Seneste nyheder

Seneste nyheder - Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter

Seneste nyheder

Når voksne skal lære

Når voksne skal lære
Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) har sammenfattet seks fokusområder til at sikre god trivsel. De er kommet frem til: Indflydelse, meningsfuldhed, forudsigelighed, belønning, sociale tilhørsforhold og krav man kan imødegå.
Når voksne mennesker skal lære noget, kompetenceudvikling, fremhæver forsker Knud Illeris (2012) at engagement er af afgørende betydning. En sådan engageret tilgang kan kun skabes, hvis man formår at skabe mening med det, der skal læres. Meningsskabelsen er i dag én af de vigtigste kompetencer, en leder skal kunne besidde. Lederens evner til at skabe forståelige billeder og metaforer på den ønskede fremtid er af afgørende betydning. Lederen skal kunne agere som en billedmager. Når medarbejderen ikke kan se eller forstå meningen med de handlinger, der sker i organisationen, opstår der frygt, og dermed en dårlig trivsel. Ved at rette fokus på ledelsesstil og de organisationskulturelle aflejringer kan man ofte på øje på eller indsigt i, hvorfor medarbejderne handler, som de gør. Dette kan ses umiddelbart på højt sygefravær og medarbejderflugt. I en tid med større og større knaphed på kvalificerede medarbejdere er de ledere, der ikke kan skabe og formidle mening i organisationen i fare for at komme til at mangle medarbejdere. Hvad gør I hos jer for at sikre denne meningsskabelse?

 

Lederkræfter må indse, at de i sidste ende kun har én person at lede – og denne person er dem selv (Drucker).

Businessman with head down, arm over eyes

”Hvad gør jeg ved de medarbejdere, jeg har? De vil ingen ting og de kan ikke tage noget af sig selv. De vil slet ikke fornyelse og forandring.” Mon det altid er medarbejderne, der er problemet? Er vores medarbejdere ikke et produkt af den organisation og den ledelse, de er blevet udsat for? Er vi ikke helt galt på den, når vi tror, at det er medarbejderne, der er problemet? Er det ikke ofte rigide regler og stive systemer kombineret med utilstrækkelig ledelse, der er den reelle årsag til medarbejdernes modstand mod forandring? Skulle vi ikke tage og kikke lidt på vores ledelsesstil? Du er som regel din egen begrænsning, og som leder skal du prøve at ændre dig selv, før du tror du kan få andre til at ændre sig.
Når du som leder ansætter nye medarbejdere, – husker du så, at du sikkert ikke er den bedste til at ansætte? Husker du at få lavet en personprofilanalyse af dine nye kandidater? Hvilke profiler har du ombord og hvilke mangler du? Vi ved, at du har helt styr på din nye medarbejders faglige kompetencer – men hvad med de menneskelige? Hvad sker der, når man igennem en årrække ansætter medarbejdere, man selv kan lide og som ligner én selv? Ja – du får en ineffektiv medarbejderstab. Hvornår skal du til at ændre på den vane?

 

