Seneste nyheder

Seneste nyheder

Ledere fødes ikke – de skabes

Hvad er en vision egentlig?

”Altså, jeg er lidt ligeglad med om du kalder det en mission eller en vision, vi ved hvad vi vil” – eller fra en reklame fra TV2, ”Vores strategi er nedskrevet på bagsiden af en serviet fra kantinen” sådanne udtalelse er spændende. For det er da suverænt hvis alle ved hvor vi skal hen og hvad det er vi arbejder på at opnår. Og ja – hvis det er rigtigt, så kald det lige hvad du vil. Men når man så spørger lederen om han lige vil forklare hvad vision så er, og denne ikke kan kommunikere det præcist, hvordan kan vi så tro på at man længere nede i organisation har et klart og tydeligt billede af hvad vision er? En vision er en klar og tydelige let genkendelig beskrivelse af hvor vi som organisation gerne vil hen inden for en given fremtid. I 2016 var der en stor Nordjysk fremstillingsvirksomhed der formulerede at de ville være ’Den bedste arbejdsplads i Nordjylland i 2020’ En anden organisation formulerede deres egen vision som ’Så længe vi kan producere rugbrød billigere end de kan på Sjælland, har vi en fabrik’

Begge visioner giver de ansatte en klar mening med deres arbejde, og derfor er det altså vigtigt at alle ledere arbejder med at formidle meningen med at folk skal arbejde for én. Arbejdsstyrken i dag vil have et meningsfuldt arbejde. Ingen gider arbejder for at du kan tjene 10 % mere på bundlinjen end sidste år. De vil arbejde for at gøre en forskel.  Coloplast har følgende vision: Vi sætter den globale standard for at lytte og reagere. De producerer hjælpemidler til mennesker med inkontinens og stomiposer. Deres vision er ikke tilknyttet deres produkt, men de mennesker de arbejder for. Se det giver jo god mening.

Det ER lige meget om du har begreberne eller teorierne på plads, men hvis du ikke kan fortælle alle mennesker du møder hvorfor du arbejder der hvor du arbejder, skal du gå til din leder for at få svaret. Kan han ikke svare på det, – så tænk på om du er det rigtige sted.

Hvad er et talent?

Golftræner -ledelse
Golftræner

Man støder på begrebet igen og igen. Men hvad betyder det at nogen er et talent? Er det at have et talent udtryk for at have nogle medfødte kompetencer eller er det noget delvist tillært? Et talent betyder, for mange, at man har evnen til at blive ekstraordinært god til et givent område. Men ingen kan klare sig med talent alene. Golfspilleren Søren Frederiksen var i mange med i et kuld af talenter i Aalborg Golfklub. Ingen bliver fornærmet hvis man siger, at Søren nok var den mindst talentfulde af den flok. Han var for øvrigt også alt for lille til at kunne blive en god golfspiller. Men Søren var til gengæld den mest stædige og flittige af det kuld, og blev altså den mest succesfulde af netop det kuld. Hård træning slår talent. Det kan ligefrem være en ulykke at blive udråbt som et talent, fordi det kan skabe en oplevelse af at tingene kommer for nemt. I en gruppe af fortrinsvis unge talentfulde ph.d.-studerende skete der det, at den ældste studerende (meget ældre) fik sin eksamen først, og den ældste fik også en fast stilling. Netop fordi den ældste IKKE blev betragtet som et talent, måtte vedkommende hele tiden kæmpe ekstra hårdt for at vise sit værd. Flere i det kuld blev aldrig færdige med sin forskeruddannelse.

Boyatzis & Golemann har sagt det i mange år, – ingen fødes til noget. Man fødes ikke til at blive en god leder, men hvis man selv vil, skabes man. Gode ledere, der deler organisationens værdier og kultur, er noget man skaber. Hvordan ser jeres interne lederudviklingsprogram ud? Lad være med udelukkende at tro at du skal se efter unge talenter. 

Når vi skal finde morgendagens ledere, skal vi ikke se på religion, seksualitet eller alder, men udelukkende finde dem der er villige til at yde en indsats og kæmpe for at blive gode til det de arbejder med.

Share Button

Er ordentlighed gået af mode?

Er almindelig respekt og ordentlighed gået af mode?

