Seneste nyheder

Medarbejdere er gladere og mere produktive, når de behandles som voksne.

Sammenlignet med folk ansat i organisationer med lav tillid, rapporterer folk i organisationer med høj tillid: 74 % mindre stress, 100 % mere energi på arbejdet, 50 % højere produktivitet, 13 % færre sygedage, 76 % mere engagement, 29 % mere tilfredshed med deres liv, 40 % mindre udbrændthed, viser en analyse fra Harvard Business Review.  Ledere vrider sig og gør knuder på sig selv, for at prøve at styrke og udfordre deres medarbejdere. De er ofte bekymrede over den oplevede triste tilstand af mangel på engagement, og med rette, givet den værdi, de beviseligt mister. En ældre Gallups-analyse af årtiers data påpeger nemlig, at højt engagement – i vid udstrækning defineret som at have en stærk forbindelse til ens arbejde og kolleger, og føle sig som en reel bidragyder og med gode chancer for at lære – konsekvent fører til positive resultater for både enkeltpersoner og organisationer. Belønningen herfor er altså højere produktivitet, samt produkter af bedre kvalitet og øget rentabilitet.

Så det burde være klart, at det kan være godt for forretningen at skabe en medarbejdercentreret kultur. Men hvordan gør man det så? Organisationskultur er typisk designet på en måde omkring tilfældige frynsegoder som gourmetmåltider eller “karaoke-fredage”, ofte på grund af en eller anden psykologisk mode (Ledere kopiere hinanden). Og på trods af beviserne på, at man ikke kan købe højere arbejdsglæde, bruger organisationer stadig gyldne håndjern til at holde gode medarbejdere på plads, de kalder det fastholdelse. Selvom sådanne bestræbelser kan øge arbejdsglæden på kort sigt, har de ikke nogen varig effekt på talentfastholdelse eller præstationer. I Nordjylland siger vi det er som at tisse i bukserne, – det bliver kortvarigt varmt, men det bliver hurtigt koldt igen.

I en rapport (2016) rapporterede PwC, at 55 % af CEO’erne mener, at mangel på tillid er en trussel mod deres organisations vækst. I min forskning (Phd, 2016) har jeg selv oplevet, at opbygningen af en tillidskultur er det, der gør en meningsfuld forskel. Medarbejdere i organisationer med høj tillid til ledelsen er mere produktive, har mere energi på arbejdet, samarbejder bedre med deres kolleger og bliver hos deres arbejdsgivere længere end folk, der arbejder i virksomheder med lav tillid. Analyser (HBR) viser, at når der er høj tillid, lider medarbejderne mindre af kronisk stress og er mere tilfredse med deres liv, og disse faktorer formodes at fremme en stærkere arbejdsindsats for ens organisation.

Tillid er noget vi sammen kan opbygge, ved at tage medarbejderne seriøst, altså involver dem i alle de overordnede beslutninger i organisationen. Inviter dine medarbejdere til at bistå med at udvikle din organisations strategi. Penge brugt på udvikling er en god investering i fremtiden, – det KAN faktisk betale sig. Lad os forslå at tage medarbejderne med på en workshop vi kalder ”FREMTIDSVÆRKSTEDET”

”Innovation er kreativitet der lykkes”

Kreativitet er noget unikt og inspirerende.

En opfindelse(invention) er noget unikt, nyttigt og beskrevet.

Innovation er unikt, nyttigt og succesfuldt.

Af ovenstående udledte Jørgen Thorball, for en del år siden, at innovation er kreativitet, der lykkes. Så enkelt kan det altså siges. Når vi lykkes, er vi innovative – og når vi ikke lykkes, er vi bare ikke dygtige nok. Men når vi mislykkes har vi alle mulighederne for at lære. Skal du have et godt råd, så spørg én der har fejlet mange gange. Når vi studerer virksomheder, mennesker og organisationer, som vi regner for innovative, studerer vi altså kreativitet, der er lykkedes. Gad vide hvor meget mislykket kreativitet, der så også må være? Hvor mange kreative projekter har du i gang i din organisation? Hvis du får succes med 10 %, er du over snittet. Hvordan ser dit regnestykke så ud nu?  Hvor mange ressourcer bruger du på at udvikle dine medarbejdere, herunder dine ledere? Hvorfra skal udviklingen komme – hvis du ikke udvikler dine medarbejdere? De ledere, der primært arbejder ”I” organisationen, er optaget af daglig drift, mens de dygtige ledere, der har indset at de skal arbejde ”MED” organisationen, har fuld gang i udviklingsprojekter for såvel ledere som øvrige medarbejdere.

