Seneste nyheder

Seneste nyheder

Man behøver da ikke at kunne visionen uden af!

Man behøver da ikke at kunne visionen uden af!

Jeg har, for ikke så længe siden, været involveret i en strategiproces. Man har virkelig forsøgt sig med en ’styret’ Bottom-up proces, hvor alle grupper har kunnet komme til ordre. Det er på mange måder en fin proces, men som facilitator må jeg nok sige, at man mangler det sidste for at komme rigtigt i mål. Hvis ens produkt af en vision (Hvor skal vi hen?) og ens mission (Hvorfor er vi her?) er endt op med så lange tekster, at ingen kan huske dem, er de desværre ikke færdige. Vi må kunne forlange, at en leder skal kunne fortælle en 3. part hvad virksomhedens vision er. Hvad er konsekvensen af, at man lige skal slå sin vision op på sin mobil eller en slides? Hvis du som fodboldspiller ikke ved i hvilken ende af banen du skal score i, bliver du aldrig i stand til at vinde en kamp. Kan du huske Jeres vision?

En god strategi består af en vision og mission som vi som ledere er i stand til at formidle. Den består af nogle konkrete målbare mål for en 3-årig fremtid. Sidst, men vigtigt, – den består af en række konkrete indsatser som medarbejdergrupperne selv har forpligtiget sig på at ville gennemføre for at nå målene. Prøv lige at checke op på din organisations mission og vision. Det er faktisk nu at vi skal i gang med at hjælpe Jer med strategien for 2021.

Min bestyrelse skaber ingen som helst værdi.

I mange ejerledede organisationer er værdiskabende bestyrelser en sjældenhed. Ofte er det en ægtefælle, eller en god bekendt og så en revisor der udgør bestyrelsen. Er det så fordi at netop ejerledere ikke har brug for sparring? Nej – desværre tværtimod. Den typiske ejerleder er blevet selvstændig fordi ønsket om at være herre i eget hus, og fri for elendige ledere, ofte får dem i gang. Desværre ender mange af dem så efterfølgende med selv at blive rigtig dårligere ledere. Det er desværre ikke tit vi ser ejerledere med en stor teoretisk og praktisk lederuddannelse. Netop ved at sammensætte en værdiskabende bestyrelse kan man som ejerleder knytte de mange manglende kompetencer til ens organisation. Har du brug for salgskompetencer, så få en dygtig salgsmand i din bestyrelse. Skal du udvikle din organisation, – så få en med organisatoriske kompetencer ombord, – og nej – det er hverken din revisor eller advokat der er specielt gode til det.

På grund af dårlige sammensatte bestyrelser, er mange ejerledede virksomheder slet ikke det værd, som ejerne tror, fordi man har forsømt at udvikle organisationen. Et godt bestyrelsesmedlem tjener sin løn hjem mere end én gang om året. Det koster altså reelt set penge at have en ’tantebestyrelse’

 

 

Arbejdsbetinget stress

Vores konsulenter har arbejdet med mange ledere og medarbejdere, der var ramt af “arbejdsbetinget stress”. Professor Ricard Boyatzis taler om, at hjernen behandler frygt på samme måde som stress. Hvis en medarbejder er bange for sin leder kan det også være en årsag til stress. Vi har set noget, som vi mener, man kan lære af, således at meget belastende tilstande undgås eller minimeres. Lad os slå fast, der er ikke noget, der entydigt peger på, at mængden af arbejde og arbejdsbetinget stress hænger sammen. Lad os også slå fast, at stress ikke er noget alle får af de samme påvirkninger, idet mennesker jo som bekendt er forskellige og dermed også reagerer forskelligt på påvirkninger fra omgivelserne. Det, der er vores erfaring, er at den person, du er og arbejdets værdier og normer skal matche hinanden, for at du ikke får stress. Arbejdet skal give mening, og det må ikke stride mod egne forventninger til jobbet.

Lad os se på et eksempel; En afdelingsleder, der leder sine medarbejdere gennem mål og værdier, har selv en chef, som leder gennem regler og procedurer. Denne tilgang til ledelse giver et mismatch, som får mellemlederen til at føle sig konstant overvåget og kontrolleret. Denne kontrol virker ikke inspirende og i stedet for at udvikle en fremadrettet strategi, udvikler medarbejderen en ’undgå strategi’, idet det bliver vigtigt at undgå kritik frem for at udvikle arbejdet, produktionen, medarbejderne og sig selv.  Mellemlederen oplever et dilemma og føler sig i en uønsket og fastlåst situation.

