Seneste nyheder

Seneste nyheder - Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter

Seneste nyheder

Nyhedsbrevet januar 2020 – velkomment ind i 2020

Mintzberg eller Aristoteles?
Hvorvidt ledelse kan læres på en skole eller ude i virkeligheden, har til alle tider været et stridsspørgsmål. Mintzberg igen aktuel med udsagnet om at Ledelse skal læres ude i praksis. Gode gamle Aristoteles mente også at teoretisk viden og praktisk viden indlæres forskelligt. Han hævdede at teoretisk viden ikke kræver livserfaring, hvorfor det nemt kan læres af unge mennesker. Al praktisk viden derimod, er baseret på livserfaring og er knyttet til subjekters handlinger og udførelse af konkrete praktiske opgaver. På den måde gentager Mintzberg jo bare gammel viden. Betyder det så også at erfarne ledere uden teoretisk ballast automatisk bliver gode ledere? Betyder det så at ledere ikke kan lære noget på de fine MBA-uddannelser m.m.?
Skal du servere en pølse ude i en organisation skal du have et hygiejnekursus. Skal du køre en truck, skal du have et truckcertifikat. Skal du bruge en kran, skal du have et krancertifikat. En af de få opgaver du frit kan kaste dig over ude i en organisation, er ledelse. Når vi dag ser hvordan der ledes i dagens Danmark, med dårlig trivsel, psykosomatiske lidelser og stress, kunne man måske godt ønske sig, at der var en lov om min et grundlæggende lederkursus, inden det første lederjob.

Medarbejder involvering er forskellen på de virksomheder der har succes- og så de der har mindre af det.
Hvorfor har så mange ledere endnu ikke opdaget, at vores medarbejdere er virksomhedernes mest værdifulde aktiv? Hvorfor er der så mange der opdeler medarbejderne i A og B-hold. Timelønnede kontra funktionærer? Hvad betyder det for ens engagement hvis man føler sig mindre vigtig, – hvad betyder det hvis man ser andre blive forfordelt? Hvad betyder det hvis man ikke bliver lyttet til? Hvordan har du det når du selv oplever, at du ikke værdsættes? Hvorfor er der så mange, ellers fornuftige ledere, der kan finde på at arbejde med strategi, uden at inddrage medarbejderne i både skabelsen og i implementeringen? Hvorfor siger lederne samstemmende, at medarbejderne er vores vigtigste ressource, og så alligevel undlader at tage medarbejderne med i det fremtidige strategiarbejde? De virksomheder der HAR opdaget gevinsten ved at inddrage medarbejderne høster i disse tider resultatet, og det skulle I også tage at gøre.

 

medarbejderudviklingLedere og følgere…eller..
Når vi vil prøve at forstå begrebet ledelse vil man i alt overvejende del støde på at ledelse består af tre grundlæggende elementer, som er; Ledere, følgere og et fælles mål. Denne skarpe opdeling anses af rigtig mange teoretikere som et grundvilkår. I flere årtier har dette grundvilkår været den platform de fleste ledelsesteorier har bygget på. Ledelsesbegreber omkring det at se lederen som en ledelsesstjerne og foregangsmand, som skaber rammerne for andre ledere og følgeres muligheder er stadig en meget stor del af vores erkendelse omkring ledelse. Lederes adfærd smitter af på følgernes adfærd, således at de sammen kæmper mod et fælles mål.
Alle individer er unikke og dermed på billedet på god ledelse også være meget individuelt. Lederskabet er et stærkt værdibaseret perspektiv på hvad ordentlig ledelse er. I en ledergruppe kan der være et kollektivt billede af det gode lederskab. Denne kollektive (intersubjektive) erkendelse om ledelse er skabt i en forhandling eller en fælles dannelsesproces. Den kan betragtes som en ledelseskultur, som beskriver hvad vi mener er det rigtige i en bestemt kontekst.
I 2008 begyndte en del forskere at se kritisk på den gamle tilgang med ledere og følgere. De ser en fremtid hvor der er et behov for at alle skal kunne lede. Der er ikke plads til følgere i en fremtid hvor vi skal overleve på handling og viden. Det vi skal arbejde med at opbygge i vores organisationer er noget andet end den gamle forståelse for lederskab. Vi skal til at arbejde med Direction, Aligment og commitment. På dansk kunne vi kalde det; Fælles retning, justering/tilpasning og engagement. Hvis alle skal kunne lede må vi vide i hvilken retning vi skal. Vi skal kunne justere og tilpasse løbende i processen og det bærende er et glødende engagement for at vi alle skal lykkes med det vi beskæftiger os med. Organisatorisk udvikling er ikke længere tjent med at vores ledere individuelt tager på eksterne kurser for at blive dygtigere. Vi skal skabe stærke kollektiver som fælles sætter en retning og reglerne for hvordan vi skal tilpasse og regulere. Vi kan ikke i fremtiden leve med medarbejdere der acceptere eller godtager vores forandringer. De skal brænde for at vi lykkes med det vi sætter i gang