Hos Wise Mind vil vi altid foretrække at afholde interne udviklingsprojekter, når man i en organisation vil ændre retningen eller udviklingen. Først samler vi hele ledergruppen på en workshop. På denne afdækker vi de reelle kompetencer, og i fællesskab afdækker vi behovet for uddannelse. Efter denne første workshop bliver alle ledere tilbudt en 360 gr. analyse, hvor medarbejdere, kolleger og nærmeste chef bedømmer hver enkelt leder. Alle får sin personlige udviklingsplan samtidig med, at man indgår i et internt uddannelsesforløb. Dette forløbs indhold er sammensat specifikt efter virksomheden og efter ledergruppens behov. I Wise Mind tror vi på, at interne lederforløb giver en større gevinst end individuelle forløb. Det er afgørende, at en ledergruppe kan kommunikere og anvender samme begreber. Et internt lederforløb er uden sammenligning den mest cost-effektive metode til at sikre forandringer.

Mennesker handler med mennesker

I Wise Mind har vi nogle fundamentale principper omkring organisationer og salg. En organisation er ingenting, hvis det ikke var for de mennesker, som arbejder i den. Mennesker er unikke subjekter med egne selvstændige erfaringer og kompetencer. Mennesker bliver ikke mere ens, fordi vi samler dem i noget, vi kalder en organisation eller en kultur.

Med dette princip in mente må det være en selvfølge, at man ikke kan sælge en ydelse eller en vare til en organisation. Man kan sælge til et andet menneske. Et menneske, som du møder første gang, er en blank side, eller rettere det burde det være. Desværre har vi som individer en erfaring og med denne ”dømmer” vi hinanden, når vi ser et fremmed menneske. De signaler, den fremmede udsender, tolker vi med den erfaring og erindring vi har med personer, der ligner. Vi fremkommer med en fordom om den fremmende, som sætter nogle regler og grænser op for, hvad vi kan forvente af vedkommende.

Ikke sjældent må vi så opleve, at vi efter en kort dialog med den fremmede, må revurdere vores ”fordom.” Netop denne person viste sig at afvige fra vores forventninger. Når vi ser et andet mennesker fyldes vi således oftest med vores egne fordomme og overser reelt set den fremmede.

Når vi skal sælge en ydelse eller en vare til et andet menneske, må vi ikke falde i fælden og sælge til et upersonligt ”standard menneske ”. Vi skal derimod efterforske den fremmede for at finde ud af, hvilke motiver og værdier der er vigtige for den, der skal købe. Hvis vi ikke formår at lytte og forstå at skabe en menneskelig relation, hvor begge parter kan se en gevinst ved at indgå i en handel, vil du som sælger ikke opnå succes.

Konsulentnetværket Wise Mind har i mange år arbejdet med at uddanne ledere og sælgere i såvel indland som udland. Et gennemgående element omkring uddannelsen af såvel sælgere som ledere er udover følelsesmæssig intelligens også værdier. Værdier for den enkelte, for gruppen og for kunden. Salg, der baserer sig på en værdiskabelse for både sælger og køber, er en bæredygtigt relation, som vil have en stor chance for at blive gentaget.

Kontakt én af vores konsulenter.

Giver du en kop kaffe!

Forstrækkelse – kender du det?