Vores leder er umulig
I Wise Mind er vi så privilegerede, at vi ofte bliver inviteret ind i organisationer med konstateret bøvl eller mistrivsel. Det er desværre ikke noget, vi skriver i vores referencer, fordi det er altså de færreste, der ønsker at få det slået op offentligt, at de har fået hjælp til at løse sådanne problemer. Det kan man så også godt undre sig lidt over…
Når vi løser samarbejdsproblemer eller dårlig trivsel, oplever vi aldrig, at de involverede er onde eller bevidst modarbejder den gode trivsel. Medarbejdere er heller ikke, som mange ledere forsat bliver ved med at påstå, modstandere af forandring. Det er og bliver en tåbelig fordom. Langt de fleste medarbejdere eller ledere, vi møder, er positive over for forandringer og udvikling – når de kan se meningen med disse.
Desværre går det ofte rigtig galt med ledernes kommunikation til medarbejderne. Nogle ledere har faktisk taget en rigtig fin formel lederuddannelse, og sågar fået flotte karakterer i disse, og alligevel går det galt. Andre ledere mener slet ikke, at det er nødvendigt med en formel uddannelse. Når man som leder ikke er opmærksom på sin adfærd, og man ikke har skabt en atmosfære omkring sig, som tillader en ærlig feedback, kan man ganske uforvarende komme til at skabe en umulig baggrund for en ærlig og troværdig kommunikation. Det er sjældent, at man synes om at få kritik. Er man usikker, afviser man kritikken på en uheldig måde, og så er den dør lukket. Som leder og medarbejder, bør du behandle ALLE, der kritisere dig, som dine venner. Dine fjender fortæller kritikken til alle andre end dig. De, der vover pelsen og konfronterer dig, risikerer noget – for dig. Inviter dem til kaffe og bed dem udbygge deres kritik. Ros dem for deres mod og fortæl dem, at du sætter pris på det, så du kan reagere på det.
Som leder har vi altid en forpligtigelse til at arbejde med at udvikle os til at blive en bedre version af os selv. Ikke være som andre, men som det bedste eksemplar af sig selv. Kunne vi komme så langt og kunne vi lære at lytte og respektere hinanden, kunne der opnås betydeligt mere af den trivsel, vi nævner i starten af dette nyhedsbrev og her hjælper vi gerne i Wise Mind.

 

Share Button

Har du husket at være ked af det i dag?

Har du huskestresshåndteringt at være ked af det i dag?
Når vi er tilknyttet en organisation eller et arbejde, som nogen stadig ynder at kalde det, er der et stigende fokus på om man trives eller er i risiko for at få stress. Der bliver roligt, men sikkert, skabt et billede af at vi alle skal have det godt, og vi har krav på evig lykke. Når man når en hvis alder (erfaring) ved man jo godt at ikke alle dage er gode dage, – selv på verdens bedste arbejdsplads. Nogle dage er bare øv-dage, og andre dage er de rene energidage. På et netværksmøde i dag var der en erhvervspsykolog der mindede forsamlingen om at det er helt naturligt at være ked af det også. Man kan også mærke sorg og nedtrykthed. Det ville da ikke være til at holde ud hvis vi alle rendte rundt og var laller glade – hver dag. Så måske sætter vi faktisk mere pris på de gode dage, hvis vi husker at mærke ordentligt efter på de dårlige dage. Det er faktisk helt ok at man til tider er lidt ked af noget der sker på ens arbejdsplads eller organisation. Det er på den anden side ikke meningen at man skal gå rundt at være kede af det hver dag, men det er naturligvis helt OK at være det. Én ting er ikke OK. Man må ikke få ondt i maven af at gå på arbejde. Har man det sådan at man får ondt i maven, SKAL man gå til sin nærmeste leder og fortælle hvordan man har det.

 

God arbejdslyst
Jeg sidder lige med en ny publikation fra Krifa, som bærer titlen ”God Arbejdslyst, indeks 2019”. Det er et aktuelt bud på hvad der er et godt arbejdsliv. Analysen bygger på 7 fokusområder som er; Kollegaer, Mening, Resultater, Mestering, Medbestemmelse, Ledelse og så balancen mellem arbejdsliv og fritid. Analysen kommer med et spændende bud på udvikling af arbejdslysten. Hvis lederne fokusere på meningsskabelsen og øgelse af fagligheden vil man påvirke arbejdslysten bedst. Det er måske ikke så overraskende at medarbejderne vil kunne se meningen med arbejdet. Det er en mere og mere vigtig faktor som lederen SKAL have fokus på. I dag er en god løn ikke noget særligt, – det er en forudsætning at man bliver behandlet ordentligt og får den løn man er værd. Det der er afgørende for at fastholde de gode medarbejdere er den personlige udvikling og meningsskabelsen.
Analysen arbejder med flere dimensioner af mening.
Den indre mening – Det giver mening at mit arbejde bidrager til mig selv.
Større mening – Det giver mening at mit arbejde bidrager til et større formål
Organisatorisk mening – De beslutninger og forandringer der sker i min organisation, giver mening
Kollegial mening – Det giver mening at arbejde sammen med andre.
På det danske arbejdsmarked må vi forudse at grænserne mellem det levede liv og så arbejdslivet bliver udvisket, og derfor bliver meningsskabelsen altså mere og mere essentielt. Har du styr på meningsskabelsen hos Jer?