 

Er din bestyrelse professionel nok?
Når vi arbejder ude i feltet med vores kunder, oplever vi desværre at alt for mange små og mellemstore organisationer slet ikke høster noget udbytte af den bestyrelser de har. Hvorfor er der stadig mange der mener at en advokat og en revisor er naturlige elementer i en organisation? Kender du en innovativ advokat eller revisor der selv har turdet at starte en virksomhed op? Hvorfor tror de selv blev ansatte? De søger trygheden, og i din bestyrelse vil de hele tiden sidde og fortælle hvad du skal passe på. Det er naturligvis ikke retfærdigt at dømme alle revisorer og advokater, men det er da en tanke værd. Din bestyrelse skal have en entreprenør, en sælger, en organisationsudvikler og en administrator – hvor mange af de kompetencer er i din bestyrelse? Konsulenterne i Wise Mind bistår mange bestyrelser enten som deltagere eller som eksterne i bestyrelsen, og netop fordi der er så mange forskellige kompetencer i Wise Mind bliver et sådant medlem særdeles værdifuldt for enhver bestyrelse.

 

Share Button

Konsulenterne i Wise Mind ønsker alle vores forbindelser en god jul og et godt nytår.

Hvordan skal vi måle organisatorisk succes?

Er der én eneste leder der i dag er fuldstændig ligeglad med bæredygtighed? Ordet er nok ved at blive lidt for slidt. Selv en lille gruppe af landmænd, der primært tænker på egen indtjening, har stiftet en interessegruppe der hedder ”Bæredygtigt landbrug”. Er bæredygtigt landbrug så en forening der støtter bæredygtighed på andre bundlinjer end deres egen? Landbrugets interesseorganisation SEGES har igangsat et spændende arbejde med at screene dansk landbrug, for at blive mere bæredygtigt på andet end økonomi. Dansk landbrug bliver i disse tider mere og mere bæredygtigt, – ikke at sidestille med økologisk. Faktisk er flere økologiske landbrug mindre bæredygtige end de traditionelle bæredygtige landbrug. Det er synd for en branche at nogle få har skabt en interesseorganisation med et så misvisende navn som ”Bæredygtigt landbrug” – og det kan opfattes som et symbol på vildledende markedsføring. Seges har en spændende model hvor de arbejder med en økonomisk bundlinje, en social bundlinje og en miljø bundlinje. På lang sigt kan ikke kun have succes på den ene af de tre bundlinjer. 