Det helt almindelige menneske, der er på arbejdsmarkedet oplever i stigende omgang den øgede digitalisering og automation af mange arbejdsopgaver. Disse nye teknologier kommer med stadig stigende hastighed, og dermed stiller det store krav til medarbejdernes parathed til at lære nyt. Mange medarbejdere oplever, at den erfaring de har fra sit aktive virker slet ikke rækker til at forestille sig de nye vilkår som rammer os alle. Når mennesker presses til at skulle forestille sig en vision eller en ny måde at arbejde på, som ligger langt væk fra tidligere gjorte erfaringer, må vi som mennesker ’forstrække’ vores forestillingsevner. Når man igen og igen oplever denne forstrækkelse presser vi vores selvværd og selvtillid. Er vi dygtige nok? Ender vi med at blive fyret? Er jeg virkelig den eneste der ikke fatter det her? Er alle andre bare meget dygtigere end mig?

Når vores ledere således taler solen sort om strategi og kommende forandringer, er det for mange ansatte mere end svært at følge med. Ofte har en ledergruppe brugt mere 6 måneder på at udvikle en strategi, og så kan de slet ikke forstå hvorfor medarbejderne ikke bare kan fatte det på en uge eller 14 dage. Konsekvenserne kender vi alle, – dårlig trivsel og stress for nogle grupper – og begejstring for andre grupper. Det er svært når kompetencer som menneskelig indsigt og lederskab kun i begrænset indsigt vægtes som vigtigt i tekniske organisationer. Vi må passe bedre på de menneskelige ressourcer, og indse at vi ikke kun kan måle vores fremdrift på de økonomiske parametre. Har i medarbejdere der dagligt udsættes for forstrækkelse,- skubber i en regning foran Jer.

Modgiften til forstrækkelse er involverende processer, hvor vi inddrager medarbejdernes kompetencer og indsigt, til sammen at prøve at definere hvordan vi kan arbejde sammen på en måde, således at alle kan se fornuften og ideen med det vi gør.  

Eksklusive Ledernetværk

Har du fået nok af overfladiske ledernetværk? Har du fået nok at ’vi skal jo handle med hinanden’ netværk. I Wise Mind har vi mange års erfaring med ledermentor forløb, hvor du som leder tilknyttes en konsulent, efter dine ønsker og behov. Vi får til stadighed henvendelser om at nogle ledere kan føle at topposten er lidt ensom, og der sjældent er rum til at vise sårbarhed og refleksion. I Wise Mind har vi taget den udfordring op, og vi vil til efteråret opstarte nogle ganske få netværk med max 6 ledere. Antallet er valgt for at vi skal turde at være åbne og ærlige, samt føle den psykologiske tryghed, som er afgørende for om vi kan skabe værdi for hinanden som de hele mennesker vi er. Skulle du tænke at det da vist er noget for dig, så kontakt os for at undersøge mulighederne for at komme på et hold i efteråret.

Dream Society

Rolf Jensen, tidligere direktør i Dream Company, udgav i 1999 – den nymoderne klassiker ’Dream Society’ Bogen gav med ’Træd ind i oplevelsesøkonomien’ – et bud på en ny strategi og han stillede lidt skælmsk spørgsmålet: Hvor er din virksomhed og dens produkter, herunder hvordan servicerer du dine kunder?

I denne i ugen har jeg siddet mere end 6 timer (Ja – du læste rigtigt) 6 timer i ventesluse hos henholdsvis Allente og Norlys. ”MUSAK…..Da vi oplever ekstraordinært travlhed er ventetiden på over én time, – vi anbefaler at du prøver på et senere tidspunkt…MUSAKKEN fortsætter”

Der var engang, at det hed en ’Tankstation’ – der hvor man hælder brændstof på bilen. Dengang kom der én ud og tankede, vaske dine vinduer, – og tog imod penge. Så skulle det hedder en ’Service station’ – og det betød at nu skulle man gøre det hele selv. Nu hedder det ’Dream Society’ – og nu betjenes vi af robotter, – hvis vi er så heldige at komme igennem. Man bliver bare så træt….

Rolf Jensen opstillede 8 kategorier, som man kunne forsøge at placere sig anderledes indenfor:

1. Kærlighed og romantik
2. Kontrol
3. Frihed
4. Tradition
5. Omsorg
6. Forandring
7. Anerkendelse
8. De store svar

Hvad er det? Hvor er begreber som personlig betjening og Service henne?  Er pris slet ikke enkategori?