I sidste uge sendte jeg 5 forskellige mails ud til nogle leverandører. To af dem var forespørgsler om køb og andre var opfølgning på tidligere fremsendte mails. Nu 8 dage efter har jeg kun modtaget svar fra én. I dag kan jeg læse om en jobansøger, som savnede noget så simpelt som en respons på modtagelsen af en ansøgning, og i sammen skriv, undrede vedkommende sig om at man til tider aldrig fik besked om afslag. Leverandører der ikke oplyser om forsinkelser og leverandører der aldrig møder op. Hvad er det der sker?

Er jeg bare en gammel sur brokrøv, fordi jeg stadig forventer at man behandler hinanden med et minimum af respekt?

Når 30-40 mennesker ulejliger sig til at respondere på en annonce, og en arbejdsgiver vælger at undlade at behandle disse ansøgere med respekt, skaber man så ikke tilsvarende antal negative ambassadører for sin organisation? Det kan godt være at der er travlhed i visse brancher, og flere steder arbejder mange ansatte hjemmefra i disse corona tider, men er det en gyldig grund til den ligegyldige kommunikation med omverden?

Engang for mange år siden var der en klog person der lærte mig noget om kundepleje. En kunde der klager er en gave. Det er en gave hvis du forstår at reflektere over henvendelsen. Det er en gave hvis du formår at omvende en utilfreds kunde til en tilfreds kunde. Hvis man kan flytte en tilfreds kunde til en meget tilfreds kunde er der 30 % mere genkøb. En utilfreds kunde er en spildt mulighed.

Nogle kunder orker stadig at klage, men mange kunder opdager du slet ikke du ikke har mere. De holder bare op med at handle med dig, – og du opdager sikkert ikke hvad det var der skete. Har du prøvet at få en til at handle med din organisation? Har du checket hvordan kunderne møder din organisation?

 

En organisation er en samling af mennesker.

Når vi ser på en organisation er det spændende at se hvordan vi som mennesker agere overfor hinanden og hvordan vi kommunikere. I en organisation er vi koblet sammen i form af fællesskab som kan hedde afdelinger eller kollegaer m.m. Vi har mere eller mindre løse koblinger med hinanden og med i disse løse koblinger er en masse sociale koder og indforståethed. Denne indforståethed ser vi også i vores ægteskab. Vi sidder foran fjernsynet og ser en film, og den ene part siger pludselig; ligner hun ikke…….Jo, – det gør hun da, svare den anden inden der er nævnt mere. De ser begge en person, som de begge godt kan se ligner en bekendt. De behøver således ikke fortælle hvem det er de sammenligner med. Deres fælles unævnte person skaber meningen i det sagte.

På tilsvarende måde oplever vi at organisationer kommunikere, og da der i disse ikke er så faste koblinger som i et ægteskab, betyder det ofte anledning til misforståelser og skuffede forventninger. ”Kommer du med noget til mig i morgen?” ”Ja ja” bliver der svaret. Den ene betragter det som et løfte om at han nu kan forvente at modtaget noget i morgen, og ham der svarede ja, mente at han nok skal levere noget, – hvis der ikke lige kommer andet i vejen, for så er han jo ikke forpligtiget.

Styrken af de løse koblinger i en organisation er afgørende for hvordan vi kommunikerer. Derfor kan det være en god idé til tider at genindfører nogle mere klassiske dyder omkring at aftale mere formelle beslutningsreferater m.m. Med ret simple spørgsmål kan vi styrke vores løse koblinger. Vi kan udvikle et mere respekterende og anerkendende sprog, hvor vi gør os lidt mere umagen med at lytte til hinanden, og med at respektere andres tid.

 

I alt for mange organisationer ser man leder og medarbejder kommunikere hen over et skrivebord. Hvad betyder det at medarbejderen står i døren og lederen eller kollegaen sidder optaget ind i sin PC? Vil en henkastet bemærkning eller et svar på et spørgsmål der veje lige så tungt som en aftale i en ligeværdig dialog over en kop kaffe ved et mødebord?

Vi skal styrke vores interne koblinger i vores organisation. Vi kan gøre det ved at udvikle og nedskrive et værdigrundlag og en fælles vision for vores adfærd og vores fælles mål for det at mødes på denne arbejdsplads. Hvorfor er vi her egentlig? Hvordan behandler vi hinanden? Med hvilke indsatser skal vi nå vores vision? Snakker I også en del forbi hinanden ude hos Jer?

