Seneste nyheder

Seneste nyheder

Et Coronafrit Nyhedsbrev – og rigtig god Sommer fra fra din Wise Mind konsulent.

At kende og arbejde aktivt med vores strategi er en værdi.

Inden for kort tid har vi i Wise Mind arbejdet med strategi i så forskellige miljøer som en international koncern og en ejerledet iværksætter organisation. Det er en kerneværdi, at uanset størrelse af sin organisation, kan man som medarbejder identificere en 2-4 konkrete indsatser som man udfører i dagligdagen, som er direkte knyttet til den overordnede strategi. Medarbejdere vil i dag ikke acceptere bare at arbejde. Man vil kunne se en mening med arbejdet. Kravet om det meningsskabende arbejde vil kun stige med de kommende generationer på arbejdsmarkedet. Det er vigtigt at medarbejdere medinddrages i at skabe konkrete arbejdsindsatser, som kan understøtte den vedtagne strategi.

Med et ”Guldgraver” projekt, som bygger på den anerkendende tilgang, genskaber vi succeser og gode oplevelser som skaber energi og begejstring. Værdierne graves frem og vi skaber i fællesskab en gensidig forståelse for vores værdier, som især bliver tydelige når nogen bryder dem. Mange tror at vores værdier er stærke når vi efterlever dem, det er desværre ikke rigtigt, for så bliver de faktisk usynlige. Brydes de derimod, – bliver vi opmærksomme på dem, og en sådan lejlighed er en god anledning til at tage en værdisnak.

Medarbejdere vil i dag have et arbejde der udvikler og motivere dem, og tro mig, dem der ikke passer godt på sine medarbejdere, og medinddrager dem, får i fremtiden svært ved at rekruttere og fastholde de velkvalificerede medarbejdere. Kontakt os hvis du vil vide mere.

 

Strategiudvikling og lederudvikling i en og samme proces

Alt for mange medarbejdere går på arbejde, fordi de skal tjene nogle penge til at forsørge en familie eller realisere sig selv i fritiden. Desværre er mange medarbejdere slet ikke klar over, HVORFOR de er på netop den virksomhed, hvor de tjener deres løn. Vi ser desværre store såvel som små organisationer arbejde med strategi i nærmest lukkede forløb løsrevet fra dem, der skal gennemføre strategien. Det er ikke godt, og det KAN gøres bedre. En topleder henvendte sig, fordi han ønskede at styrke sin ledergruppe. Han havde flere overvejelser og ville godt have os med på råd. Vi blev enige om at kombinere ledergruppens interne uddannelse med skabelsen af en ny fælles strategi. Ledergruppen sammensatte selv, hvilke kompetencer de mente, at fremtidens leder skulle besidde. På baggrund af de nuværende kompetencer de besad og de nye krav, sammensatte vi et forløb. Vi skabte nogle kreative og innovative workshops, hvor vi kombinerede skabelsen af en strategi med introduktionen til nye ledelses- og strategibegreber. Vi har gennemført forløbet i en række cases nu, og det er meget påfaldende at se resultaterne. I én organisation er den involverede ledergruppe blevet sprængt i stykker. I dag er de næsten alle blevet forfremmet til ledelsesposter på højere niveauer og forskellige steder indenfor og udenfor organisationen. I en anden organisation har de formået at vækste igennem hele krisen, og tjent penge hvert år. Når man på den måde integrerer strategi og lederudvikling, får man en fantastisk effekt. Den moderne medarbejder vil kende organisationens værdier og strategi. Han vil kunne identificere sig med sin organisation. Er der nogen, der gerne vil identificere sig med din organisation?