Måske sælger I jeres produkt på prisen, men vel næppe udelukkende? Produkter, der kun sælges på pris, bliver der færre af – med kun én vinder i priskonkurrencen, nemlig den med det billigste produkt. Læn dig lidt tilbage og prøv at besvare spørgsmålet: Hvilke kategorier hører I og jeres produkter hjemme i?

Og derefter: Hvilke konkrete drømme opfylder I? Eller lidt mere overrumplende: Hvad er vores kald? Er du tilfreds med dine egne svar? I al fald er det en god øvelse at arbejde lidt med nærgående spørgsmål af den kaliber.

Hvis I tør. Gør det f.eks. i fællesskab, på direktionsgangen, med dine medarbejdere, med kunder og leverandører. Og udvid meget gerne med spørgsmål, der kombinerer hjertet med hjernen, det emotionelle med det strategiske – og se så, hvad der sker: Har din virksomhed et kald, som mange føler er et kald? Er vi åbne for medarbejdere med et kald? Har vores mission, vision og strategi følelsesmæssige formuleringer, der afspejler vores kald?

Hvis du kan drømme det, kan du gøre det, som Disney sagde.

I Wise Mind har vi en udviklet og velafprøvet proces, som kaldes FREMTIDSVÆRKSTEDET, og med den skaber vi handling og nye mål for den fremtidige udvikling. Og tro mig – døde elektroniske venteværelser er ikke en del af vores drømme.

Har du en værdiskabende bestyrelse?

Her til morgen hørte jeg et reklamespot for et advokatfirma, som tilbød sig med alt inden for rådgivning og ledelse i organisationer. Det er sikkert helt på sin plads, når der er tale om juridisk rådgivning, men det er da vist de færreste advokater, der har erfaring med organisationsudvikling, salg, markedsføring m.m. Hvis en organisation har brug for en advokat i sin bestyrelse, kan der være mange gode grunde hertil. F.eks. kan der være tale om svære juridiske problemstillinger omkring patenter, love på tværs af landegrænser m.m. Men langt størstedelen af de danske organisationer bør ikke have en advokat i sin bestyrelse, fordi behovet for en sådan ikke bør være nødvendigt.

De organisationer, jeg kender til, har brug for ambassadører til at markedsføre organisationen og skabe netværk til gavn for organisationen. Der er brug for folk, der ved noget om strategisk og kommerciel udvikling, rekruttering, human ressource kompetencer og almindelig sund driftsøkonomi.

Mange ejerledere skyder over målet, når de indser et behov for assistance til bestyrelsen. De tænker helt traditionelt og henvender sig til deres revisor eller advokat. Prøv i stedet at finde virksomhedens 5 største indsatsområder. Når du har fundet de 5 vigtigste indsatsområder, så spørgs dig selv : hvilke 3 skal der mest fokus på i det kommende år. Hvilken personprofil matcher de tre kompetenceområder? Tilknyt herefter en sådan person som aktivt bestyrelsesmedlem. Gør aftalen et-årig, med aftale om mulig fornyelse et år ad gangen.

Som leder eller ejer af en organisation er din fornemste opgave til stadighed at sikre, at organisationen har den størst mulige værdi – bruger du tid på det?

I de blindes verden er den seende hersker

Jeg talte for nylig med en iværksætter, som netop have været på et ’Leder iværksætter kursus’ i mondæne omgivelser.  Uanset hvad, så er det altid godt at man søger ny inspiration og viden hos ligesindede, – lad mig slå det fast. Men det har nu også altid undret mig, at man forsat tror, at man nødvendigvis kan lære noget om succes ved at betragte andre der har været heldige, flittige eller ligefrem dygtige. Faktisk tror jeg, at man kan lære mere af nogle der har begået en masse fejl. Mange iværksættere har ofte en baggrund hvor de har haft en idé, eller et fagområde, de behersker. Desværre er det tit sådan, at succesfuld iværksættere har svært ved at finde balancen mellem at være ekspert inden for et felt, og samtidig være novice inden for et andet felt. Fordi du har haft succes som iværksætter ,er du ikke nødvendigvis ekspert på alt inden udvikling, strategi, økonomi og ledelsesudvikling.