 

Ledelses kompetencer
Når jeg skal fortælle om mit første ledelsesjob starter jeg altid med en scene fra ”Den store badedag”. I den scene tager Clausen en ung dreng med ud i havet, og 10 meter ude smider han knægten ud i vandet og råder ”Svøm” – det er sku ikke svært at lære at svømme. Den scene illustrerer mit første officielle lederjob. Efterfølgende, mange år efter, har jeg fået sagt undskyld til de fleste af dem. Er det ok at vi på den måde anvender vores medarbejdere som prøveklude i vores bestræbelser på at uddanne vores ledere?
Hvis man træder ind i en organisation og vil prøve at hjælpe lidt til, bliver man til stadighed mødt med krav om kompetencer. Skal du flytte en palle på lageret kræves der et truckcertifikat. VI du hjælpe til i kantinen kræves der et hygiejnebevis. Ledelsesstolen kan du indtage uden form for beviser på kompetencer. Kunne man ikke kræve at en leder som et min. Har den grundlæggende lederuddannelse på AMU-niveau?
Har I en intern grunduddannelse for ledere? Har i et forløb der træner og fastholder ”Morgen dagens ledere”? Er det fordi I ikke tror det kan betale sig? Hvad siger Jeres strategiplan om ledelsesudvikling?

 

Magt er noget du skal være bevidst om.
Gode gamle Foucault blev kendt for at påstå at viden er magt. Den der har den vigtige viden i en organisation, har mere magt end dem der er uvidende. Ekspert magt henviser til besiddelse af en bestemt form for viden som er erhvervet enten gennem formel akademisk uddannelse eller erhvervserfaring. Der er mange måder at etablere sine magtbaser i en organisation og f.eks. omfanget af information skaber styrken som tillader en at påvirke andre i organisationen. Af andre former for magt kan nævnes; Kulturel magt; Reference magt; Erfarings magt; Netværksmagt og endelig den personlige magt i form af personlighed som – Karisma – Omdømme – Professionel troværdighed.
Din succes som leder afhænger i den grad af din forvaltning af dine magtbaser. Gennem disse magtbaser har du en påvirkningsmagt i din organisation, og disse magtbaser er som muskler i din krop. Hvis du ikke plejer og vedligeholder dine magtbaser, mister de sin styrke. Hvad er din plan?

 

Share Button

Så kom vi da lige over 1. april – foråret er på vej – tid til nye refleksioner fra Wise Mind

Er de ressourcer vi kaster efter kvantitative analyser om trivsel og stress pengene værd?
Er der gået mode i at fortælle om dårlig trivsel og stress? En erhvervsdrivende fortalte mig for mange år siden, at det var en katestrofe at man i nyhederne fortalte om influenza epidemier, fordi nu var der et alibi for at melde sig syg. Det er nok en lidt fjern tankegang i dag, idet den jo bygger på et menneskesyn om at medarbejderne ikke har lyst til at arbejde, og vil forsøge at slippe. De fleste går på job i dag fordi det er et eksistentielt element i individets identitetsdannelse. Vi er ofte noget i kraft af vores virke i erhvervslivet. Stress og trivsel er blevet en guldrandet industri for konsulenter og uddannelses institutioner. Er i dag blevet inviteret til endnu en konference om stress. Skaber de mange rigide kvantitative dyre analyser om stress og trivsel den ønskede værdi? Hvad ville der ske hvis vi kanaliserede de midler analyserne koster over til en proaktiv anvendelse til at forbedre vores arbejdsliv? En Wise Mind medarbejder var blevet inviteret ind på et sygehus hvor der var problemer med arbejdsklimaet. En analyse havde påvist det, men længe før den forelå havde flere medarbejdere fortalt ledelsen om problemerne. Men nu forelå der jo ”evidens” for påstandene, så nu kunne der handles. Analysen på hele sygehuset havde kostet et stort millionbeløb. Desværre var der ikke afsat midler til at løse de udfordringer analysen påpegede, – så nu kunne der ikke blive til den korrekte proces der ville kunne løse problemstillingen. Så, som så ofte før, måtte vi nøjes med en afledningsproces hvor vi kunne rette op på tingene på den korte bane. Hvis vores ledere begynder at lytte til medarbejderne, behøver vi ikke kvantitative analyser til at fortælle at vi bør handle. I stedet for rigide analyser vil vi kunne skabe positive forbedringer med involverende aktionsforskning. Hvordan har du det Birthe, – jo tak, – 3,8.