 

Eksamen og ferie

I Wise Mind er vi meget nært tilknyttet de større danske uddannelsesinstitutioner, hvor vi fungerer som undervisere og censorer. Vi har altid lagt stor vægt på at være et naturligt bindeled mellem de danske virksomheder og de steder, hvor den nyeste viden skabes og formidles. Vi tror på, at man ikke kun skal have praktisk indsigt, man skal også have nogle teoretiske begreber og evne til at formidle disse. Mange af vores kunder er ikke nødvendigvis teoretisk velfunderede omkring strategi, ledelse og organisationsudvikling. Derfor er det af afgørende betydning, at vi netop formår at formidle denne viden. Dette ser vi udmøntet i netop juni måned, hvor vi er involveret i en masse eksamener. Har de unge lært det, de skulle? Har vi som undervisere været gode nok? De unge mennesker i dag er utroligt dygtige og på mange måder meget fokuserede på at skabe deres egen fremtid. Er de faktisk blevet for fokuserede? De er meget målbevidste og stræbsomme. Hvad sker der, hvis vi glemmer at danne de unge mennesker? Husker vi at fokusere på, at det er vigtigt, at man ikke blot udvikler sig, men selvudvikler sig. Hvem er du som menneske? Hvad er dine livsværdier? Hvad er dit syn på dine medmennesker?

Vi oplever mange unge mennesker får nogle flotte karakterer, men betyder det så også, at de nu er færdiguddannede? Måske tager vi fejl, men vi synes at kunne spore en tendens til at mange i dag bliver tankpasserundervist. De lærer, det de skal, men har de også lært at lære? Har de lært at tilegne sig svært stof og reflektere og skabe egne hypoteser om sammenhænge m.m.? Her midt i eksamensræset bør vi i den kommende ferie reflektere over, hvordan vi i højere grad gør vores unge til hele mennesker. Hele mennesker skaber nemlig hele løsninger.

 

GOD SOMMER & FERIE

Wise Mind konsulenterne ønsker alle læsere og kunder en god sommer. Pas på Jer selv, og kom tilbage med fornyet energi.

 

 

 

 

Share Button

Skal du sælge din virksomhed?

 

Perspektiver og refleksioner på bestyrelsens rolle i et salg i ejerledede virksomheder.

Din bestyrelsesformand er en afgørende figur når du vil afstå din virksomhed. 

Der er mange elementer i en salgsproces af en ejerledet virksomhed, som en bestyrelsesformand bør tage ind over ”sit bord”. Oftest har ejere begrænset erfaring i salg af virksomheder, og han/hun føler ofte at skulle afhænde ”sit barn”. Det kræver værdineutrale og objektive øjne på sidelinjen. Der er nok ingen fast checkliste, eller facitliste – men der er helt sikkert behov for en tovholder, som sikrer at sælgers interesser varetages bedst muligt.

 

Aftalerne skal være på plads fra start.

Er du bestyrelsesformand (eller kvinde) i en virksomhed, som står foran en salgsproces, skal du være opmærksom på de mange interessekonflikter der kan opstå en sådan situation. Der er mange faldgruber for alle involverede i sådan en salgsproces. Som bestyrelsesformand kan du gøre en kæmpe forskel, hvis rollefordelingen er på plads, inden processen, sættes i gang. Første dialog er med ejer(ne).  Som bestyrelsesformand er det naturligt at være tovholder i salgsprocessen og have kontakten til købers rådgivere – finansiel partner og/eller advokat. Virksomhedsejer kan også ønske en ekstern rådgiver til at facilitere processen. Denne beslutning kan give god mening for at ejer  på den måse kan spejle en købers set-up. Som bestyrelsesformand er det ofte fordelagtigt at indtage rollen som uvildig ”opmand” eller ”overvåger” med det objektive overblik. Med den rolle bliver man den der vurderer processen og giver indspark til ejerne om næste skridt. Med dette perspektiv kan man vurdere købers træk og være forhandlings mediator. Alt efter ens uddannelsesbaggrund bør det eksplicit defineres hvilke kompetencer du kan spille ind med og hvad der skal over sælgers revisors og advokats bord. Rollen er som den ”objektive”, som holder følelserne ude af processen. Det er virkelig vigtigt at stå fast på denne opdeling af opgaverne, da der selv i de mindste handler er behov for at bevarer det kølige overblik for sælger og så rådgiverne faglige indspark, så sælger får mest muligt ud af situationen. Sæt det rigtige hold, selvom det på kort sigt kan koste lidt.