Iværksætteren  fortalte, at man skal fokusere på det man er dygtig til, og stræb efter at blive endnu dygtigere til det, og lad være med at bruge tid på noget du er dårlig til, for så at blive middelmådig til det. Citat fra deltager marts 2023,  

På et spørgsmål om kurset var godt svarede deltageren ,at det var en kæmpe stor oplevelse og at alle var flinke til at lytte og hjælpe hinanden, og så fremhævede han ovennævnte citat. Tænk sig, at man i dag turnere med så gammel lærdom, og nærmest fremstår som om man har indsigt! At man skal koncentrere sig om sine kernekompetencer, skrev Prahalad og Hamel allerede i 1990, i artiklen ‘Competing for the Future’ – altså for mere end 30 år siden. Når man samler folk for at skabe netværk, nytter det ikke noget, at man samler folk med samme baggrund (mangler). På et iværksætter kursus er det OK at lytte til succesfulde iværksættere, men det er endnu bedre, at man skaber netværk med eksperter (altså forskere) der er stærke hvor iværksætterne selv er mindre gode. Hvis vi ikke evner at lærer af vores opsamlede viden, vil der stå succesfulde iværksættere om yderligere 30 år og sige, – du skal koncentrere dig om dine styrke og få hjælp til det ikke er god til. Netværk af deltagere der står i lort til halsen, kan ikke blive enige om andet end at de gør netop det. Netværk med komplementere kompetenceniveauer kan skabe værdi.  Derfor er det ikke forbudt at have en god oplevelse.

Ledelse i 2023

Er det ikke rigtigt, at langt de fleste ansatte i de danske virksomheder og offentlige organisationer gerne vil udføre et godt stykke arbejde?  Er de fleste af dem ikke loyale og samvittighedsfulde mennesker? Jeg oplever helligvis,  at de fleste faktisk er ret vilde med at arbejde. Er virkeligheden ikke, at det kun er et ganske lille fåtal af vores medarbejdere, der er dovne, uduelige eller illoyale?  Hvorfor er det mon så, at vi gang på gang går med en oplevelse af, at tingene alligevel kunne være lidt bedre? Hvorfor er det, at vi har systemer fra en svunden tid? Hvorfor har vi stadig rigide målesystemer og procedurer fra en svunden tid?  

Jeg spurgte en topleder, hvorfor virksomheden havde en procedure for afholdelse af ferie og fridage, når nu medarbejderne var ansat på fuld løn under ferien. Svaret var, at det havde de såmænd fordi, der engang var én der rejste, og som hævdede at have flere feriedage til gode end virksomheden mente, han havde. Siden den dag har ALLE indberettet ferieafholdelse!  I hvor mange år skal man så det. Vi indretter ofte vores arbejdsplads efter de få, som enten er dovne eller snyder, og så lader vi hovedparten af de, der er flittige og dygtige, udsættes for et unødvendigt administrativt system.

Manglende lyst til at påtage sig reel ledelse – beskyttet bag rigide procedure og stive systemer, slår hver dag megen motivation ihjel hos vores dygtige medarbejdere. Det KAN gøres anderledes! Jeg ved ikke, hvordan I har det med det, men JEG synes det er synd for de mange gode medarbejdere. Og til alle os, der IKKE er fødte ledelsesgenier er der håb – for Ledelse er et fag, som vi ALLE kan lære.

Konsulentydelser kan ikke sælges – de kan kun købes.

Hvordan tænker du, når du skal købe en ydelse af en konsulent? Tænker du på samme måde, som hvis du skal købe en ny maskine eller et nyt softwareprogram? Nej, vel? Du køber konsulentydelser på samme måde, som når du skal til lægen. Du går for øvrigt alt for sjældent til lægen.