En ressource vi endnu ikke har lært at anvende.
Som aktiv forsker inden for organisatorisk udvikling, må man tage FN´s 17 verdensmål seriøst. Alt andet er kortsigtet. Derfor er jeg også med i et spændende EU finansieret projekt under Interreg Skagerak, som er et samarbejde mellem kommuner i Danmark og Sverige som støder op til Skagerak. Oppe i Södernæs i Sverige har de oprettet et spændende symbiosecenter, som genanvender bla. gamle fiskenet som de renser havet for. Symbiosecenteret samler byens industrier og får dem til at samarbejde omkring den optimale anvendelse af alle form for ressourcer. Spild – affald – overskud m.m. kalder på en bestemt handling inde i vores hoveder. Hvad nu hvis vi kalder affald, spild eller overskud for ressourcer vi endnu ikke har lært at anvende endnu? Kalder det ikke på nogle helt andre handlinger? Skal vi ikke starte med at ændre vores sprog herom?

Fra ord til handling.

Businessman with head down, arm over eyes

Ved et svømmebassin sad der fire frøer ved kanten. Så besluttede den ene frø sig for at hoppe i vandet. Hvor mange frøer er der nu på kanten?
Der er forsat fire frøer på kanten, for godt nok har den besluttet sig for at gøre det, – men den har endnu ikke GJORT det. Mange virksomheder beslutter sig f.eks. for at indføre et nyt ledelsesgrundlag, værdibaseret salg, eller en ny strategi, men mange får det aldrig gjort. Mange virksomheder beslutter sig for at involvere sine medarbejdere i strategiarbejdet, men mange gør det så alligevel ikke. Mange virksomheder beslutter sig for en masse ting, men de færreste lykkes med det de beslutter. Enten på grund manglende mod, eller manglende kompetence. Mange bruger undskyldningen med manglende tid, – men er manglende tid ikke kun et symptom på manglende handlekraft og dårlig ledelse? Hvad er motivationen til at handle. Det tilbud på at uddanne vores folk er alt for dyrt. OK – lad os lige se på det. Du siger at jeres samlede lønsum pr år er 3,9 mill. kroner om året. Vi siger at vores tiltag vil skabe en øget effektivitet på 5 %, og det svarer til 195.000 lønkroner. Kurset koster 130.000. Altså er tilbagebetalingstiden mindre end et år, men hvad meget værre er, det koster dig mindst 60.000 kroner om året, når du ikke gør noget. Er det så svært at erkende, at der er noget man engang imellem bør indhente ekstern hjælp til?

 

Det lader sig desværre ikke skjule – længere.
Nej – desværre, endnu et år er smuttet ud mellem hænderne på os. Det gik altså alt for stærkt – igen. I 2019 har konsulentnetværket Wise Mind nok ikke haft et af sine mest glorværdige perioder. Vi har været lidt nede i en bølgedal på grund af konsulenterne har haft deres fokus på store projekter uden for Wise Mind. Men det betyder jo ikke at vi ikke kan komme stærkt igen i 2020. I 2020 vil vi prøve at få nogle nye stærke kræfter med ombord, – også gerne nogen der kan/vil tage styringen på det fremtidige Wise Mind.
Konsulenterne i Wise Mind vil gerne med dette nyhedsbrev sige 1000 tak for vores kunders tillid og ønske alle relationerne omkring Wise Mind en god jul og et rigtigt godt nytår.

 

Share Button

Vi elsker vores medarbejdere……..

Jeg elsker min arbejdsplads – men er ikke sikker på at den kærlighed altid er gengældt.
Hvad er det der får dig til at gå på job hver eneste dag? Hvad er det der gør, at du elsker dit arbejde? Det er helt sikkert ikke kun fordi du får en rigtig god løn. Man bliver utilfreds hvis man får en løn der ikke matcher det man er værd, men når man får en fair løn, er lønnen ikke længere en vigtig faktor. Når vi ser mennesker arbejde gratis i foreninger, hjælpe organisationer eller kultur instiationer ser man et engagement som man ofte kan få svært ved at genfinde på en almindelig arbejdsplads. Når medarbejdere mistrives på en arbejdsplads kan man nemt få en følelse af at være til overs eller ligefrem uønsket. En sådan følelse er usund, og kan ende med at gøre dig syg. Ja – du må forvente at den kærlighed, eller engagement du ligger i dit job, ikke altid bliver gengældt. Hvis du ikke kan leve med den ubalance må du handle, – for intet job er en sygdom værd. En leder sagde engang til mig; “Vi elsker vores medarbejdere, – indtil vi skiller os af med dem.” Føler du dig elsket på din arbejdsplads?