 

Aftal med sælger, hvilket krav denne har til betalings model, og vær klar til at forlade forhandlingen.

Når en ejerleder kommer i salgsmode og er indstillet på et salg, kan det ofte ”ikke gå hurtigt nok”. Og ejer er ofte allerede videre og lægger planer for hvad den nyvundne frihed skal bruges til . Hvornår er der ”penge på bogen”? Opstil derfor så hurtigt som muligt en handlingsplan med en præcis aktionslinje, som viser hvad der sker hvornår i processen. Her en synliggørelse af afgørende betydning, idet det hjælper til at alle kan forholde sig veloplyst til de aktuelle emner.

Vigtigt er en meget fokuseret dialog med ejer(ne) om:

  • En realistisk ramme for prissætningen, med en passende margen til at forhandle.
  • Betalingsmodel: Kontant/Gen-investering/earn-out og herunder betingelser for en evt. earn-out.

En betalingsmodel vil oftest indeholde minimum en kontantdel og en earn-out del. En gen-investerings del ses også i tilfælde hvor man ønsker en forsat tilknytning til organisationen. Gen-investerings delen og earn-out delen er forbundet med betydelige risici og bør søges minimeret i forhandlingen, med mindre sælger er særlig risikovillig.

Gen- investerings delen er mindst risikofyldte og omfatter en del af købesummen, som sælger forpligter sig til at investere i købers virksomhed, og som først kan afhændes efter en aftalt årrække. Det er således penge, som ikke påvirker købers likviditet og som derfor er inde at arbejde i hans virksomhed som ansvarlig kapital.

Earn-out delen er købers ”forsikring”. Kan sælgers virksomhed levere de forventede resultater fremadrettet også?  Den relateres oftest til indtjening før renter, skatter og afskrivninger (EBITDA), da det er den primære drift, der skal måles. Her er man som sælger noget på gyngende grund, hvis ikke der er fastlagt et go/no-go katalog – især, hvis ejer fratræder i forbindelse med salget. En køber har jo en entydig interesse i at begrænse udbetalingen på en earn-out og dermed til at tage så mange udgifter som muligt i den primære drift. Især udgifter, som kan betragtes som direkte afledte af købet, bør skrives på listen over udgifter, som ikke må få indflydelse på EBITDA. Faktorerne er mange, men det kan være:

  • Fratrædelsesgodtgørelser.
  • Udgifter til profilændringer (f.x. ændring af firmabiler, markedsføringsmaterialer etc.)

Som bestyrelsesformand skal du sammen med sælger få lavet denne liste så lang og omfattende som muligt, og gerne tidligt i processen, så køber kan se, at I har tænkt jer om. Det har stor signalværdi og kan dermed udgøre en værdiforøgelse for sælger. Det er altid de bedst forberedte der vinder en forhandling. Denne regel holder også ved en virksomhedshandel.

Ud over selve indholdet af de ovenstående elementer, er en anden meget vigtige opgave som formand at få sælger til forud at definere højt og eksplicit: Hvad er hans/hendes ”krav” til sammensætningen af betalingspakken. Det er meget lettere som en principbeslutning forud for processen, så man har en rettesnor, når det ”går løs”. En meget anvendt model kan hedde 50/25/25. Ved hvilken kontant-procent (safe-money) stopper vi processen? Dvs. hvad er minimumskravet, hvor vi ”forlader forhandlingsbordet”? Dette punkt er essentielt, så du kan holde ham/hende op derpå, når forhandlingsprocessen koger. 

 

 

Er der en primær ekstern rådgiver for sælger?