Du opsøger ham du plejer, når du er syg. Han udskriver så en passende kur eller medicin. Hvordan ville du have det, hvis din læge begyndte med opsøgende salg? ”Hej Peter, nu skal du høre, jeg har lige været på en spændende lægekonference, og der hørte jeg om nogle fantastiske smertestillende piller, jeg vil høre, om jeg må komme forbi og vise dig disse nye vidundermidler” Nej tak.

Konsulentydelser og lægeydelser kan ikke sælges, – de kan kun købes. Det betyder, at en læge eller en konsulent skal være i sine kunders bevidsthed, hvis de skulle komme til at fejle noget. Texaco havde for mange år siden en reklame, der havde et motto som: ”Vi vil så gerne være kendte”. Som leverandør vil man gerne være i sine kunders bevidsthed. Hvad gør du for at være der?

Den moderne salgskanal i dag er netværk. Om det så er golfnetværk, iværksætternetværk eller cykelnet-værk er ikke så afgørende, bare du er synlig i nogle netværk. Og når du så er i et sådant netværk, så skal du ikke tro, at du er i land. I et netværk har vi alt for ofte nogen, der ”bare er der”. Netværk skal fodres, du skal give, give, give og så give igen. Du skal især give til netværket, når du ikke har brug for dit netværk. Indtrædelse i netværk for at høste er ikke velset. Mange begår den fejl, at de nedprioriterer netværk, fordi de lige pt. ikke har noget behov. Du kan også se det på de sociale medier. Pludselig er én blevet meget aktiv på f.eks. LinkedIN. Næste gang du ser én dukke op, så prøv at kontakte ham, det har jeg prøvet mange gange. ”Vi har store nedskæringer på vej, der skal fyres” eller ”Jeg er sgu lige blevet fyret” – og i de tilfælde er det mange gange for sent at begynde at ”dyrke” sit netværk. Hvornår har DU sidst fodret dit netværk?

Strategi og bestyrelse.

Vores strategi er den bedst bevarede hemmelighed i vores organisation! Sådan sagde en dygtig og succesfuld erhvervsleder til os. I år er der ændret drastisk på det faktum. Der er i dag et udbredt kendskab til den nye strategi, omend den endnu ikke har resulteret i konkrete indsatser, og handlinger, som har kunnet påvise forskellen markant. Og så alligevel!  Det er, som om, at alene det at gennemgå processen, har gjort en væsentlig forskel. Det understreger så igen – at det er bedre at have en halvdårlig strategiproces, som der er ejerskab til, end en perfekt strategi, som ingen kender til. Hvorfor er der i dag så stor debat om kvinder i bestyrelser? Jeg mener – var det ikke meget mere relevant at spørge, om der i Jeres bestyrelse er et eller flere medlemmer, der har kendskab til strategiprocesser? Hvorfor bruger vi ressourcer på at diskutere, om det skal være mænd eller kvinder, der er i bestyrelserne – når så væsentlige spørgsmål som bestyrelsernes kompetencer ikke fylder så meget. I Wise Mind er vi af den opfattelse, at bestyrelser skal besidde nogle væsentlige nøglekompetencer inden for Ledelse og Strategi. Vi finder faktisk debatten om hvilket køn der bærer kvalifikationerne, er aldeles irrelevant.

Hvis du kontakter os, kan vi tilbyde at tilføre de kompetencer du mangler – men vi kan desværre ikke altid sikre, at det netop er en kvinde, der har netop de kompetencer DU mangler.

Hvad skal jeg så med et helt nyt ubrugt år?

Godt Nytår !