 

Mennesker handler rationelt ud fra følelsesmæssige impulser.

Når vi mennesker handler er vi som regel ret gode til at forklare hvorfor vi handler som vi gør. Men er det vi siger så altid i overensstemmelse med den ”rigtige” grund. I vores Value Selling salgsuddannelse har vi en sætning der hedder ” Mennesker træffer følelsesmæssige beslutninger ud fra logiske grunde” Denne sætning betyder, at vi ALTID har en logisk grund til en følelsesmæssig beslutning. Videnskaben har faktisk også forklaret hvorfor det forholder sig sådan. Menneskets følelser er placeret i det Limbiske system i hjernen. Desværre har vi sproget placeret ude i Neocortex, sammen vores rationale beslutningssystem. Det kender vi også godt når vi f.eks. får en følelse i maven om en beslutning er forkert, selv om vi har regnet os frem til et rigtigt resultat. Det er fordi sproget er adskilt fra følelserne oppe i hjernen. Derfor er det en meget stærk motivationsfaktor at få kontakt til et menneskes følelser, hvis vi gerne vil have mennesket til at købe et produkt eller være en god medarbejder for os. Når der er mennesker der overnatter uden for en butik for at få et nyt produkt, som alle vi andre kan købe til nøjagtig den samme pris 7 dage efter, er det fordi de er drevet af en stærk følelse om at måtte eje dette nye produkt før alle andre.

Med andre ord skal vi have mennesker til at tro på vores sag, og hvis vi lykkes med dette vil vi få vores succes, om det så er som sælger eller som leder. Når der i august 1963 mødte ca. 250.000 mennesker op på The Memorial i Washington for at høre Martin Luther King var det ikke fordi Martin Luther King var meget bedre end alle de andre præster på daværende tid, men det var fordi de mange mennesker troede på hans sag, og de mødte op for dem selv. De mødte op uden at være blevet inviteret eller kaldt ind via twitter eller facebook. De mødte op fordi de havde en stærk følelse om at tro på en sag.

Hvad tror I på i din organisation?

Share Button

Konsulenterne fra Wise Mind banker på din mailbox igen – lad os hører dine refleksioner!

Strategi – vejen til meningsfuldt arbejdet.

For en del år siden var jeg blevet inviteret til et direktionsmøde for at drøfte en IT-organisations strategiplan. Under mødet rejste den ene ejerleder sig op og hentede en fin mappe, som han kaldte den ”Hemmelige mappe”. Det viste sig at være en særdeles veludført strategiplan, udført af det dengang velrenommerede firma KPMG. Det var i særdeleshed et flot stykke strategi arbejde med en udførlig markedsanalyse, kundeanalyse, intern analyse og en implementeringsplan.  Alt var der, selv bogholderens kopi af KPMG´s faktura for det udførte arbejde. (Det var ikke billigt).

Snakken gik frem og tilbage, og på et tidspunkt spurgte de også til min mening om vigtigheden af en sådan strategi, og om jeg kunne være dem behjælpelig. Det stod hurtigt klart ,at de tre ejerledere ikke synes om at udvikle organisationer, – de ville hellere drive deres virksomhed. Mit svar til dem var følgende ”Hvis I vil behandle jeres nye strategiprojekt på samme måde som i behandlede den i fik sidste gang, kan jeg godt lave den til 50 % af udgifterne fra sidst – for så er der jo reelt set ingen der vil bruge den til noget”

Da den første reaktion var en let løssluppen latter, fik vi skabt en god stemning, og jeg foreslog om vi ikke skulle prøve at gribe det lidt anderledes af denne gang. Fire år senere solgte de virksomheden for et meget stort mil. beløb til en investorkreds.

Jeg kom til at tænke på ovennævnte historie for ganske nylig, da jeg igen så et flot udført strategioplæg fra en stor global fremstillingsvirksomhed. Super flotte slides, alle de rigtige data, relevante beskrivelser og med en plan også. De to strategimedarbejdere der præsenterer mig for oplægget, ville gerne hører hvordan vi får skabt det nødvendige engagement blandt organisationens ledere.