Alt efter din virksomheds størrelse, struktur og købers ditto kan det være et fornuftigt valg at have en, eller flere, eksterne rådgivere med i salgsprocessen. Hvis køber er en større eller en finansiel aktør og/eller har en finansiel rådgiver, kan det give flere fordele end ulemper at have yderligere en rådgiver der matcher købers rådgivere. Men det skaber flere snitflader – og øger kompleksiteten i processen – derfor bør man sikre, at spilleregler, processer og honorarstruktur er utvetydigt og eksplicit beskrevet. Og her bør man ligeledes sikre, at ens rolle er 100% klar – for både ejer og rådgiver. Konstruktionen af aftalen med flere eksterne rådgivere er der, hvor du kan tjene/spare sælger for flest penge.

 

Rådgivere er naturligt  ”in it for the money” og vil selvfølgelig maksimere sit samlede honorar. Typisk vil aftalen bestå af en timesats og et succes fee ved opnåelse af en target salgspris. Yderligere upsides er også set. En grundregel er at være meget eksplicit og detaljeret med aftalen/samarbejdskontrakten, især:

Timer.
Hvor mange timer forventer rådgiver at skulle bruge? De har erfaringsbasen og skal kunne estimere dette. Aftal en timesats og en reduceret timesats, hvis man når ud over de aftalte timer.

Upsides ved target prisopnåelse.
Hvis der aftales et succesfee ved opnåelse af en targetprice, bør man sikre, at dette succesfee ikke er for højt og at der er incitamentsstruktur til at gå efter en yderligere bedre pris, dvs. et fee af substantiel karakter, hvis der opnås pris, som er XX % over den initiale target pris. I den forbindelse bør det sikres, at rådgiver er med inde i processen om en target pris, men husk, at de jo IKKE har incitament til at drive den opad.

Honorar.                                                                                                                   

Hvilken type salgspris er basishonoraret er baseret på. Denne klarhed er af afgørende betydning. Det er meget essentielt, at der er 100% fælles interesser mellem sælger og dennes rådgivere. Det lyder logisk og simpelt – men det er det ikke.

Faldgruber i salgsprocessen, som du som formand kan hjælpe med at minimere.

Hvis man som bestyrelsesformand virkelig skal gøre fyldest, må der stilles krav til ejer – og  ejers rådgivere, om at man får kopi af al kommunikation. Især skal det gøres klart for ejers rådgivere, at alt cc’es dig. Vi har oplevet eksempler på at en ejers rådgiver har været i dialog med købers rådgiver UDEN hverken ejer eller bestyrelsesformand er informeret. Det er aldeles uacceptabelt, og det bør kontraktfastlægges, at sådanne uformelle dialoger er kontraktmisligholdelse og fører til øjeblikkelig afbrydelse af forhandlingen.

For at sikre, at der er afstemte forventninger, er det vigtigt at få en estimeret værdiansættelse fra den potentielle køber inden processen går i gang, eller i det mindste meget tidligt i processen.

Letter of intent og Due Diligence

Købers rådgiver bør snarest udarbejde hvilke basisdata køber skal bruge – ud over de offentligt tilgængelige regnskaber. Køber bør levere en indikativ værdiansættelse med hensyn til såvel ”virksomhed i normal drift” (værdien af et selskabs fremtidige normaliserede frie driftsindtjening i nutidsværdi). Der skal som minimum være en foreløbig fælles forventning om en handelspris, inden der underskrives et ”Letter of Intent” og en efterfølgende Due Diligence. Kriterierne for den kommende Due Diligence skal præciseres, således det for alle er klart hvilke konkrete poster, som køber lægger størst vægt på. En sådan fremgangsmåde sikrer hvad der skal fokuseres på, og det bliver ulige sværere for køber at gøre andre issues, der måtte dukke op, substantielle og for at forsøge at presse en handelspris i nedafgående retning.

I løbet af den såkaldte ”negotiation dance” vil der ofte blive fremsat tilbud, som er bundet op på en hård deadline. Her skal man ikke lade sig presse, og man bør være den, der sikrer, at ejer og/eller ejers rådgiver ikke lader sig presse.  Rådgivere lader sig til tider presse af hårde tidsfrister og accepterer det, da han/hun/de oftest helst bare vil ”lande en deal” (jf. her vigtigheden af kontraktens incitamentsstruktur.) Der er intet i en virksomhedshandel, som tilsiger at et sådant pres er betimelig. Bestyrelsesformanden skal her holde hovedet koldt.