Hvis afdelingslederen lever op til sin chefs forventninger, skal der ledes gennem kontrol og regler, hvilket ikke passer til lederens egne antagelser om god ledelse. Hvis lederen anvender sine egne værdier og leder efter visioner og værdier, får lederen chefen på nakken, idet der hele tiden bliver evalueret på formelle mål. Ofte mål som lederen ikke har en reel indflydelse på.

Lederen er glad for sit arbejde og ønsker at gøre karriere, har familie og børn i den skolepligtige alder. I dagligdagen skelnes der ikke mellem arbejdstid og fritid, hvorfor lederen altid er tilgængelig på mobil og mail. Da det er en moderne familie, er der også en stor arbejdsbyrde omkring familien. Da begge voksne er aktive karrie mennesker, opstår der ofte valg, hvor der skal vælges mellem familien eller jobbet. Hvad sker der hvis man ikke får styr på disse forhold?

Når man igennem længere tid tvinges til at gå på kompromis med egne værdier og ikke får anerkendelse for sin arbejdsindsats, mister man langsomt troen på sig selv. Intet er godt nok. Det går ud over humøret og dermed familien. Da begge parter i parforholdet føler at jobbet er vigtigt, bliver det til et spørgsmål om hvem der først smider håndklædet ind i ringen.

Kan du kende denne situation? Vi har snesevis af eksempler på, hvordan sådanne dilemmaer mellem job og privatliv, der ikke bliver løst, giver stress – ofte med længerevarende sygdomsforløb som resultat.

I Wise Mind har vores psykologer gennem samtaler været med til at afdække disse dilemmaer og finde løsninger, som alle parter kan stå inde for. Nogle af de spørgsmål, der må stilles på arbejdspladsen er “Jeg har besvær med at få mit privatliv til at fungere ordentligt på den måde, som tingenes tilstand er nu – hvad kan jeg gøre, hvad er mine frihedsgrader?

Share Button

Jeg er blevet fyret tre gange

Jeg er blevet fyret tre gange

Businessman with head down, arm over eyes

Afdøde formel 1 kører, Ayrton Senna, skulle engang have sagt at hvis man kan bevare den fulde kontrol over en racerbil på en omgang, kører man ganske enkelt ikke hurtig nok. Man skal ud og prøve sine grænser af, og i dette forsøg må man acceptere at man indimellem mister grebet. I et nyligt udgivet nyhedsbrev fra A4 har jeg læst en artikel med titlen; Bryd tabuet: Jeg er blevet fyret tre gange! Skrevet af Britt Thomsen, selvstændig HR-konsulent. Underligt at en fyring er blevet til et tabu. De fleste dygtige erhvervsfolk jeg kender, har alle prøvet at blive fyret, – ofte mere end en gang. Som racerkøren prøver man grænserne af, – og ja – man kommer til tider for langt ud. Men de dygtige ledere (racerkører) reflektere og lærer af disse grænseafprøvninger.

Når en organisation må skride til en afskedigelse, er det ALDRIG kun den ene parts skyld. Der er intet galt med det menneske der skal afskediges, der er bare et dårligt fit i en sådan situation. Mennesket der skal afskediges, har ofte lært en masse nye ting om sig selv og sit virke, og derude i erhvervslivet står der helt sikkert én og mangler netop dennes kvalifikationer. Det er ikke helt fantastisk at du har gået på den samme plads i 25-40 år uden at miste kontrollen. Tror desværre at der forsat er mange, ofte unge rekrutteringskonsulenter der ikke kan se værdien i at medarbejdere skifter job hvert 4-5 år. Man lærer altid noget nyt i en organisation, og med fem skift har man lært mere end én der har været det samme sted i hele arbejdslivet. Ja – har skiftet job – og Ja, er også blevet fyret et par gange.

 

Plejeskandalen – et forventeligt resultat!