Sådan en helt ny start på et år kan godt være skræmmende. Forventningerne fejler som regel ikke noget, men med de to sidste år i bagagen, – hvad tør vi så håbe på? Hamsterhjulet og den allestedsnærværende acceleration af vores arbejdsliv og krav om succes, kan lynhurtigt komme til at stjæle det mest dyrebare du har, – og som du aldrig får igen, – nemlig din tid. Den tid du skal bruge for at tjene penge, – og skabe succes, er også den tid du kan vælge at bruge på din familie, dine børnebørn, dine venner eller på at opleve og mærke det liv du lever. Er succes lig med hvor meget tid du kan bruge på dit arbejde? Har du kun fokus på en bundlinje? Hvad med de andre bundlinjer;

                                                            Din mentale sundhed

                                                            Din familiære bundlinje

                                                            Din filosofiske og dannende bundlinje

                                                            Din fysiske sundhed og væredygtighed

                                                            Min selvværdskonto

Der er altså flere bundlinjer i spil, og hvis du tilhører dem der kun måler dit liv på hvor mange finansielle værdier du kan samle sammen, bør du bruge året på andet end at skabe succes ved den selvtillid, magt og penge kan skabe. Dit selvværd og din fritid er så meget mere værd end du nogen sinde kommer til at kunne tjene. Det er af afgørende betydning, at vi som mennesker stopper op og vurdere de andre bundlinjer med lige så stor fokus som den finansielle bundlinje – hvordan ser din strategi ud på dette område?

Der er efterhånden ingen, der er uenige i, at det er godt at have en god revisor – der kan lave et regnskab, der siger noget om virksomhedens økonomi. Men skaber en revisor eller en advokat i din bestyrelse vækst? – Nu lægger vi os nok ud med en del revisorer og advokater – men efter vores menig er de nok nødvendige til specifikke opgaver, men ikke tilstrækkelige for at skabe værdi, vækst og fremdrift i det nye år. Hvorfor vælger mange virksomheder ikke at lave et socialt regnskab eller måske endnu bedre et innovativt regnskab – hvilke udviklingstiltag har vi gjort i 2022, der vi skabe vækst i 2023? At lære at sine erfaringer er måske den bedste læring – hvad kan vi gøre bedre – hvad skal vi gøre anderledes, så vi kan måle os med de bedste. Ofte skal man have en med forstand på organisationsudvikling til at stille de lidt skarpe spørgsmål – det er som bekendt vanskeligt at forholde sig kritisk til sig selv –  ”Det er lettere at se flisen i sin broders øje end bjælken i sit eget”. Selv om citatet er 2000 år gammelt, så har det stadig lige stor gyldighed.

Tør du/I lade jer udfordre af os i Wise Mind? Tør I møde de spørgsmål som ofte bliver besvaret med ”Det har vi da ikke tænkt over” Det er der ikke alle, der tør eller har lyst til – men det er nok nødvendigt for ikke at sande til i sin egen selvtilfredshed – Det ville jo være rart, at det ikke altid var nødvendigt at lade det komme så vidt som til at, ”nød lærer nøgen kvinde at spinde”.

Har du et godt sted at gå hen når du som leder har behov for at vise dine fejl og mangler? Har du et trygt sted, hvor erfarne ledere med andre erfaringer end dine kan lytte på dine udfordringer og på den måde give dig et rum til fortrolig udvikling? Er du interesseret i at mødes med ligesindede 3-4 gange om året, – for at tale om DIN udvikling? – Så smid os en mail.  

Havde jeg bare vist det……

”Jeg er helt overvældet, varme hilsner strømmer ind fra nære venner, kollegaer og ikke mindst ledelsen, – havde jeg bare følt eller vist det, – havde jeg da aldrig søgt et andet sted hen” sådan kunne man læse på de sociale medier for nylig. Et sådant udsagn fik mig straks til at tænke på Ole Fogh Kirkeby, som om begrebet anerkendelser siger, at hvis alle ledere var klar over hvad en korrekt anvendt anerkendelse gør, – ville de ikke lave andet. Jeg spurgte en leder om vedkommende, som var ansat i en familievirksomhed, om han nogen sinde fik ros og anerkendelse for sit arbejde. ”Nej, – det er vi ikke så gode til, men bare man ikke får kritik er alt godt” Nej, – det er altså ikke godt nok at give et anerkendende nik, – eller smile, – der skal ord på. Hvorfor er det så svært at sige; – ”det er fanme godt gået Peter, – det sætter jeg virkelig stor pris på”