Opsummering

Som beskrevet er der mange vigtige detaljer i en virksomhedshandel. Måske starter et salg længe før, nemlig med at man få en professionel bestyrelse. Inden et salg, skal din organisations jo gøres salgsklar. Som det fremgår af denne fremstilling, er der mange elementer i en salgsproces af en ejerledet virksomhed, som en bestyrelsesformand bør tage ind over ”sit bord”.  At invitere en Wise Mind konsulent ind i den bestyrelse er måske starten på dit salg. 

 

Share Button

Vi skal transformere de bureaukratiske organisationer

Hvad er en organisation egentlig?

Begrebet ’organisation’ stammer fra det oldgræske ’organon’. Det er oprindelig en metafor for et redskab, eller et instrument. At organisere er således at gøre noget til et redskab, som f.eks. at samle nogle aktører med det formål at nå et bestemt mål. Det kan betegne en kommune eller private virksomheder. Det kan også betegne de spilleregler en gruppe af mennesker har valgt til at løse en gruppes fælles opgaver. Berger & Luckmann mener, at begrebet ’organisation’ er et socialt konstrueret begreb uden egentlig substans, og man kan altså ikke gå hen og pege på organisationen ude i den fysiske verden.

Når et antal mennesker er sammen om en fælles opgave af mere varig karakter vil de helt uværligt ’organisere’ løsningen af opgaven. Dette gælder uagtet om opgaven er en egentlig produktion af et produkt, produktion af viden eller produktion af service. For alle længererevarende opgaver opstår der erfaringsmæssigt gentagelser, med efterfølgende rutiner, som så er det første skridt i retningen af at danne en organisation. Jo større opgave – jo større anvendelse af ressourcer – jo større grad af organisering.

Organiseringen kan have forskellig fokus, såsom en plan for arbejdsdeling, en plan for rækkefølge, en plan for lighed eller en plan for ydelse efter evne. Man kan også vælge at organisere sig efter udvikling af specialer. Ligegyldigt hvad fokus er, kræver organisering planlægning, systematisering og overholdelse af indbyrdes aftaler.

I mange iværksætterorganisationer er netop lysten og evnen til at systematisere, planlægge og overholdelse af aftaler en kritisk faktor for den fremtidige evne til at kunne skalere organisationen, således at den kan vokse sig ud af pionerfasen. Når dette ikke i tilstrækkeligt omfang sker, kan man opleve interne personkonflikter, ressourcespild, frustrationer og dårligt arbejdsmiljø. Der opstår en ledelseskrise, fordi ingen har det nødvendige overblik til at handle selvstændigt. Medicinen er systematisering, planlægning og overholdelse af indgåede aftaler om delegering af opgavekompetencer.

Bureaukrati versus Humanikrati

Gary Hamel & Michele Zanini har begået en spændende bog med titlen ’Humanocracy’. De hævder at vores organisationer ofte er mindre innovative, kreative og resiliente end de mennesker der er inde i organisationerne. Bureaukratiske organisationer er kendetegnende ved klare kommandoveje og ledelsesmagten er koncentreret ved en overordnet ledelse. Bureaukratier har gennem tiden skabt stor succeser og vækst for såvel organisationer som samfund. Bureaukratier er desværre også med til at reducere organisationens unikke subjekter til objekter. Det menneskelige og fleksible forsvinder ofte med systemernes vold.

Organisation  –   Individ    –   Output

Individ  –   Organisation   –    Impact

Vi skal i fremtiden indstille os på at sætte mennesker i fokus, i stedet for strukturer, processer og metoder. Vi skal erstatte det traditionelle bureaukrati med humanikrati. I et bureaukrati er det enkelte menneske reduceret til et instrument, ansat af en organisation. I et humanikrati er organisationen det instrument, det får hjulene til at kører, så at mennesker bedre kan skabe et godt liv. Hamel og Zanini mener således,  at vi skal indstille os på at bureaukratierne langsomt skal dø. Vi skal skabe en fremtid hvor vi skaber menneskelige organisationer.