Når man til stadighed ser hvordan vi aflønner plejepersonale og besætter stillinger med ’hvad man kan få’ må det altså ikke undre at man får hvad man betaler for. Uengagerede medarbejdere med en stor uvidenhed omkring menneskelig og sociale behov, som ikke ser på mennesker (subjekter) men ser mennesker som ting (objekter) man er ansat til at passe på. I mit virke har jeg læst mange rapporter fra studerende som beskriver de forhold hvorunder de skal agere. Det er som om der er en afbrudt forbindelse mellem dem der skal have dagligdagen til at fungere, og så dem der sidder og skal allokere de nødvendige ressourcer. Når vi så ansætter uddannet personale som f.eks. sygeplejersker kikker vi først på deres boglige karakterer fra gymnasiet, – du kan ikke komme ind hvis dit snit er for lavt. OK – men hvad med de sociale og menneskelige kvalifikationer? – de er totalt irrelevante synes moralen at værre. Jeg undre mig godt nok ikke over det der sker i ældre sektoren – desværre.

 

Genstart de danske bestyrelser

Skal vi have gang i Danmark igen, skal bestyrelserne i mange danske virksomheder have tilført nye kompetencer. Ellers klarer vi ikke de kommende kriser og den globale konkurrence, kan man læse i Berlinske Business den 29. juli. En analyse fra Væksthus Danmark viser, at højt digitaliserede virksomheders omsætning i gennemsnit er syv gange højere end lavt digitaliserede, og at de samtidig skaber tre gange så mange job. Især mindre virksomheder halter bagud, og hele 52 pct. af de små danske virksomheder har ifølge Danmarks Statistik, i dag en lav eller meget lav digitaliseringsgrad. Man taler i digitaliseringsverden om et begreb de kalder ’Forestillingskraften’ – og reelt set mener man at mange af vores ledere og bestyrelser i dag er ’ubevidste inkompetente’ omkring hvad ny teknologi kan skabe af nye muligheder.  Desværre er der også nogle der godt kan se de teknologiske muligheder, men så fejler på den menneskelige og sociale del. Mange bestyrelsesmedlemmer er desværre bare ikke dygtige nok, og valgt ud fra nogle kompetencer som for længst er sat på pension. Skab en bestyrelse med færre jurister og bogholdere og erstat dem med IT-kompetencer og Organisatoriske udviklingskompetencer. En analyse fra CBS viser, at virksomheder med en divers og professionel bestyrelse i gennemsnit har 25-40% bedre indtjening.

 

Vores ledere skal være morgendagens Vidensskabere

I Wise Mind arbejder vi ud fra en vision om at være formidlere af den nyeste forskning omkring organisationsudvikling. Derfor skal vi da ikke undlade at reklamere når vores medlemmer selv får udgivet videnskabeligt arbejde. Inde på Aalborg Universitet kan man frit downloade en artikel af Adjunkt Mogens Sparre med titlen; Utilizing Participatory Action Research to Change Perception About Organizational Culture from Knowledge Consumption to Knowledge Creation klik og hent artikel frit. At udvikle nye strategier og forretningsområder er teamwork, og derfor er det rigtigt svært at finde eksterne medarbejdere med alle de kompetencer man gerne ser bragt i anvendelse. Ingen opfylder alle ens ønsker. Der skal indgås kompromisser. Hvordan skal vi så prioritere? Mange traditionelle ledergrupper er videns forbrugere. Hos producenten ’Aarhus Olie’ sagde udviklingschefen altid; ”Hvis AO bare viste alt det vores medarbejdere ved, – så ville vi være kloge” Når vi forbruger viden, tilkalder eller ansætter vi folk med ny viden eller kompetencer. Hvad nu hvis kan omforme disse videns forbrugere til videns skabere? Gennem deltagerinvolverede aktionsforskningsprojekter har vi gentagende gange set at det føre til værdifulde organisatoriske og kulturelle ændringer som skaber værdi.

Kontakt os for yderligere info.

Share Button

Er ferien allerede begyndt

Strategiudvikling og lederudvikling i en og samme proces

Alt for mange medarbejdere går på arbejde, fordi de skal tjene penge til at forsørge en familie for eller realisere sig selv i fritiden. Desværre er mange medarbejdere slet ikke klar over, HVORFOR de er på netop den virksomhed, hvor de tjener deres løn. Vi ser desværre store såvel som små organisationer arbejde med strategi i nærmest lukkede kredsløb løsrevet fra dem, der skal gennemfører strategien. Det er ikke godt, og det KAN gøres bedre.