 

 

Hvad er succes?
I sidste uge oplevede jeg to spændende iværksættere som stillede spørgsmålstegn ved de traditionelle målestokke vi anvender når vi taler om succes for en virksomhed. Har du prøvet at lave en transportanalyse af dit forbrug? Den skjorte du har på, hvor er den fra? Hvor er råvarerne fra? Hvor mange km repræsentere din skjorte, bukser, sko, computer, jakke og strømper ? Det globale fodaftryk for vores forbrug er i dag ikke en del af prisen, hvad ville det betyde hvis vi lagde en transport (CO2) afgift på tøjet?
Den ene af iværksætterne producerede nogle helt unikke læderjakker, som er produceret af genanvendt læder, foret var af gammelt plast, og lynlåsen af fra gamle øldåser. Den anden iværksætter var begyndt at 3-D printe nogle spændende lamper. Han brugte ikke en 3-D printer men bier. Ja – rigtige Bier. Han skabte nogle spændende lamper ved hjælp af biernes honning, som afleverede sin nektar i nogle spændende bistader. Lamperne kan således produceres lokalt, og undgå et globalt fodaftryk i form at store transportafstande. Når lamperne bliver produceret af honning får biavlerne nogle helt andre priser for sin honning.
Bi-lamperne og genbrugs jakkerne er nye spændende produkter som på andre bundlinjer end de normale er store innovative succeser. Er succes KUN hvor mange kroner vi kan skrabe sammen?

strategiStrategi – det er ikke noget for os!
Man kan ikke, ikke have en strategi. Alle virksomheder har en strategi, men rigtig mange små virksomheder med 5-15 ansatte har ret så ofte ikke en nedskrevet strategi, men det betyder ikke at de ikke har én. Det er ofte inde i mesters hoved vi skal finde strategien i de små organisationer.
”Vi skal ikke være flere ansatte end jeg selv kan styre dem, og vi skal ikke tage mere arbejde ind end jeg selv kan holde styr på det” – en sådan strategi er meget udbredt. Strategi er altså ikke altid en større proces med mission, vision og værdier. En nedskrevet strategi bør man dog nok alligevel have, for fremtidens arbejdskraft vil ikke udelukkende arbejde for at få en løn, – de søger en mening med arbejdet. Det kan en nedskrevet strategi være et svar på. Når man begynder at vokse sig så store, at man gerne vil have en professionel bestyrelse, kan det være en god idé at starte med at få udarbejdet en strategiplan. Hvor skal vi være om 5 år? Hvor mange ansatte er vi? Hvad er virksomheden værd? En bestyrelses opgave er helte tiden at sikre at en virksomhed er så meget værd som muligt.

Dannelse
Når man er så privilegeret at få lov til at undervise fremtidens ledere og konsulenter er det vigtigt at man er ydmyg og taknemlig. Ind i denne taknemlighed er der også en lille stille bekymring, for den ungdom vokser op i en helt anden kontekst end os erfarne (gamle) aktører. Den erfaring og de teorier vi gør brug af er jo skabt i en anden tidsalder. Det vi erfarne måtte læse os frem til kan de unge mennesker google sig frem til på 2 min. Det har aldrig været lettere at skaffe sig adgang til ny viden.
Hvad betyder den nye tid så for fremtidens unge, når flow tv er afskaffet? Den erhvervsmæssige dannelser kan godt gå trænge tider i møde. Jeg har konstateret at mange af vores arbejdsretslige selvfølgeligheder som Hovedaftalen, Den særlige danske model, Overenskomster, Kutyme regler, forskellen på en rigtig fagforening og en gul fagforening er helt ukendt land for rigtig mange af vores unge mennesker. Mener virkelig at vores fagforeninger og arbejdsgiverorganisationerne har en kæmpe opgave her. På uddannelsesstederne har vi naturligvis et stort ansvar for at vi får udrustet de unge med alle de væsentligste kompetencer, men ting vi tidligere betragtede som selvfølgeligheder er blevet til ukendt stof. Det giver grobund for at fake news kan folde sig ud uden modstand, og det kan godt bekymre en del.