 

Vi skal udvikle vores menneskelige kompetencer

Vores velorganiserede bureaukratier har skabt rigdom og velstand igennem flere århundrede. Det må vi huske på, men med den nye teknologis fremskridt får vi digitaliserede alle de bureaukratiske processer, som muliggør at vi kan slippe de kreative og innovative kræfter løs. Vi må erkende, at vi ikke bare kan bryde de gamle paradigmer ned, uden at vi skal reinvestere massivt i organisatoriske læringsprocesser. Man skal turde bryde ned, for at man kan bygge op. Vi skal skabe nye læringsmiljøer og vi skal skabe en synlig strategi som kan skabe nye meningsskabende fællesskaber. Vores strategiprocesser bliver vejen til at engagere fremtidens medarbejdere. INGEN synes at et mål om at tjene 20 % mere end sidste år er meningsskabende. Men at skabe værdi for medmennesker eller forbedre miljøet vil for mange skabe den nødvendige motivation for at arbejde for netop dig? Hvad siger du til dine nye ansatte omkring din vision?

Share Button

Ledere fødes ikke – de skabes

Hvad er en vision egentlig?

”Altså, jeg er lidt ligeglad med om du kalder det en mission eller en vision, vi ved hvad vi vil” – eller fra en reklame fra TV2, ”Vores strategi er nedskrevet på bagsiden af en serviet fra kantinen” sådanne udtalelse er spændende. For det er da suverænt hvis alle ved hvor vi skal hen og hvad det er vi arbejder på at opnår. Og ja – hvis det er rigtigt, så kald det lige hvad du vil. Men når man så spørger lederen om han lige vil forklare hvad vision så er, og denne ikke kan kommunikere det præcist, hvordan kan vi så tro på at man længere nede i organisation har et klart og tydeligt billede af hvad vision er? En vision er en klar og tydelige let genkendelig beskrivelse af hvor vi som organisation gerne vil hen inden for en given fremtid. I 2016 var der en stor Nordjysk fremstillingsvirksomhed der formulerede at de ville være ’Den bedste arbejdsplads i Nordjylland i 2020’ En anden organisation formulerede deres egen vision som ’Så længe vi kan producere rugbrød billigere end de kan på Sjælland, har vi en fabrik’

Begge visioner giver de ansatte en klar mening med deres arbejde, og derfor er det altså vigtigt at alle ledere arbejder med at formidle meningen med at folk skal arbejde for én. Arbejdsstyrken i dag vil have et meningsfuldt arbejde. Ingen gider arbejder for at du kan tjene 10 % mere på bundlinjen end sidste år. De vil arbejde for at gøre en forskel.  Coloplast har følgende vision: Vi sætter den globale standard for at lytte og reagere. De producerer hjælpemidler til mennesker med inkontinens og stomiposer. Deres vision er ikke tilknyttet deres produkt, men de mennesker de arbejder for. Se det giver jo god mening.

Det ER lige meget om du har begreberne eller teorierne på plads, men hvis du ikke kan fortælle alle mennesker du møder hvorfor du arbejder der hvor du arbejder, skal du gå til din leder for at få svaret. Kan han ikke svare på det, – så tænk på om du er det rigtige sted.

Hvad er et talent?

