Seneste nyheder

Seneste nyheder

Lad ikke dit bureaukrati bremse din innovation

 

Lad ikke dit bureaukrati bremse din innovationskraft

Af lektorerne Mogens Sparre, ph.d. og Søren Hansen, ph.d., Aalborg universitet

 

 

Når det drejer sig om virksomheders innovation, ser vi ofte at det er kvaliteten af interaktionen mellem medarbejderne der skaber den nødvendige variation omkring kvaliteten af den tilsigtede innovation. Hvis et team af medarbejdere kan arbejde frit og sundt, vil personlige ideer og indsigter på alle niveauer i organisationen som hovedregel, flyde mere frit,  ærligt og energisk. Hvis organisationskulturen derimod er ufri eller usund, vil den enkelte medarbejder ofte forsøge at beskytte sig selv ved at trække sig tilbage i stilhed,  og overleve på en overfladisk pænhed eller en kombination af de to. ‘Den der lever stille, lever godt kulturen’. En undersøgelse af ca. 1500 ingeniører, viste at når de mødtes fysisk fik de 20 % flere ideer, end når de mødtes virtuelt. Så der fysiske møde og dets kvalitet betyder noget.

Meget af den praktiske knowhow, der ofte kræves til innovation, kommer primært fra driftsniveauet. Hvor skulle den ellers komme fra? Alligevel oplever mange driftsmedarbejdere, at innovation og nytænkning er uden for rammerne af deres jobbeskrivelse. ’De betaler for min krop, – ikke mit hoved’ Selv når de ønsker at deltage med de ideer og den unikke indsigt, som kun er den aktivt deltagende forundt , gør de det ofte ikke, fordi erfaringen med organisationens stiltiende normer, altså kultur, afskrækker dem fra det. 

Citat: “Hvis du er ny i denne organisation, skal du lytte i et år, før organisationen vil lytte til dig.”

En sådan kulturel adgangsbarriere, kan gøre et team tavst,  og dermed kvæler man det umiddelbare og dermed innovationen. Hvis denne skjulte norm opretholdes over lang tid, vil hele organisationen blive hæmmet i sit kreative output. Opfattelsen af magten fra ledelsen i en organisation, som f.eks. en tendens til at overvurdere meninger og viden fra toppen af hierarkiet og undervurdere meninger og indsigter fra driften, bliver til sidst til en overdreven respekt for autoriteter. Mange organisationer har en tendens til at give mere troværdighed til ideer, forslag eller synspunkter baseret på kildens status, end til substansen. Faktisk bliver kilden dominerende, fordi vi med rimelighed forventer mere kompetence, når vi bevæger os op i hierarkiet. Men dette både afkobler værdifuld viden og skaber naturligt nogle kulturelle afskrækkende barrierer  for medarbejderne i driften, til at fremfører deres ideer. Jo større magtafstand, jo højere er den opfattede risiko og uvilje for at tale op mod magten. Frigørelse af ‘Bottom-up innovation’ er i høj grad et spørgsmål om at neutralisere det oplevede hierarki. Alversson og Spicer har beskrevet sådanne organisationskulturer i The Stupidity Paradox fra 2016.

Hvordan kan organisationer så skabe et ægte idé-demokrati, hvor de bliver mindre fokuseret på titler, position og autoritet, så man kan ide-udvikle og debattere mere ligeværdigt. Et internt kursusforløb i kreative og fair processer kan være en god tilgang til at opnår kulturel ligeværdighed, som er en tilstand, hvor magtafstand eller struktur ikke begrænser samarbejde eller informationsstrømmen. Her er Den Kreative Platform oplagt. Den skaber et demokratisk innovationsmiljø, hvor ideer og viden flyder frit i hele organisationen.

Deltagelsesrettigheder.

For det første er det afgørende at forstå sondringen mellem deltagelsesrettigheder og beslutningsrettigheder. Deltagelsesrettigheder henviser til et subjekts mulighed for at deltage i diskussion, analyse og tale i en virksomhed vedrørende ideer og spørgsmål. Beslutningsrettigheder henviser derimod til magtrelationerne i en gruppe, eller enkeltpersons, myndighed til at træffe en beslutning om en idé, et problem eller et spørgsmål. Gør det klart for både nye og eksisterende teammedlemmer, at deltagelsesrettigheder er indlejret i enhver rolle i organisationen. For det første skal du tydeliggøre forskellen mellem deltagelsesret og beslutningsret. For det andet må du anerkende, at deltagelsesrettigheder tidligere ofte blev tildelt baseret på kriterier som anciennitet, titel, erfaring og formel status. Forklar, at vi ikke abonnerer på denne gamle kulturelle norm mere, og at alle medarbejdere tildeles uigenkaldelige medbestemmelsesrettigheder – forudsat at de udviser respekt, grundlæggende kontekstuel forståelse og god tro. For det tredje skal du give teammedlemmer mulighed for at udøve deres deltagelsesrettigheder baseret på relevante spørgsmål eller potentielle handlingsforløb og derefter udtrykkeligt invitere alle teammedlemmer.