En topleder henvendte sig, fordi han ønskede at styrke sin ledergruppe. Han havde flere overvejelser og ville godt have os med på råd. Vi blev enige om at kombinere ledergruppens interne uddannelse med skabelsen af en ny fælles strategi. Ledergruppen sammensatte selv, hvilke kompetencer fremtidens leder skulle besidde. På baggrund af de nuværende kompetencer og de nye krav, sammensatte vi et forløb. Vi skabte nogle kreative og innovative workshops, hvor vi kombinerede skabelsen af en strategi med introduktionen til nye ledelses- og strategibegreber. Vi har gennemført forløbet i en række cases nu, og det er meget påfaldende at se resultaterne. I én organisation er den involverede ledergruppe blevet sprængt i stykker. I dag er de næsten alle blevet forfremmet til ledelsesposter på højere niveauer og forskellige steder indenfor og udenfor organisationen. I en anden organisation har de formået at vækste igennem hele krisen, og har tjent penge hvert år. Når man på den måde integrerer strategi og lederudvikling, får man en fantastisk effekt. Den moderne medarbejder vil kende organisationens værdier og strategi. Han vil kunne identificere sig med sin organisation. Er der nogen, der gerne vil identificere sig med din organisation?

Lidt om ledelse

Hvad gør jeg ved de medarbejdere, jeg har? De vil ingen ting og de kan ikke tage noget af sig selv. De vil slet ikke fornyelse og forandring. Mon det altid er medarbejderne, der er problemet? Er vores medarbejdere ikke et produkt af den organisation og den ledelse, de er blevet udsat for? Er vi ikke helt galt på den, når vi tror, at det er medarbejderne, der er problemet? Er det ikke ofte rigide regler og stive systemer, kombineret med utilstrækkelig ledelse, der er den reelle årsag til medarbejdernes modstand mod forandring? Du er som regel din egen begrænsning, og som leder skal du ændre dig selv, før du tror, du kan få andre til at ændre sig. Lederkræfter må indse, at de i sidste ende kun har én person at lede – og denne person er dem selv (P.F. Drucker). Medarbejdere er ikke imod forandring, men derimod meningsløse ændringer i deres dagligdag. Sikre du dig at dine medarbejdere kan se meningen?

Når du som leder ansætter nye medarbejdere, husker du så, at du sikkert ikke er den bedste til at ansætte? Husker du at få lavet en personprofilanalyse af dine nye kandidater? Hvilke profiler har du ombord og hvilke mangler du? Vi ved at du har helt styr på din nye medarbejders faglige kompetencer – men hvad med de menneskelige? Hvad sker der, når man igennem en årrække ansætter dem, man selv kan lide, og dem der ligner én selv?  Ja, du får en ineffektiv medarbejderstab. Hvornår skal vi til at ændre på DEN vane?

 

Så går hele Danmark da lige på ferie – er du klar?

Hvorfor kommer sommerferien altid bag på os? Det er næsten som om, at det er en overraskelse at hele Danmark går i dvale i juli. Er det for øvrigt stadig legitimt at lukke alle dine kunder ude i en måned? Hvad betyder det, at du ikke kan servicere dine kunder i den måned? Personligt har jeg faktisk oplevet at blive svigtet af en leverandør og i dag har jeg ham, der hjalp mig for et par somre siden.  Hvor mange kunder tror du, at I har mistet i jeres sommerferieperioder?