Golftræner -ledelse
Golftræner

Man støder på begrebet igen og igen. Men hvad betyder det at nogen er et talent? Er det at have et talent udtryk for at have nogle medfødte kompetencer eller er det noget delvist tillært? Et talent betyder, for mange, at man har evnen til at blive ekstraordinært god til et givent område. Men ingen kan klare sig med talent alene. Golfspilleren Søren Frederiksen var i mange med i et kuld af talenter i Aalborg Golfklub. Ingen bliver fornærmet hvis man siger, at Søren nok var den mindst talentfulde af den flok. Han var for øvrigt også alt for lille til at kunne blive en god golfspiller. Men Søren var til gengæld den mest stædige og flittige af det kuld, og blev altså den mest succesfulde af netop det kuld. Hård træning slår talent. Det kan ligefrem være en ulykke at blive udråbt som et talent, fordi det kan skabe en oplevelse af at tingene kommer for nemt. I en gruppe af fortrinsvis unge talentfulde ph.d.-studerende skete der det, at den ældste studerende (meget ældre) fik sin eksamen først, og den ældste fik også en fast stilling. Netop fordi den ældste IKKE blev betragtet som et talent, måtte vedkommende hele tiden kæmpe ekstra hårdt for at vise sit værd. Flere i det kuld blev aldrig færdige med sin forskeruddannelse.

Boyatzis & Golemann har sagt det i mange år, – ingen fødes til noget. Man fødes ikke til at blive en god leder, men hvis man selv vil, skabes man. Gode ledere, der deler organisationens værdier og kultur, er noget man skaber. Hvordan ser jeres interne lederudviklingsprogram ud? Lad være med udelukkende at tro at du skal se efter unge talenter. 

Når vi skal finde morgendagens ledere, skal vi ikke se på religion, seksualitet eller alder, men udelukkende finde dem der er villige til at yde en indsats og kæmpe for at blive gode til det de arbejder med.

Share Button

Er ordentlighed gået af mode?

Er almindelig respekt og ordentlighed gået af mode?

I sidste uge sendte jeg 5 forskellige mails ud til nogle leverandører. To af dem var forespørgsler om køb og andre var opfølgning på tidligere fremsendte mails. Nu 8 dage efter har jeg kun modtaget svar fra én. I dag kan jeg læse om en jobansøger, som savnede noget så simpelt som en respons på modtagelsen af en ansøgning, og i sammen skriv, undrede vedkommende sig om at man til tider aldrig fik besked om afslag. Leverandører der ikke oplyser om forsinkelser og leverandører der aldrig møder op. Hvad er det der sker?

Er jeg bare en gammel sur brokrøv, fordi jeg stadig forventer at man behandler hinanden med et minimum af respekt?

Når 30-40 mennesker ulejliger sig til at respondere på en annonce, og en arbejdsgiver vælger at undlade at behandle disse ansøgere med respekt, skaber man så ikke tilsvarende antal negative ambassadører for sin organisation? Det kan godt være at der er travlhed i visse brancher, og flere steder arbejder mange ansatte hjemmefra i disse corona tider, men er det en gyldig grund til den ligegyldige kommunikation med omverden?

Engang for mange år siden var der en klog person der lærte mig noget om kundepleje. En kunde der klager er en gave. Det er en gave hvis du forstår at reflektere over henvendelsen. Det er en gave hvis du formår at omvende en utilfreds kunde til en tilfreds kunde. Hvis man kan flytte en tilfreds kunde til en meget tilfreds kunde er der 30 % mere genkøb. En utilfreds kunde er en spildt mulighed.

Nogle kunder orker stadig at klage, men mange kunder opdager du slet ikke du ikke har mere. De holder bare op med at handle med dig, – og du opdager sikkert ikke hvad det var der skete. Har du prøvet at få en til at handle med din organisation? Har du checket hvordan kunderne møder din organisation?

 

En organisation er en samling af mennesker.

Når vi ser på en organisation er det spændende at se hvordan vi som mennesker agere overfor hinanden og hvordan vi kommunikere. I en organisation er vi koblet sammen i form af fællesskab som kan hedde afdelinger eller kollegaer m.m. Vi har mere eller mindre løse koblinger med hinanden og med i disse løse koblinger er en masse sociale koder og indforståethed. Denne indforståethed ser vi også i vores ægteskab. Vi sidder foran fjernsynet og ser en film, og den ene part siger pludselig; ligner hun ikke…….Jo, – det gør hun da, svare den anden inden der er nævnt mere. De ser begge en person, som de begge godt kan se ligner en bekendt. De behøver således ikke fortælle hvem det er de sammenligner med. Deres fælles unævnte person skaber meningen i det sagte.

