sammensætte et program, hvor man får sparring og coaching omkring netop de elementer, der er vigtige for Jer. Vi har psykologer, eksperter i salg, marketing, eksport, fødevarer, trivsel, kultur og ledelse.

I en travl hverdag med drift og optimering kan det være en stor udfordring at følge med i al den litteratur og forskning, der hver dag oversvømmer vores mailboks. Hvad er vigtig og hvad kan vi undvære? Skal jeg nu få stress over, at jeg ikke fik læst den og den bog?

Flere af vores konsulenter er faste bestyrelsesmedlemmer i diverse bestyrelser, men vi har også mange løse forbindelser til bestyrelser og topledere.

Vi kommer i flere kredse og fortæller, hvad der er værd at vide, og vi ser os som et naturligt bindeled mellem den nyeste forskning og så din praktiske dagligdag. Du skal bare invitere os på en kop kaffe, så får vi en helt uforpligtigende snak om dine behov og muligheder. Hvor længe skal vi vente?!

 

Share Button

Nyhedsbrevet for Oktober 2016

Enhver idiot med et pænt slips kan spare en organisation ihjel.

I Wise Mind arbejder vi med at skabe effektive og lærerige arbejds miljøer, hvor der med udgangspunkt i menneskers trivsel arbejdes med at skabe en værdifuld udvikling. billede-af-slipsNogle er så optaget af at skabe tilfredshed, at de ikke tør tage fat på at skabe den nødvendige udvikling, fordi den af nogle måske kan opleves som mindre populær. Det er det samme argument som at man ikke vil afskaffe dødsstraffen, fordi det er synd for bødlen, som mister sit arbejde. Vi skal turde handle, i modsat fald risikere vi at sætte vores organisations liv på spil.

I en stor nordjysk afdeling i en international industrikoncern skulle der træffes nogle alvorlige beslutninger. Der skulle afskediges 800 medarbejdere ud af 1200. Alle involverede fokuserede på katastrofen med de 800 afskedigelser, og kun få modige ledere traf beslutninger for at redde de 400 og stadig have en god arbejdsplads. Sådanne handlinger er livsnødvendige og kræver ledere, der er modige. Ledere der vil udvikling, også selvom det til tider kan være på trods af tilfredsheden.

 

Du kan rende mig i røven?

serviceAt opleve service i dagens Danmark er på trods af mange uddannelsestiltag stadig en mangelvare eller slet ikke eksisterende.Det er mindst 40 år siden at en servicestation var en servicestation. I dag hedder det så heller ikke en servicestation, men en tankstation. service er der nemlig ikke længere noget af. De mange dumsmarte salgskurser skaber en masse papegøje retorik. Medarbejderne tror at de yder service, når de med dumsmarte bemærkninger ønsker os en god dag. De vil da gi en hujende fis om din dag……Jeg bliver så harm når sådan en papegøje ønsker mig en god dag, uden at se på mig, mens ordene kommer ud af vedkommendes mund. Service er altså ikke kun at smile og fremsige indlærte sætninger. Service skal komme inde fra. Som kunde kan man klart mærke om medarbejderen mener det med en “Go dag” eller ej. 

Når vi på LinkedIN kan se en svarmail fra en stor nordjysk organisation, hvori en medarbejder skriver, at de bestræber sig på at svare på en henvendelse inden 5 dage. Inden 5 dage!!  Fra hvilken planet driver de forretning? De lover ikke engang et svar inden 5 dage, de bestræber sig på det. De kunne da lige så godt have haft et automatsvar der hedder; Rend os et hvis sted! Signalet er, at vi har andre og vigtige ting at give os til, end at svare vores kunder!

UNDSKYLD sproget i de to ovennævnte afsnit, men man bliver oprigtig ked af det, når man oplever, hvordan mange virksomheder smider sine uddannelses ressourcer ud på lette og smarte kurser i service, og servicemanagement, uden at tage rigtigt fat i organisationens kultur og trivsel. De lette løsninger, der udbydes, skaber desværre ikke den nødvendige værdi for hverken kunder eller organisationerne. De er som at tisse i bukserne i frostvejr – det varmer i øjeblikket, men der bliver hurtigt koldt igen. De eneste, der tjener på den forretning, er de kursusudbydere der tilbyder disse lette og smarte løsninger.

Man kan altså ikke få ordentlig og oprigtig service ud af medarbejdere, der ikke bliver behandlet ordentligt og derfor ikke trives. Der er allerede i rekrutterings fasen en risiko for, at man kommer til at ansætte medarbejdere med de forkerte værdier og gener. En servicemedarbejder skal have det ind med modermælken, og vi har alle oplevet, når man er i nærheden af en servicemedarbejder, der har nærhed og oprigtighed omkring det at hjælpe kunden. Hvis man ikke selv er bevidst om organisationens strategi og værdier, er det mere end svært at ansætte de rigtige medarbejdere.