I Wise Mind har vi altid haft en ”naturlig” valgt sommerferie i juli, netop fordi alle vores kunder slet ikke er aktive i hele juli måned, men hvor smart er det egentlig? De sidste to uger af juni er opstart på ferie, og de to første uger af august er opsamling fra sommerferie. Det er så faktisk to måneder, hvor vores ressourcer i Danmark er på et ualmindeligt lav blus. Ifølge alle eksperter vil vi i den nære fremtid opleve en stor efterspørgsel på kvalificeret arbejdskraft, og når det sker, kunne man måske overveje, om vi udnytter vores ressourcer optimalt. Rigtig mange medarbejdere og ledere kan ikke undvære at checke mails regelmæssigt og denne blanding af ansvarlighed og menneskelig nysgerrighed betyder, at hjernen ikke kobler helt af. Det er et tilbagevendende dilemma, som hver enkelt må finde sit svar på. God sommer

Share Button

Dit affald er en andens ressource

Vi skal skabe nye mentale modeller for vores måde at se på fremtiden
Når jeg læser en leders rapport omkring affaldshåndtering, kan jeg godt sidde og blive lidt frustreret. Nogle gode kollegaer jeg har, som arbejder meget med Digitalisering taler om at den største udfordring omkring indførelse af ny teknologi er ledernes ’forestillingskraft.’ De taler om at vores fantasi slet ikke rækker til at implementere de teknologier vi skal bruge om 4-5 år. Denne mangel på forestillingskraft gælder ikke kun når det gælder vores digitalisering, men også når det kommer til at skabe bæredygtige organisationer og produktioner. Hvad gør en ressource til affald?
Arla havde i mange år et biprodukt ved osteproduktion (valle), som i mange år røg i kloakken og/eller brugt af landmænd til iblanding i foder. I dag sælger Arla denne valle, og indtægten fra vallen er i dag større end indtægten fra osteproduktionen. Affald er ikke længere affald.
Affald skal betragtes som en ressource fra vores alle sammen hård pinte jord. Affald er en ressource vi endnu ikke har fundet en god anvendelse for. En mands affald er en andens ressource. Prøv at træne, og dermed øge, din forestillingskraft og se på det du i dag betegner som affald som en ressource. Hvem ville kunne bruge din ikke nyttiggjorte ressource?

Fremtidsvisionen – når du ikke ved, hvor du er nu
Mogens Stiller Kjärgaard og Peter Horn, forfattere til en lang række bøger om ledelse, har en rigtig god forklaring på, hvorfor mange virksomheder mister vitaliteten, forestillingskraften og handlekraften. Når en virksomheds forventninger til fremtiden er blevet væsentlig mindre end de gjorte erfaringer, er dødsprocessen i fuld gang. Det har vi prøvet. Det virkede ikke sidste gang. Det er vi ikke store nok til. Og så videre.
Når forventningerne til fremtiden ikke overstiger erfaringerne, ja så er handlekraften suget ud af lederne. Skal man så reducere i erfaringerne? Nej. Man skal skabe nye forventninger og styrke sin forestillingskraft. Man skal træne med innovativ træning. Man skal skifte rammerne ud. Man skal skifte ledende medarbejdere ud. Man skal skifte ansvarsområder. Man skal revitalisere organisationen; strategisk og målrettet.
Det skal gøres på en måde, der tænder medarbejdernes indre drivkræfter. Når der kommer gang i dem, vil man straks og med fuld styrke reducere de mulige forhindringer på vejen. Tænder man derimod menneskets indre frygt for fremtiden, ja så vil man se forhindringerne bryde ud i lys lue. Medarbejderen bruger de ydre forhindringer til at beskytte sig selv mod den indre frygt.
Den erfarne forandringskonsulent skaber en begejstring og forventning til en ny epoke. I den fase skaber vi ejerskab og fællesskab om den nye forandringsvision. Alle involverede bliver betragtet som vigtige medspillere, og der er en forventning til en fælles fremtid. Ikke sjældent ser vi, at en leder eller en ledergruppe gerne vil have lidt sparring til de processer. Det er faktisk et af vores specialer.

 

Hvad er forskellen på uddannelse og læring, – hvad er forskellen på at have en strategi,-  og så en implementeret strategi?
For at man kan sige at man har lært noget, skal man igennem fire elementer. Først skal du reflektere over dit ønske/behov. Herefter skal du have den nødvendige nye viden. Med denne viden iværksætter du nogle konkrete handlinger. Efter disse handlinger observerer du effekten. Efter effekten er konstateret starter du forfra med at reflektere. Når man går på en uddannelse er det ikke nødvendigvis ensbetydende med at man lære noget. Når jeg ser en video med Tiger Woods om golf er der faktisk en stor risiko for at jeg IKKE lærer noget. Hvis jeg derimod prøver at gå ud på træningsbanen og træne på noget at det jeg kan ser Tiger Wood laver, er der en chance for at jeg lære noget.