 

Fakta og evidens er ord der slår en dialog ihjel.forretningsudvikling
I en tid med ”fake news”, løse påstande, rygter og direkte smædekampagner er det helt naturligt at der opstår en modreaktion om fakta og evidens. Ord som fakta resistent og alternative fakta er nye begreber som er opstået i vores daglige sprogforbrug. Dialogen har desværre skabt en meget polariseret debat, hvilket betyder at tingene nu bliver mere sort-hvid. Hvornår er fakta så fakta? Hvad betyder det at der er evidens? Når Danisco får en ernæringsprofessor til at udgive en artikel om at sukker faktisk slet ikke er usundt, – er det så fakta? Når en kvantitativ måling, betalt af LO, påpeger at danske medarbejdere har et alt for hårdt arbejdspres – er det så fakta? I en gruppe fra et politisk parti drøftede man folkeskolen, og nogle af de herskende synspunkter om længden på skoletiden blev af debattørerne understreget med sætningen, – der er evidens for at de unge lærer mere jo længere skoletid de har. Når man på den måde anvender evidens i sin argumentation i en forsamling hvor ikke alle har adgang til den påståede evidens er det skadeligt for den demokratiske proces. At bruge ordet evidens om ens egne påstande er rent sprogligt at bede tilhørerene om at lade være med at argumentere i mod det fremsatte. Den der bruger ordet evidens er også selv fri for at tage stilling, idet troværdigheden skal findes hos en 3. person, som har frembragt denne såkaldte evidens.
Nicolaus Kopernikus (1473-1543) udfordrede i 1540 datidens fakta om at jorden var centrum for universet, og ca. 200 efter lykkedes det datidens videnskabsmænd at overbevise kirken om at solen var universets centrum. Hvem bestemmer hvad der er fakta? Selv vores naturlove er nedskrevet af mennesker, og alle vores naturvidenskabelige formler at skabt af mennesker. Al viden er provisorisk, altså midlertidig, indtil vi erstatter den med en ny indsigt. Det er af afgørende betydning at vi som mennesker, som ledere, hele tiden forholder os kritisk til alle analyser og påstande om fakta. Jeg husker engang at journalisten Georg Metz blev spurgt hvad hans største bekymring omkring datidens TV-avisen (Nyhederne på DR) var; – hertil svarede han at han var oprigtigt bekymret over at 98% seerne forholdt sig ukritisk til nyhedernes rigtighed og upartiskhed. Nyhedernes troværdighed i dag er ikke så store som dengang, – men pointen er at vi altid skal forholdes os kritisk til såvel TV, som til analyser der fortælles os en sandhed.