Det er selvfølgelig lettere sagt end gjort (Det kræver nok nye kompetencer). Mange organisationer har noget implicit bias, som begrænser medbestemmelsesretten for nye og/eller underrepræsenterede og marginaliserede medarbejdere. Rent praktisk betyder det, at medarbejderne i disse grupper kan have behov for tryghed og en ekstra indsats for at skabe en psykologisk tryghed i processen. De kan være langsomme til at reagere, men når de ser, at lige og fri adgang til at deltage i processen er retfærdig og konsekvent, vil de forventeligt gradvist tilmelde sig. Endelig skal du dyrke forventningen om, at innovation er indlejret i enhver jobbeskrivelse. Forstærk, at innovation primært er en social proces, der er afhængig af at vi alle samarbejder i et frit og åbent miljø. Ufrie medarbejdere kan ikke være innovative (Kirkeby, 2009)

Den kreative proces

Organisationens tillærte kultur (medarbejdernes adfærd) skaber ofte en status quo, som er indgroet over tid, efterhånden som vores tanker om den stivner til dogmer, som vi bliver stærkt og ubevidst knyttet til. Men homogeniseringen af individets tanker er innovationens værste fjende. Innovation er i sagens natur altid forstyrrende for status quo, og dermed er der tit tale om ’ikke ville vide viden’ og heraf følger ofte, at det kan være udfordrende, og dermed en meget risikofyldt adfærd. Det kan nemlig tit medfører en høj grad af personlig risiko, at udfører og for de fleste medarbejdere er en personlig, og  omhyggelig trusselsdetektering afgørende, inden de engagerer sig i undersøgelser eller ideer,  som potentielt afviger fra status quo. Husk derfor også, at det for de fleste mennesker føles mere sikkert at evaluere resultater baseret på gamle data, end at udforske muligheder baseret på antagelser og forudsigelser. Så hvordan kommer man over ubehaget forbundet med udforskning af det ukendte nye?

Normaliser konstruktiv uenighed.

Det er vigtigt at man udvikler færdigheder på tværs af de udførende driftslag, så innovation problemfrit kan skifte frem og tilbage mellem de strategiske lag, og på den måde normalisere en evt. konstruktiv uenighed. Teammedlemmer skal have udtrykkelig tilladelse og endda pligt til at være uenige. Den tankegang, der får medarbejderne til at holde sig væk fra innovation,  Kan lyder sådan her: “Innovation kræver udforskning, udforskning fører til fiasko, fiasko fører til straf. Jeg tier stille.” Husk, at stilhed og ulyst til at tage risici  er dyrt for organisationer. Det driver ekspertise ud og indvarsler middelmådighed. Når det ikke er sikkert, spiller folk det sikkert. Så hvordan normaliserer vi uenighed?

Kritiser dine egne ideer og beslutninger offentligt.

En farbar ved kan være at tænke højt sammen med dit team og offentligt stikke huller i din egen tænkning og adfærd. Vis din tvivl og usikkerhed. Inviter andre til at slutte sig til dig. Jeg har brug for din hjælp til at tænke dette igennem. Fejr uenighed og inviter flere. De mest betydningsfulde øjeblikke af sandhed i kulturdannelse sker, når et teammedlem tager en interpersonel risiko i plenum.

Indsprøjt empati i teamet.

Når vi arbejder med kreativitet er det aldrig en rent intellektuel proces, og netop fordi uenighed er ladet med følelser, er deltagernes empati og indlevelse en vigtig succesfaktor. Uenighed er tit og ofte et intellektuelt sammenstød mellem to subjekters livsverden. I den anden ende af en fremmed mening er der et menneske, der kommer til bordet med en blanding af selvtillid og frygt. Som individuelle mennesker med egne livsverdner, drager vi  forskellige konklusioner ud fra de samme datasæt hele tiden, og derfor er det svært at undgå uens ytringer Du kan bede folk om at holde deres subjektive meninger afdæmpet, men det virker sjældent, og derfor bør de trænes i at forstå alternative synspunkter med empati. Empati forstås her som medfølende nysgerrighed om en anden persons rejse fra data til konklusioner. Hvilke data har de? Hvilke antagelser gjorde de? Hvad interesserer de sig for og hvorfor? Endelig, hvordan nåede de frem til deres konklusioner? At injicere empati i diskussionen kan gøre konfrontation til frugtbart samarbejde.