Selv fik jeg en stor anerkendelse i december, – en anerkendelse som mine studerende gav mig, ved at indstille mig til årets underviser. Selv om man har passeret de 60, – og har et godt billede af ens egne kompetencer, varmer det altså stadigt at få anerkendelser. Hvis man skiller sig ud, – og det skal man nok hvis man vil indstilles til noget som helst, så er man også ret sikker på, at ikke alle deler den samme opfattelse. Der er mange gode grunde til at se sig sure, eller misundelige, på dem der formaster sig til at gøre tingene lidt anderledes, – så kritikken skal man nok få. Du er ret sikker på, at der er 20-30 % der synes du er for meget eller bare ikke ’dygtig nok’ – så når kritikken er sikker, må vi håbe at de 70 % også gider sende dig en anerkendelse, –  bare en gang imellem.

En anden case var en gruppe af ledere, hvor vi var forbi og tale om anerkendelse. Ca. 6 md efter blev jeg ringet op af én af lederne. Han havde, sammen med en trænerkollega, besluttet at de ville afprøve effekten af anerkendelse. Det ville de gøre ved at kvæle de knægte de trænede i kærlighed og anerkendelse. Resultatet kom hurtigt. Vrede forældre ringede og spurgte ”Hvad helvede har I gjort ved min dreng” – han nægtede at melde afbud til fodbold for familiebesøg, drengene VILLE bare til fodbold, for at opleve stemningen og kærligheden til fodboldtræningen. Kære ledere, –  skal vi ikke skabe et klima her i 2023, hvor vi ikke er så mavesure og misundelige, – og roser hinanden, –  når der er selv den mindste chance for det?

Time out til moderne ledelse

I en artikel fra et erhvervsmagasin var der et karakteristisk billede af håndboldtræner Ulrik Vil(d)bæk, råbende fra sidelinjen, stilles der med rette spørgsmål til, – hvad det egentlig er ved sportens verden, der kan overføres til ledelse?  Skal man se det på banen i kampens hede? Er det legitimt at råbe og skrige af sine udøvere? Er det i orden at miste besindelsen? Er det at udføre coaching – selv om en træner på engelsk hedder en coach? Kan en moderne leder rent faktisk lære noget af sportens verden? I givet fald – hvad? Svaret er i al fald nok lidt om mandskabspleje. I sportens verden skal en håndboldtræner sammenlignes med f.eks. en leder på en brandstation. Når der ikke er brand, er det lederens opgave at træne og uddanne sit mandskab. Her udøves praktisk ledelse. Når der så er brand, er det udelukkende handling og afprøvning af det indlærte, og her kan man se at den kommanderende ledelsesstil faktisk finder anvendelse i tilspidsede situationer.

Altså skal man som lederaspirant ikke lære ledelse af at se selve udøvelsen af en kamp eller ved slukningen af en brand. Ledelse udøves mellem kampene og mellem de mange brande, som vi plages af. Desværre er der alt for mange, der sætter lighedstegn mellem en sportstrænes virke og coaching. Det er vi i Wise Mind kede af. For der er langt imellem, at en træner faktisk udøver ægte coaching. Bare forstil dig en træner, der ikke har magt over spillerne, forestil dig, at træneren ikke må anvise løsninger, forestil dig en træner, der ikke stiller holdet – det kan vi ikke forestille os, og det er nok heller ikke så realistisk. Derfor er der også sjældent tale om coaching i teoretisk forstand. Mange ledere bestiller coaching, men da de ikke rigtig ved, hvad rigtig coaching er, bestiller de reelt noget andet end det, de får – og derfor skuffes mange. Ærgerligt at coaching er blevet et sådant modeord, fordi konceptet jo er et fantastisk værktøj, som kun få mestrer.

Mange kunder bestiller coaching, men de forventer som regel noget andet, nemlig Mentoring. En Mentor gør også brug af coachingværktøjer, men modsat en coach må en Mentor gerne bringe forslag til løsninger på banen. I Wise Mind har vi i mange år arbejdet professionelt med både Mentoring og Coaching. Så hos os vil I altid få det, I beder om – på den rigtige måde.