De fleste ledere har arbejdet med strategi før. I et globalt datterselskab er det som regel en begivenhed der dukker op med regelmæssige mellemrum. Hos den enkelte leder dukker der helt sikkert billeder op fra den sidste strategiproces. Det kan være succeser, men det kan også være en masse spild af tid og frustration. Hvad sker der for en afdelingsleder, som har klare succes kriterier på f.eks. omsætningstal, når lederen for 3 gang inden for de sidste 10 år endnu engang skal forholde sig til nogle flotte strategislides, udformet fra hovedkontoret af en eller flere dygtige Cand. Merc. uddannede specialister? Hvad vil du råde disse projektledere til? Hvordan får vi skabt engagement til projektet denne gang?

Skal vi ikke prøve at gøre det lidt anderledes denne gang? Lad os starte med at stille følgende spørgsmål?

  • Hvad lærte vi af det sidste strategiprojekt?
  • Hvad var vores største succeser?
  • Hvad forhindrer os i at få succes med det nye projekt?
  • Hvad forhindres os i at forankre strategien lokalt?
  • Hvad vil vi iværksætte som giver mening for os?

Med organisatoriske svar på disse 5 enkle spørgsmål, kan vi sætte noget lokalt arbejde i gang. Lad os prøve at respektere den lokale forankrede viden, og skabe en ordentligt og vedkommende proces, som kan skabe læring og udvikling. Lad os skabe udvikling og strategi i en og samme proces, gennem en ægte involvering af vores medarbejdere.

 

Kreativitet og innovation

Alle mennesker er  født med en kreativ evne. Helt tilbage i urtiden har mennesket også været kreativ. Mennesket har gennem kreativitet og innovation lært at skabe sin egen udvikling. Ilden blev til lys og stenen blev til en økse og sågar et hjul. Hvorfor er der så nogen der siger de ikke er kreative?

Det er fordi der er nogen der har fortalt dem, at det er de ikke. Barnet der kommer med en tegning og fortæller at det er en hest, og den voksne siger, – nå da da, hvor det flot, – men en hest ligner det nu ikke. Når vi modtager negative bedømmelser, begynder vi at tvivle på os selv. Og har man tilpas mange gange fået at vide, at man ikke er dygtig eller kreativ, – så ender man jo med selv at tro på den påstand.

Frygten for at blive negativ bedømt afholder mange fra at forsøge.

For ca. 10 år siden mødte jeg nogle kreative mennesker ude på Aalborg Universitet. De hed Christian, Søren og Jonna. De havde sammen skabt noget de kaldte for ”Den kreative platform”. Det er en open source, altså gratis at bruge, platform med bøger og værktøjer til at genskabe den kreative åre vi alle er født med. Du kan tilgå siden her: https://www.uva.aau.dk/den-kreative-platform/

Søren Hansen, som forskeren hedder, har i mange år arbejdet ud fra den tilgang, at kreativitet er en muskel som bare skal trænes op, fordi den er blev forsømt hos mange mennesker. Det er som når vi skal lære en ny færdighed, at jo før vi begynder, jo bedre bliver vi. Jo mere vi træner, jo heldigere og mere kreativ bliver vi.

Søren har nu indset, at denne form for kreativitet motion kan skabe stor værdi ude blandt vores mange organisationer, så det er da en meget stor glæde at kunne fortælle at Søren Hansen er indtrådt i konsulentnetværket Wise Mind. Sammen med en gruppe af andre forskere vil vi i Wise Mind forske videre i kreative projekter og løsninger til dansk erhvervsliv og institutioner.

Hvad vil der ske hvis vi tager og krydrer vores strategiprocesser med nogle kreative processer? Når vi aktivere vores medarbejderes kompetencer og ressourcer skaber vi engagement. Når vi sammen skaber ny viden og nye erkendelser er det så meget stærkere end når vi beder en konsulent om at komme og fortælle os hvad han ved. Vi skal skabe viden, – og ikke bare forbruge viden.

Kan vi sammen blive vidensskabere i stedet for videns forbrugere?

Kontakt os – hvis du er med på ideen?

 

 

 

Share Button

Rigtig godt nytår fra alle konsulenterne i Wise Mind

Godt nytår og velkommen til fremtiden.