 

 

 

Share Button

Fra menneskelig indsigt til maskin indsigt.

Fra den anerkendende tilgang til kunstig intelligens.
I 1980 indleverede David Cooperrider en ph.d.-afhandling som fik meget stor betydning på den måde vi ser på ledelsesudvikling i dag. I denne afhandling afdækkede han de enorme potentialer der er i det han kaldte den anerkendende tilgang (Appreciative Inquiry). ’Hvis du går ind i en organisation og leder efter fejl, – så finder du fejl. Går du ind og leder efter guld, – så finder du guld.’ Cooperrider påviste, at der kunne frigøres enorme ressourcer når man arbejder med de positive oplevelser, fremfor de ting der altid går galt. Ved at sætte pris på alt det der var godt, gennem anerkendelse, kunne man se at der blev mere af det gode. Peter Drucker er citeret for at sige; – at essensen af god ledelse er at skabe en så stor bevidsthed om organisationens styrker og værdier, at organisationens svagheder bliver irrelevant. Begrebet AI, som stod for Appreciative Inquiry, blev op gennem 80érne og 90érne en meget populær tilgang til læring i coachingforløb og organisationer. De udviklede den meget populære model med navnet 4D, som stod for Discovery, Dream, Design og Destiny. På dansk Opdage/afklare, Drømme, Udvikle og Målet. AI var altså ensbetydende med organisationsudvikling gennem fokus på det positive i organisationens medarbejdere.

Hvis du Googler AI i dag får du mere end 5 mia. hits, og de handler IKKE om Appreciative Inquiry, men derimod om Artificial Intelligence. Længere væk fra den menneskelige og anerkendende tilgang kan man næppe komme. Den voksende tilgang til Big Data, kombineret med massive regnekræfter skaber nye indsigter, som til forveksling ligner menneskelige erkendelser. Vi bliver manipuleret til at tro at vi selv har styr på vores handlinger, men reelt er vi tæt på en tid hvor maskiner kender vores behov før vi selv gør det.
Når den anerkendende tilgang er blevet udskiftet med den kunstige intelligens, stiller det store krav til morgendagens ledere. Man skal kunne tro på sig selv, og man skal kunne undres, og stille kritiske spørgsmål til såkaldt evidens og fake news. Der opstår i disse år hele generationer der ikke er opvokset med de relevante samfundsmæssige historiske sammenhænge, og den generation får det svært i en tid hvor maskinen har taget over.

Når vilkår bliver vigtige end indhold.
Er du villig til at arbejde helt gratis, endog betale for det? De fleste vil nok, som en automatreaktion straks svare nej til dette spørgsmål. Men holder den nu helt?
Forestil dig at Ex. Præsident Barak Obama’s stabschef ringede og spurgte om du ville komme over og arbejde for ham i 6 måneder. Du skal selv betale rejsen, og du får ingen løn, men gratis kost og logi. Er du stadig sikker på at det ville blive et nej? På den verdenskendte restaurant NOMA er der flere af kokkene der ikke får løn, men til gengæld kan de efterfølgende sætte oplevelsen ind på CV’et.
Vores påstand er at hvis arbejdet er spændende nok, er de fleste mennesker faktisk indstillet på at gøre det gratis. Det lever de mange frivillige organisationer så højt på.
Når vi så ude på mange arbejdspladser bliver mødt med udsagn som; – hvad får jeg for det? kan det være værd at stoppe op. Når ens arbejdet bliver mere og mere rutinepræget og kedeligt bliver vilkår et vigtige og vigtigere parameter. Når arbejdets indhold er blevet så tilpas kedeligt, at det ligefrem er blevet træls, er arbejdsglæden og nysgerrigheden blevet erstattet af et krav om udbytte.
Når medarbejdere kommer og beder om mere i løn, kan det jo være at det er fordi de får mindre end det faktisk arbejde reelt burde koste, men det kan også skyldes at medarbejderen ikke længere føler at arbejdet udvikler medarbejderen mere, og at denne derfor nu keder sig. Som leder bør du altid arbejde aktivt på at de medarbejdere du har ansvaret for, altid er tilpas udfordret gennem udvikling af spændende arbejdsopgaver.