Hvor længe har I råd til at fornærme jeres kunder? Vi har læææænge været træt af dårlig, eller manglende, service.

 

Enhver idiot med et pænt slips (eller uden for den sags skyld) kan spare en organisation ihjel.

I de sidste uger har vi haft fornøjelsen af at afvikle to workshops for en Facility Management afdeling i en stor uddannelses institution. Disse veluddannede og motiverede medarbejdere arbejder pligtopfyldende med de opgaver, de får forelagt. Afdelingen er en såkaldt støttefunktion for en større institution, hvis formål er et andet end deres afdelings. Driftsøkonomen vil betegne dem som et cost-center. En afdeling, som servicerer en organisation, men af mange opfattes som en (unødig)udgift, og som hele tiden bliver presset til at bruge mindre penge.

Woman bowling

De fleste af os kender bowlingspillets glæder. På et nordjysk bowlingscenter for elitebowlere har man nogle spændende trænings muligheder. Én af mulighederne er, at man sætter en skærm ned for synsfeltet, så bowleren ikke kan se keglerne når han/hun kaster. Dette gør man for at få spilleren til at fokusere på de pile i gulvet man skal sigte efter. Skal man så ”drille” spilleren lidt mere slukker man også projektoren der viser scoren. Nu kaster spilleren kuglen ned af banen, rammer pilen, og hører at keglerne vælter, men kan ikke se resultatet. Den sidste forhindring man kan skabe er, at man sætter nogle frotteklæder ned mellem keglerne, så man derved også dæmper lyden af de væltede kegler. Spilleren kaster mod pilen, kan ikke se eller høre resultatet.

Hvor mange tror du der ville komme i de Danske Bowlinghaller, hvis spillet var på de vilkår? Sikkert ikke mange, men er du klar over, at rigtig mange medarbejdere går på arbejder sådan, hver dag? Hvad er scoren i dag? Det ved jeg ikke, men jeg har godt nok kastet mange bowlingkugler!

En sådan arbejdssituation findes i den  før omtalte Facility Management afdeling som vi har holdt kursus for. De ved ikke, hvad deres adfærd koster? De kender ikke budgetter eller budgetopfølgning? De ved ikke, hvad materialer eller ydelser koster? De arbejder i mørke – total mørke. Det eneste de får at vide er, at de skal spare penge. De er ikke med til at kontere omkostningerne, de ved ikke om deres arbejde er en vedligeholdelses udgift eller en driftsomkostning. Det betyder, at deres arbejdsgiver med 100 % sikkerhed så heller ikke ved hvad de reelle udgifter til at vedligeholde den store boligmasse er. Når driftsomkostninger og vedligeholdelses omkostninger er blandet i et stort rod, kan hverken medarbejdere eller arbejdsgiver se resultatet af den anvendte praksis og affødte adfærd.

Nu er ovennævnte jo ikke et særsyn, men man bliver ked af det, når man så oplever, hvordan højt placerede økonomer, og ledere, gennemfører uintelligente budgetreduktioner. De er uintelligente, fordi medarbejderne ikke kan argumentere for, at de gør tingene rigtigt, fordi de handler jo også i blinde. Der skal spares – koste hvad det vil!

Kortsigtede optimeringsbegreber – også kaldet lavthængende frugter – i forhold til at tilgodese et årligt provenu til aktionærer og/eller ejere, kan på kort sigt koste i form af mistede kunder eller tabt omdømme.

Tror du at mennesker der holdes i økonomisk blinde og ikke får andet end kritik og bebrejdelser, kan yde ordentlig og god service?  

Share Button

ACADEMIC KNOWLEDGE – FOR BUSINESS PURPOSES

medarbejderudvikling

AAU udgiver et nyhedsbrev der hedder : ACADEMIC KNOWLEDGE – FOR BUSINESS PURPOSES
Denne gang er artiklen skrevet af Mogens Sparre
Artiklen handler om et forskningsprojekt hvor man beskriver at kultur kan faktisk godt ændres, – hvis man beslutter sig for det.

KLIK HER for at komme til artiklen.

 

Share Button

Nyhedsbrevet for september 2016

 

Så er netværket igen ude med nogle skriverier, som vi håber kan skabe anledning til at man reflektere Værdisalglidt over det skrevne, men så sandelig også over egen praksis.

Forsæl os hvad du får ud af vores nyhedsbreve. KLIK HER for at komme til nyhedsbrevet.

Share Button