Er du det rigtige sted?

Det er en stor og ordentlig sandhed at der ikke findes dårlige mennesker. Det er også en sandhed at ikke alle leger lige godt sammen. Når en organisation har opgivet, og må skille sig af med en medarbejder, betyder det ikke, at der er tale om en dårlig medarbejder eller en dårlig organisation. Der er bare tale om et dårligt match, og det har ingen glæde af. Man skal være et sted hvor man har trygheden til at blomstre og udvikle sig. Det rigtige sted værdsætter dig på den rigtige måde. ”Hvis du ikke bliver værdsat, vær ikke vred, det betyder at du er på det forkerte sted. De, der kender din værdi, er dem, der sætter pris på dig …… Bliv aldrig et sted, hvor ingen ser din værdi. Som leder er det din opgave at se på dine medarbejderes værdi, og anerkend denne. Der er meget tale om krænkelser i denne tid, men udover at ingen skal tolerere nogen form for krænkelser af ens grænser, skal vi altså være opmærksomme på at krænkelser ikke kun er af seksuel karakter. Udeladelsen af den berettigede anerkendelse er en af de mest oversete krænkelser i dagens arbejdsliv, – og det kan vi ikke være bekendt. Det bedste våben du som leder har er din ret til at anerkende de mennesker der er omkring dig. Har du anerkendt nok for i dag?

Det er også en anerkendt kendsgerning, at mange ledere faktisk ikke ville få den stilling de besidder i dag tilbudt hvis de skulle søge den på ny. Når vi er involveret i topleder skifte ser vi ofte at ønskerne til den nye leder jo slet ikke matcher den leder de lige har sagt farvel til. OK, – det er jo også derfor de skal have en ny, men alligevel, må vi konstatere at mange bestyrelser har nogle helt urealistiske krav til nye ledere, og til den pris de ønsker at betale herfor. Lad os få nogle mere involverende og realistiske rekrutteringsprocesser.

 

Organisationskultur

”Hvorfor gør i det, når I nu godt ved at det ikke bringer jeg det i gerne vil? – Ja – det er et godt spørgsmål, som jeg ikke kan tillægge andet end vores organisationskultur” Hvor hører man tid den såkaldte organisationskultur få skylden for rigtig mange handlinger ude i vores organisationer. Sammen med at det nok er ”Coronaens skyld” er organisationskulturen nok det fænomen der mest bruges som undskyldning.

Jamen hvem er kulturen så? Hvor er den henne, når medarbejderne er hjemme og sove? Er den i gardinerne, malerierne eller i gulvtæppet? Lad mig afslører, at den er i organisationens mennesker. Organisationskultur er blot elementer af menneskers adfærd. Så enkelt er det faktisk. Modsat coronaen, så har kulturen ikke et selvstændigt liv. Nu har vi snart en vaccine mod coronaen, så slipper vi nok af med den, desværre er det ikke så enkelt med organisationskulturen, – eller er det nu ikke det? I et 3-årigt forskningsprojekt har vi faktisk påvist, at en kultur kan påvirkes radikalt, når man begynder at erkende hvad en kultur er, nemlig menneskeskabt. Det modsatte af kultur er natur. Naturen er ikke skabt af mennesker. Desværre tror mange ledere også at kultur er natur. Det er meget belejligt, for så kan man jo lade som om man ikke kan ændre på den, som naturen. Der er i dag forskning der viser at en selv gammel (mere end 100 år) gammel produktionskultur kunne ændres. En organisationskultur skal bekæmpes på næsten samme måde som når vi ”bekæmper spøgelser for vores små børn” – og det er som bekendt ved at tænde lyset. Når vi tænder lyset ser barnet at spøgelset er væk, – eller ikke er der. Når vi ser uønsket adfærd eller handlinger, som tilskrives kulturen, skal vi tænde lyset, ved at italesætte det uheldige i den konkrete adfærd. I vores forskningsprojekt opfandt vi en læresætning, nemlig at; ”Kultur er noget vi giver til hinanden” Kunne du tænke dig at hører mere? Denne publikation er downloadet fra Aalborg Universitet mere end 5.950 gange siden 2016.  Hent den helt gratis; Kultur er noget vi giver til hinanden: Projekt om kultur, ledelse og magt ‐ i et aktionsforskningsperspektiv — Aalborg Universitets forskningsportal (aau.dk)

 

Thorkild Bjørnvig (1918-2004).