 

Værdisalgshjulet
Når vores kunder hele tiden har fokus på pris, pris, pris, er det faktisk nok primært fordi du som leverandør ikke har formået at vise dine kunder den værdi du skaber. Oscar Wilde er citeret for at sige; En kyniker, det er en person der kender prisen på al ting, men ikke kan se værdien i noget.
Det er de færreste der har lyst til at købe eller eje en stikkontakt, en kompressor eller en boremaskine. Men de fleste kan godt bruge strøm til PCéren, trykluft til cyklen og et hul i muren. Værdien af et produkt eller en ydelse er ofte meget mere værd end det produkt du skal sælge.
Hvad koster det at bore ind i et rør ude på det nye badeværelse? Vandskade med efterfølgende nedbrydning af fliser, udskiftning af rør og opsætning af nye fliser. Hvad bør en boremaskine så koste, hvis der er en funktion der øjeblikkelig afslører skjulte installationer inden du borer?
For mange år siden havde jeg en lederstilling i vindmøllebranchen. Hvordan prisfastsætter man en vindmølle. Til produktionsprisen + avance? Nej, – man sælger den som et elanlæg, og prisen er udregnet efter hvor meget el den kan producere, sammenholdt med at investor skal have en passende risikopræmie for sin investering. Dermed fik vi dengang en rigtig god betaling for vores møller, og det var en pris der var helt uafhængig af produktionsomkostningerne.
Værdibaseret salg er sund fornuft, og en salgsuddannelse er ALTID væsentlige mere værd end den koster, så det koster dig penge at lade være med at sætte det i gang. Hvor længe har du råd til at vente?

 

Share Button

Medarbejderinvolvering -Organisationskutur – Generationsskifte kan du læse om i dette nyhedsbrev.

Medarbejderinvolvering
Jeg har igennem tiden hørt mange ledere gøre bruge af sætningen ’Hvis du ikke kan klare lugten i bageriet, så kan du bare smutte’ og hver gang har jeg tænkt at han er godt nok heldig med at der er den arbejdsløshed der er. Kære ledere – den arbejdsløshed er væk, – og den kommer ikke igen. I dag skal vi være glade for vores dygtige og kritiske medarbejdere. Vi skal tage dem alvorligt, for uden dem har du faktisk slet ikke en organisation der er noget værd. Skal vi så ikke begynde at tage vores medarbejdere mere med i den strategiske planlægning? Vi skal og må udnytte de engagerede og dygtige medarbejdere til skabelsen af morgendagens strategi.
Vi har igennem mange år praktiseret processer hvor vi skaber en fælles fremtid sammen med organisationers ledelse og medarbejderne, og resultaterne er klare og entydige. Der ER mange penge i at involvere dine medarbejdere. Du opnår loyale og engageret medarbejdere, som vil det bedste for sin arbejdsplads. Det er ikke en stor kunst at give mere i løn end konkurrenterne, det er derimod god ledelse at få medarbejderne til at blive, selv om dine konkurrenter vil give dem en større løn.
I Wise Mind har vi gennemført strategiprojekter med medarbejderinvolvering i smedevirksomheder, IT-virksomheder, produktionsorganisationer, offentlige organisationer og sågar i den finansielle sektor. Fælles for alle disse projekter er at medarbejderinvolvering har skabt resultater, som har styrket organisationernes værdi.