En bestået uddannelse er ikke en garanti for at du har lært noget. En strategiplan er ikke en garanti for at din virksomhed går bedre. Det er først når vi arbejder med det nye, og når vi har reflekteret over handlingerne at vi kan påstå at vi har lært noget. Til mine studerende plejer jeg at udtrykke det således. Det I lære i denne time er det der er tilbage når I har glemt hvad der blev sagt. Med andre ord, det der først når vi har ændret adfærd vi har lært noget nyt.

Hvis vi implementerer en ny strategi og vi ikke begynder at ændre adfærd på et eller flere punkter har vi med andre ord ikke lært noget. Hvis den studerende ikke kan bringe sin lærdom i spil på en træningsbane bliver dennes viden ikke bragt i aktivt spil således at man kan reflektere.

Så en leder der har været på en uddannelse eller et kursus kan kun bruge sin nye viden hvis resten af organisationen er med på at han får lov at arbejde med det nye. Så er det en stor fordel at alle i organisationen har lært det samme, og gerne på samme tid.

Ovennævnte er netop årsagen til at vi i Wise Mind har udviklet et koncepter til strategi og lederudvikling ude i den virkelige kontekst – nemlig din organisation.

Share Button

Der skal så lidt til at skabe en konflikt

Den langvarige sociale isolation gør noget ved vores sind, – vi får mindre tolerance og overbærenhed. Tyndhudet er der også nogen der kalder det. For mange år siden arbejdede jeg et sted hvor vi ikke så solen i 4-5 måneder om året, – og den periode kaldte vi for ”Kvitterperioden” – det navn kom fordi rigtig mange valgte at sige op i netop den periode. Alt blev lidt for surt. Vi er på mange parametre lidt i samme situation med Corona situationen. Der skal ikke så meget til før man får en ”sviner mail” eller en klage. På grund af de mange nye hjemmearbejdspladser bliver der nu kommunikeret meget mere på mail end godt er. Desværre er det ofte ikke muligt lige at tage et face til face møde for at snakke ud, – så vi må nok indstille os på at vi skal øves os i at løse disse konflikter på mail. Det er desværre bare rigtigt svært at gøre netop det, for man kan jo ikke se kropssprog eller høre tonefald. Mails er ikke egnet til den slags. Svaret er telefon eller møde med billede og lyd. Husk også at fordi vi har hjemmearbejdsplads betyder det ikke at vi hele tiden, og i weekenden, skal forvente svar på mails.

Mange har nu fået så stor erfaring med nye mødeformer, at rigtig mange faktisk har fået installeret et eller flere af de programmer der gør en sådan samtaler med billede og lyd mulig.Men selv i dette medie SKAL vi til at være mere lyttende og tolerante, ellers får vi alt for mange dumme personkonflikter.

 

Det er når vi hjælper andre at vores lederevner og menneskesyn skal træde frem.

Medaljen har jo også en bagside, og jo længere krisen varer, jo mere tydelig ved en sådan bagside træde frem. De sociale relationer, som især er afgørende i netværk er fraværende, og dermed er de relationer der skabes ikke så stærke. Det er en gammel sandhed, og de relationer der skabes i en bar, over en øl efter en konference, ofte er mere værdifulde ens selve konferencen. Så vi kommer til at mangle de sociale relationer i lang tid fremover. 

 

Hvor længe bliver Covid-19 en undskyldning i tiden fremover?

Når vi rammes af en sådan eksistentiel krise som Covid-19, kommer man, uanset om man vil det eller ej, til at reflektere lidt dybere over det man har gang i. Nogle personer falder helt sammen og bliver handlingslammet, og andre reorganisere sig hurtigt. Nogle starter endog op som selvstændige i en sådan situation. Nogle lukker sine private ambitioner ned og tager ansættelse i et fast job, andre finder på nye markeder.   Ingen skal bagatellisere krisens alvor, men det er overraskende hvor forskelligt man tager en sådan krise.

Hvad bruger din refleksion til? Skal vi fortsætte som vi altid har gjort?

Share Button
Share Button