 

Den moderne leder
Ledelse i 2019 er ikke det samme som ledelse i 1969. I dag er ledelse en kompleks ting som har rigtig stor indflydelse på vores daglige væren i vores sociale kontekster. Mit værd som medarbejder i min organisation er hver dag til eksamen hos min leder. Ledelse i dag kan opdeles i to elementer. Element et er driftselementet, som måles meget på input og output. Element to er så elementet der omhandler de sociale relationer og interaktioner med organisationens andre subjekter.
Element et er også kendetegnet omkring begreber som KPIér, måltal, strategiske indsatser og ting som umiddelbart lade sig måle. Og kan det måles, – bliver det målt. Det andet element er evnen til at få medarbejderne til at føle sig værdsat. Lederne kan ikke motivere, men de kan inspirere os alle til at yde vores bedste, men lederelement et kan til gengæld slå megen god motivation ihjel. Kunne vi da bare lave en lederuddannelse hos dig, med det ene formål at lade være med at slå medarbejdernes motivation ihjel ville vi snart kunne måle nogle fantastiske resultater.
Den moderne leder evner at skabe følgere – medarbejdere der vil gøre sit bedste for at opnå en fælles succes.

 

Ankerkendelse
Den ubevidste unddragelse af anerkendelse er en adfærd, der er forbundet med arrogance, ligegyldighed, negligering, og udspringer ofte af den selvfølgelige forvaltning af ens egen magt, som gør medarbejderne usynlige. Unddragelse af anerkendelse må forstås som en ”naturlig” funktion af de hierarkiske magtstrukturer, og som en følge af retten til at udøve kontrol, og den må i den forstand angribes i egenskab af misbrug af magt. Tilbageholdelse af anerkendelse udgør grundlaget for en moralsk krænkelse, idet man har behov for denne for at kunne skabe sin egen identitet, sit eget liv og lykke, for at kunne skabe sine egne normer. Manglende anerkendelse går ud over vores selvtillid og selvværdsfølelse.
Kirkeby, Ole Fogh, 2006, Begivenhedsledelse og handlekraft.

Share Button

Skal erhvervslivet egentlig bekymrer sig om udviklingen på Aalborg Universitet

Hvad betyder det at Aalborg Universitet nedprioritere de samfundsmæssige og humanistiske fag?

Skal erhvervslivet egentlig bekymrer sig om udviklingen på Aalborg Universitet? Er det da ikke en god ting at vi vælger at styrke den tekniske og sundhedsfaglige uddannelser? Aalborg Universitet har skabt sig en helt unik platform i markedet, og én af succeserne er en verdensrekord i at transformere arbejderklassens børn om til akademikere. Hele den Nordjyske region ville have set skidt ud, hvis vi prøver at borttænke Aalborg Universitet. Kan vi så ikke undvære alt det der humanistiske pladder? Lad os citerer den øverste ansvarlige for Grundfos´s globale udvikling; We will probably get to know all the models and the technological development – but the hard work is the culture and the employees. Citat Ernst Lutz, Group Executive Vice President for Business Development, Grundfos A/S. Ernst Lutz er slet ikke bekymret for vores ingeniørers tekniske formåen, han er bekymret over evnen til at få mennesker til at fungere i en organisation. Læren om menneskers ageren og væren i en organisation er af afgørende betydning for enhver leder i en organisation. Der er et stigende krav til ledelse, og det krav bliver ikke formindsket at den stigende individualisering blandt nutidens unge. Hele Danmark har behov for at vi på Aalborg Universitet forsat kan uddanne dygtige kandidater der kan skabe vækst i vores industri og samfund ved at få mennesker til at fungere bedre. Så erhvervslivet må sikre sig at man forsat kan få de dygtige kandidater fra Aalborg Universitet, hvis vi skal fastholde væksten i Danmark. Vi skal tænke os godt om, inden vi skærer i vores ungdoms uddannelser.