 

Organisationskultur

Når vi bistår organisationer med at udvikle sig, arbejder alle involverede med elementer som man i litteraturen beskriver som organisationskultur. Det er dog mere end sjældent, at kunderne direkte omtaler udfordringerne som problemer med kulturen. De ting der frembringes, er derimod ofte brud på værdier og normer. Mange betragter organisationskultur som et subjektivt eller mentalt skema, som man lægger ned over visse data for at organisere dem, og med dette påstås det ofte, at kulturer slet ikke eksistere. Det er jo også det vi gør når vi ligger begreber ned over andre fænomener som, køer, træer, skyer, bier og blomster. Kulturbegrebsdannelsen er skabt af mennesker. At den så er abstrakter dog ikke det samme som at den er uvirkelig. Det subjektive aspekt af kulturer siges undertiden at bestå af ’meninger’ eller ’betydninger’ af de normer vi sammen efterlever.
Nå, men rigtig mange ledere tager altså ikke dannelsen af organisationens kultur alvorlig nok. Man tilkalder gerne en, eller flere konsulenter, for at få løst nogle praktisk og synlige problemstillinger. Når vi så som konsulenter, piller i ledelsens ’Ikke ville vide viden’, som er en viden man i det daglige bevidst eller ubevidst undertrykker, oplever vi ofte kraftige frustrationer fra de involverede beslutningstagere. Der er i dag alt for meget fokus på at skabe tilfredshed, og knap så meget villighed til at skabe udvikling. Når der pilles i noget latent, som vi ikke taler om i det daglige, kan vi komme til at skabe uro og utilfredshed. Det skal vi som konsulenter og ledere havde modet til, – ellers burde vi ikke bestride de job vi gør. Tør I arbejde med Jeres ’ikke ville vide viden’ – altså Jeres organisationskultur?

 

Generationsskiftet
Indenfor en tidshorisont på ti år står i omegnen af 60-70.000 virksomheder over for at skulle ejerskiftes eller lukkes, fordi ejeren eller ejerskabskredsen skal pensioneres. Cirka 12 pct. af den private arbejdsstyrke er beskæftiget i disse virksomheder. En af de største udfordringer i forhold til at bevare de industrijobs, der er i disse virksomheder, er at få virksomhedsejeren til i tide at gøre sig klar til at overlade virksomheden til en person eller personkreds, der kan føre den videre.
Desværre er der stadig alt for mange virksomhedsejere, der tror de er udødelige og uundværlige. De siger hvis jeg dør, – og ikke når jeg dør. Nå, – men det er faktisk en seriøst og alvorlig sag, som fortjener meget mere fokus. Disse mange ejer ledere forsømmer at udvikle organisationen fordi de er alt for optaget af den daglige drift. Det er måske netop denne stadige fokus på driften, der har gjort at de på den lange bane har overlevet. Derfor er det en dyd, der er meget svært at give slip på. Desværre får det ofte den kedelige virkning at mange overvurderer værdien af organisationen. Vi har oplevet mange ejere, der tror, at der er en skjult kapital i organisationen.
Vi har også oplevet virksomhedssalg gå i vasken i opklaringsfasen, når en kommende køber opdager, at organisationen ikke har en sådan værdi, som man forventede.
Er der styr på kompetencerne?
Er der kvalificerede ledere ombord?
Er der strategiske planer? Ved medarbejderne hvad der sker med fremtiden o.s.v.?
Den kompetente ejer skaber en professionel bestyrelse, med min. en organisationskonsulent i bestyrelsen. Dette medlems ansvar er at sikre, at værdien af organisationen altid er optimeret med henblik på et evt. salg. Det er enhver bestyrelses ansvar at sikre at den organisation, de er sat til varetag til enhver tid, fremstår fit til et evt. salg. Dette også selv om en ejer ikke umiddelbart overvejer at fratræde.
Hvordan ser Jeres bestyrelses indsatser på dette område ud?

 

Share Button
Share Button