Thorkild Strange Bjørnvig var en dansk forfatter og digter. Bjørnvig blev født i Mejlgade i Aarhus, søn af fabriksinspektør Theodor Frese Pedersen Bjørnvig og hustru Adda Thomine Hammel Jensen. Bjørnvig´s digte omhandlede det nære miljø. I 1980, altså for mere end 40 år siden, skrev han dette;

Hvad er basis for vores liv? Beton asfalt plastik? Venyl glas metal? Det som mennesker selv har skabt og glemmer den første for? Nej –

Basis er jorden, gennemhullet af rødder og regnorme; gennemglødet og beskinnet, gennemvædet og -blæst af elementerne

Af solen springer frem fra synsrand, en lysdis i gardinet, en glød i huden og i zenit, der gør jorden gold eller frugtbar og vesthimlen dyb

Af vandet i skyform, som flodbølger, grundvand, strømme og dybder, som vidstrakte flader, sne, regn på blade, i håret, klart vand til at drikke.

          Ting eller vand, plastik eller vand, plastic eller rent vand. Skal tørstende eller halvforgiftede børn en dag se på dynger af plastlegetøj, skibe, biler, huse, husdyr, cowboys, chauffører, soldater af plastik?

Vores miljø udfordring og FN´s verdensmål er ikke noget nyt fænomen. Der er faktisk mange der har talt jordens sag i mange år. Vores ledere og alle mennesker må og skal tage et ansvar for vores klodes velbefindende. Vi må og skal i erhvervslivet finde på mere bæredygtige ledelsestilgange, som ikke udelukkende bygger på en altødelæggende vækst. Vækst for væksten skyld er en forbrydelse. VI må og skal lærer vores såkaldte business schools at der er alternativer til den kapitalistiske vækstfilosofi. Mennesker må som i tidligere tider, gå sammen i kooperativer og komme frem med alternative bæredygtige måder at skabe øget værdi for såvel jorden som os der på der.

 

 

Konsulenterne i Wise Mind glæder os til at vi i 2021 igen kan komme ud og fungere aktivt ude ved vores kunder. Det er stadig helt uforpligtigende at invitere en af vores konsulenter på kaffe, og lad os da tage en dialog om de muligheder vi har for at lærer noget sammen.

 

 

Share Button

NYHEDSBREVET FOR DEC 2020 (Corona frit materiale).

Kedelige jobs forkorter livet

Et trist job er en lige så stor risiko i forhold til din forventede livslængde som rygning, alkohol og fedt. Det er konklusionen på en ny undersøgelse fra WHO, der dokumenterer at vores oplevelse af hverdagen er afgørende for,  hvor længe vi lever. Hvis du har et spændende og sjovt arbejde, kan du forvente at leve længere end de, der oplever et utilfredsstillende job. Tankevækkende er det, at man forbruger mere energi, når man er utilfreds, end når man er glad – ved samme arbejde.

Især dårlige chefer og monotone job påvirker sundheden. Trives du ikke på jobbet, koster det på levetiden og ikke blot på livskvaliteten. Dårligt arbejdsmiljø påvirker negativt de år, vi kan forvente at leve. Det er da, desværre, til at føle på. Mange af os kan huske Peter Plys. Han er glad, altid. Selv når noget går ham imod, vælger han en glad tilgang til livet. Vi kan også huske æslet. Det er til gengæld sur, altid. Æslet ser problemer og ulykker overalt. Kan noget ses negativt, ja så ses det negativt.

På mange af vore arbejdspladser ser vi ofte, at Peter Plys personerne bliver holdt nede af æslerne. Og de der æsler trækker al energi ud af os. Det spændende ved den observation er, at vi faktisk selv kan vælge vores adfærd. Hvis vi øver os på Peter Plys rollen, vil vi opleve, at livet bliver mere positivt – og vi lever længere. Har du mødt nogen æsler på din arbejdsplads i dag? Skal de bestemme, hvor langt eller et kort liv, du skal have?