På tilsvarende måde oplever vi at organisationer kommunikere, og da der i disse ikke er så faste koblinger som i et ægteskab, betyder det ofte anledning til misforståelser og skuffede forventninger. ”Kommer du med noget til mig i morgen?” ”Ja ja” bliver der svaret. Den ene betragter det som et løfte om at han nu kan forvente at modtaget noget i morgen, og ham der svarede ja, mente at han nok skal levere noget, – hvis der ikke lige kommer andet i vejen, for så er han jo ikke forpligtiget.

Styrken af de løse koblinger i en organisation er afgørende for hvordan vi kommunikerer. Derfor kan det være en god idé til tider at genindfører nogle mere klassiske dyder omkring at aftale mere formelle beslutningsreferater m.m. Med ret simple spørgsmål kan vi styrke vores løse koblinger. Vi kan udvikle et mere respekterende og anerkendende sprog, hvor vi gør os lidt mere umagen med at lytte til hinanden, og med at respektere andres tid.

 

I alt for mange organisationer ser man leder og medarbejder kommunikere hen over et skrivebord. Hvad betyder det at medarbejderen står i døren og lederen eller kollegaen sidder optaget ind i sin PC? Vil en henkastet bemærkning eller et svar på et spørgsmål der veje lige så tungt som en aftale i en ligeværdig dialog over en kop kaffe ved et mødebord?

Vi skal styrke vores interne koblinger i vores organisation. Vi kan gøre det ved at udvikle og nedskrive et værdigrundlag og en fælles vision for vores adfærd og vores fælles mål for det at mødes på denne arbejdsplads. Hvorfor er vi her egentlig? Hvordan behandler vi hinanden? Med hvilke indsatser skal vi nå vores vision? Snakker I også en del forbi hinanden ude hos Jer?

 

Mennesker handler rationelt ud fra følelsesmæssige impulser.

Når vi mennesker handler er vi som regel ret gode til at forklare hvorfor vi handler som vi gør. Men er det vi siger så altid i overensstemmelse med den ”rigtige” grund. I vores Value Selling salgsuddannelse har vi en sætning der hedder ” Mennesker træffer følelsesmæssige beslutninger ud fra logiske grunde” Denne sætning betyder, at vi ALTID har en logisk grund til en følelsesmæssig beslutning. Videnskaben har faktisk også forklaret hvorfor det forholder sig sådan. Menneskets følelser er placeret i det Limbiske system i hjernen. Desværre har vi sproget placeret ude i Neocortex, sammen vores rationale beslutningssystem. Det kender vi også godt når vi f.eks. får en følelse i maven om en beslutning er forkert, selv om vi har regnet os frem til et rigtigt resultat. Det er fordi sproget er adskilt fra følelserne oppe i hjernen. Derfor er det en meget stærk motivationsfaktor at få kontakt til et menneskes følelser, hvis vi gerne vil have mennesket til at købe et produkt eller være en god medarbejder for os. Når der er mennesker der overnatter uden for en butik for at få et nyt produkt, som alle vi andre kan købe til nøjagtig den samme pris 7 dage efter, er det fordi de er drevet af en stærk følelse om at måtte eje dette nye produkt før alle andre.

Med andre ord skal vi have mennesker til at tro på vores sag, og hvis vi lykkes med dette vil vi få vores succes, om det så er som sælger eller som leder. Når der i august 1963 mødte ca. 250.000 mennesker op på The Memorial i Washington for at høre Martin Luther King var det ikke fordi Martin Luther King var meget bedre end alle de andre præster på daværende tid, men det var fordi de mange mennesker troede på hans sag, og de mødte op for dem selv. De mødte op uden at være blevet inviteret eller kaldt ind via twitter eller facebook. De mødte op fordi de havde en stærk følelse om at tro på en sag.

Hvad tror I på i din organisation?

Share Button
Share Button