Skal vi have en strategi, som vores medarbejdere kan se sig selv i?
Igennem et årti har konsulenter i Wise Mind medvirket i mange spændende strategiprocesser. Tak for tilliden. I denne periode har vi også lært en masse spændende ting, når vi har fået lov til at begå fejl. En ekspert er én der har begået en masse forskellige fejl inden for et specifikt fagområde. Med den definition må vi være eksperter.
Nogle strategier skabes ved at en bestyrelse tager ud af huset et par dage, og wupti, så har vi en ny strategi som bestyrelse og ledelse kan se sig selv i. Nu skal den bare lige implementeres. Efter en sådan weekend valgte vi at foreslå ledelsen at man lige gemte den flotte og gode strategi de netop havde udarbejdet. Vi rullede alle plancher ned i nogle paprør, og gemte dem væk i tre måneder. Nu satte vi en proces i gang mellem medarbejderne. Medarbejderne skulle sammen med os udarbejde en komplet strategi med værdier, mission og vision. Efter tre måneder samlede vi ledelse og bestyrelse igen, for nu skulle vi prøve at sammenligne medarbejdernes forslag til en strategi med ledelsens oplæg.
Bestyrelsen valgte efter en meget kort betænkningstid at gå videre med medarbejdernes oplæg. Denne proces har vi gennemprøvet mere end 10 gange nu, – og resultatet er hver gang den sammen. Medarbejderne er mindst lige så dygtige som ledelsen til at udarbejde en fælles retning for fremtiden. De konkrete målbare mål er det altid ledelsen der udstikker, uanset tilblivelsen. Men når så målene er meldt ud, er det medarbejderne der skal konkretisere hvilke indsatser de vil iværksætte for at nå vores fælles nye mål for fremtiden.
Kontakt os hvis du kan se ideen i vores proces.

Bekymringernes bog
Når vi arbejder ude i organisationerne, må man bare konstatere, at uanset hvor meget man informere og kommunikere, er det aldrig godt nok. Der er altid nogen der er bekymret eller usikre på hvad der egentlig er meldt ud. Nogle gange er vi heldigvis også unødige bekymret, heldigvis fordi vi så kan gøre noget ved det. Nogle gange er vi bekymret over at der måske sker noget, eller at det plejer at være sådan.
Vi har et værktøj som vi kalder ”Bekymringernes Bog” – det er et koncept som virker som en slags organisatorisk trykafleder. Vi har en mailadresse hvor medarbejderne anonymt og uden risiko kan nedskrive sine bekymringer. Alle disse bekymringer bliver rubriceret og sikret mod evt. genkendelse, og efterfølgende listet op i et skema. Når dette er tilendebragt præsentere vi alle bekymringerne for organisationens øverste ledelse, og beder den om at forholde sig til hver eneste bekymring.

 

Når en organisation på den måde viser mod og får italesat alle bekymringerne, bliver der skabt ro til den fortsatte udvikling. Ingen der er bange eller usikre er villig til at tage risici eller forandre sig.

 

 

Share Button

Organisationer ansætter da ikke idioter – de udvikler dem da selv.

Er den klokkeklare succes altid et resultat af udelukkende rigtige beslutninger?

Når jeg i min eufori over et vundet verdensmesterskab straks overdynges med sejrerens logik, i form af at alle dem der nu i røgsløret skal tillægge sejren en masse ”rigtige” ledelsesmæssige læringspunkter bliver jeg træt. Efter succesfulde regnskaber er ledere udråbt som genier, for efterfølgende at blive fyret kort efter. En olympisk guld håndboldtræner blev nærmest fyret inden han nåede ud af lufthavnen. En direktør (Vestas) blev først kåret som årets leder, hvorefter han blev fyret 12 måneder efter. Stein Bagger blev udnævnt som virksomhedsgeni, samme uge som han blev efterlyst for svindel.
Lad nu være med at fremstille vinderne som orakler i snart det ene disciplin og snart den anden. Bag en succes er der først og fremmest en masse hårdt arbejde, krydret med en masse personlige afsavn og talent. Vi skal naturligvis nyde at vi som land har udrettet noget værdifuldt, men det betyder ikke, at hvis vi bare kopiere det de har gjort, så vil vi automatisk også få succes. Det er faktisk sjældent at man kan understøtte hvilke præcise indsatser der er årsagen til en konkret succes. Det er til gengæld tit lettere at finde årsagerne til en evt. fiasko. Havde landsholdet nu tabt, tror du så ikke der var nogle der ville have kritiseret træneres udnyttelse af hans ressourcer? Nu fik de succes, så har sejrsherren som bekendt altid ret.