 

Flertalsmisforståelser og organisationskultur

Når nu ledere de sidste 10-15 år hele tiden har skullet fusionere og centralisere, er det så et tegn på at vi gør som alle de andre, uanset konsekvenserne – var det reelt set et produkt af flertalsmisforståelser?

Det er godt nok underligt hvad der kan komme ud af et læringsforløb. Har netop deltaget i et undervisningsforløb, som havde til formål at skabe mere involverende virtuel undervisning. Fuldstændig uden for forventet kontekst kom mit nye ord’ Flertalsmisforståelser’ – Wau et spændende ord.

Der er tale om sociale overdrivelser og flertalsmisforståelser, når man f.eks. tror, at der er flere, der mener eller gør bestemte ting, end det rent faktisk er tilfældet og/eller når man tror, de fleste mener eller gør bestemte ting, men i virkeligheden er det kun de færreste, der mener eller gør det. Det er altså noget det enkelte menneske konstruerer inde i egen bevidsthed. En sådan følelse kan være, at du føler at alle andre føler at du ikke er dygtig nok, eller at man tror at alle andre også gør en bestemt ting, hvorefter man så selv gør det, selv om det er de færreste der rent faktisk gør det.

Forskning har vist, at mennesker forsøger at leve op til det, vi tror er andres forventninger til os. Det har imidlertid vist sig, at forestillingerne om andres forventninger ofte er forkerte og har en tendens til at være forvrængede og præget af sociale overdrivelser og flertalsmisforståelser. Mange tror, at andre mennesker er mere risikovillige, end de selv er, og forsøger at leve op til det – en tendens, der specielt er udbredt i de unge år, hvor kammerater og det sociale liv har stor betydning i de unges livsverden.

Nogle gange gør vi noget, fordi vi tror, at alle andre gør det. Hvis du fx går og tror, at alle dine venner må blive ude til klokken 23, så synes du måske, at det er pinligt, at dine forældre siger, du skal være hjemme klokken 22. Vi vil jo gerne være ligesom alle de andre.  Sådan er vi mennesker – vi vil gerne ligne de andre og ikke skille os for meget ud. Men det er ikke altid, at det, vi tror om andre, er rigtigt. Når man tror, at alle gør noget, men det i virkeligheden kun er ret få, så kalder man det altså for en flertalsmisforståelse.

Når vi snakker om organisationskultur oplever vi ofte flertalsmisforståelser. Vi tror vi har en bestemt kultur, og vi tror at alle andre tror og mener det samme om netop den kultur, som vi selv gør. I en konkret moden organisation kunne man opleve at selv om den fælles kultur havde et bestemt navn, var det ikke muligt at finde nogen der beskrev den ens. Vi må og skal blive bedre til at italesætte vores kulturs indhold, og acceptere at kultur ikke er noget vi har, men faktisk er noget vi gør.

Er flertalsmisforståelser og lemminge effekten ikke ofte det samme?

 

Aktionsforskning er forskning og organisatorisk hjælp i samme proces.

I forbindelse med et stort forskningsprojekt blev en leder engang spurgt om ikke den mil kroner han havde sat i et forskningsprojekt var mange penge? ”Næe”, -sagde han, – ”det er den billigste konsulenthjælp jeg har fået i mange år”. Når vi arbejder med aktionsforskning, kommer vi ikke med færdige løsninger eller modeller. Sammen med feltet definerer vi en fælles problemstilling, og sammen finder vi ud af hvad vi behøver af ny indsigt for at kunne skabe de ønskede forandringer. Og nej – lad være med at købe den gamle påstand om at medarbejderne er imod forandring – det kan vi afsløre er en myte. Man er imod utryghed og usikkerhed – men når vi sammen skaber en kulturforandring hvor vi går fra at være ’Vidensforbruger’ til ’Vidensskabere’, – skaber vi de værdifulde og helt nødvendige forandringer i din organisation.

 

Glædelig jul og godt nytår

Så står vi her igen, – der er snart jul og inden vi får set os om, har vi året 2021. I Wise Mind regi ha vores konsulenter haft hænderne fulde, og vi skal jo takke alle de mange der igen og igen viser os den helt nødvendige tillid.

Wise Mind konsulenterne glæder sig til at arbejder med dig i 2021.

 

 

 

 

 

Share Button
Share Button