Organisationer ansætter da ikke inkompetente medarbejdere – de udvikler dem bare selv.Vi elsker vores medarbejdere – indtil…
Mange organisationer må erkende at det engang imellem er en uundgåelig ting at måtte tilpasse sine ressourcer til den aktuelle økonomiske situation. Det kan nok ikke være anderledes. Hvad gør man så når man skal gøre det? Man behandler sine medarbejdere med respekt og ordentlighed.
I en organisation vi har et godt kendskab til, forberedte man sig i god tid til en større medarbejder tilpasning. Et år før situationen skulle effektueres satte man sine udvælgelseskriterier op, så det var tydeligt for alle hvilke krav man ville sortere efter. Et af disse krav var at man havde svært ved at bruge medarbejdere der ikke kunne Engelsk. Mange blev orienteret om denne kendsgerning i forbindelse med MUS-samtaler. Da dagen hvor der skulle afskediges oprandt, blev en 52-årig specialarbejder med 31 års anciennitet fravalgt p.g.a. sine manglende engelske kundskaber. Medarbejderen gik i fagforeningen, som tog sagen til retten, – og vandt. Det er virksomhedens objektive ansvar at sikre, at medarbejderne er uddannet til at varetage det job de er ansat til. Dommeren præciserede, at virksomheden skulle have tvunget medarbejderen på uddannelse. Det var ikke en formidlende kendsgerning, at der i flere MUS-samtaler stod noteret at medarbejderen ikke ønskede denne uddannelse, fordi man kan ikke være sikker på om det er skrevet under pres fra lederen. Når man ansætter medarbejdere, er det fordi de er attraktive for virksomheden, og når man så vælger at afskedige dem igen på grund af manglende kompetence, må man konstatere at man har udviklet medarbejderen fra kompetent til inkompetent. Vi elsker vores medarbejdere – indtil vi skiller os af med dem.

 

konfliktkommunikationHvornår bliver den tillærte ledelsesstil troværdig?
Du sidder til et møde i en ledergruppe. Alle ledere er faglige velfunderede og dygtige. Alle har de formelle ledelsesuddannelser og enkelte faktisk nogle højere ledelsesuddannelser. I organisationen har man arbejdet seriøst med den anerkendende tilgang, og fundet at det er mere hensigtsmæssigt at se på det positive, i stedet for altid at lede efter fejl. Hvis skyld er det? – eller i stedet, – hvad kan vi lære af dette, og hvad skal der til for at vi ikke gør det igen. Alt i alt en ledergruppe på sporet af alt det rigtige. Når vi er medlemmer af en ledergruppe bliver vi i stand til at forudsige hvad der skal ske. Ens erfaring lagres og vi taler på en bestem måde og agere på en bestemt måde. Der er en fælles erkendelse af hvordan vi omgås hinanden. Vi kender hinandens reaktionsmønstre – vi får tillid til hinanden. Vi stoler på de forventninger vi har til hinandens reaktionsmønstre. Pludselig en dag reagere din chef markant anderledes end forventet. Din erfaring duer ikke længere til at forudsige lederens handlemønstre. Hvad sker der? Når vi oplever sådan en episode bliver vi bange og utrygge. Lederens reaktion forskrækker dig. Når en leder, et hvis antal gange, på den måde reagere anderledes end vi forventer, bliver vi bange. Det gør faktisk ikke noget at din leder er et dumt svin, – bare han er det konstant. Man kan godt arbejde under en dårlig leder, bare man ved hvor man har ham. Det er langt værre hvis lederen har gået på lederuddannelse, og godt ved hvad god opførsel og god ledelse er. For så oplever man at lederen gør alt det rigtige så længe han har overskud. Bliver han derimod presset får vi en anden leder at se, – og så bliver vi utrygge. Lederen skal arbejde med at agere ens, – og menneskelig, – ikke kunstigt, – for det kan lederen ikke opretholde under pres. Hvis du igen og igen oplever en leder skifter adfærd – så find et andet sted at være.

 

 

Share Button
Share Button