Husk, at Bottom-up-innovation er afhængig af udbredelsen af lokal viden, og udbredelsen af lokal viden afhænger af kulturel fladhed. For stor respekt for kommandovejen vil hæmme denne trafik. At skabe kulturel fladhed og frigøre Bottom-up innovation, give uigenkaldelige deltagelsesrettigheder, praktisere sonderende undersøgelse og normalisere konstruktiv uenighed.

 

Inspirationskilder:         

Clark, T.R. (2022). Don’t Let Hierarchy Stifle Innovation. Harvard Business Review. Hovedkilde til artiklen, oversat fra engelsk.

Note I Djøfbladet, august 2022,

Sparre, M. (2016) Kultur er noget vi giver til hinanden. AAU-forlag

Alvesson M. and Spicer A. (2016) The Stupidity Paradox: The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work by Mats Alvesson and André Spicer. Profile Books

Hansen, S. (2022) Plug & Play Creativity for Startups: Handbook in using creative thinking in a startup process

 

 

 

Share Button

August – en ny start?

August – en ny start?

For de fleste er vi nu med starten af august, stærkt på vej til hverdagen igen. Arbejdet har været afbrudt af ferie – eller var det nu det? Var det afslapning og ingen hast? Var det et driverliv, uden forpligtigelser? Var der tid til at kede sig? Fik du reflekteret nok over dit arbejdsliv?

Mange har faktisk haft travlt med at opfylde kravene til ’ferie med familien’ Ungerne skal aktiveres, sommerlandet skal besøges, vi står stadig i kø……

Når vi i denne tid skal tilbage til arbejdslivets trivialiteter, er det måske værd at huske på, at ikke alle er så privilegerede som os. Ja-ja, benzinen og gassen er sammen med alle andre priser nærmest eksploderet hos os, men ikke langt herfra er det bomber og statsterror der er på dagsordenen. Når vi jagter kapitalistisk velstand er det måske værd at huske på hvor godt vi egentlig har det, selv uden den store Lottogevinst eller andre materielle goder. Nå, – men bare for at summe op, – så bliver ingen mere lykkelige af at eje en taske eller et ur til flere tusinder kroner. Tiden er det samme på et billigt ur, – og tid er det eneste du ikke kan købe.

Den etiske fordring

Når vi er sammen med andre mennesker, har vi noget af deres fremtid i vores varetægt. Når du opfører dig dumt, eller ubehøvlet, har du påvirket et andet menneske, som er påvirket af din opførsel, – længe efter du har forladt dette menneske. Knud Ejler Christian Løgstrup udgav i 1956 ’Den etiske fordring’  og han taler om at vi alle har en ’etisk fordring’ som betyder at vi altid har noget af andre menneskers fremtid i vores hænder når vi interagerer med disse. Lederen der giver sin medarbejder en skideballe fredag eftermiddag, har indirekte påvirket medarbejderen og dennes families humør hele weekenden. Som leder skal man være meget opmærksom på at ens handlinger ikke stopper på samme tid som relationen. Længe efter relationen er ophørt tænker de involverede over værdien eller det modsatte af en relation. Alle kender til fornemmelsen af at have en følelse af en uretfærdig behandling, og hvor længe man kan gå med denne følelse, – ofte uden at kunne komme af med den. En sådan følelse kan skabe en dårlig oplevelse længe efter den er erfaret.

Derfor kan Løgstrup godt giver anledning til at man, ikke kun som leder, men som et helt almindeligt menneske, hele tiden tænker på hvad man egentlig har gang i når man kommer med kritik af andre. Hvad var det du gerne ville med denne kritik? Kunne du opnå dit mål på en mere bæredygtig og etisk mere rigtig måde? Det tror jeg godt du kan lære?

 

Værdsætter din kontekst dig?

Min gamle mor siger, at jeg nærmest er et IT-geni, hvorimod min søn kalder mig en IT-mongol (Ups- må man egentlig skrive det?). I mit sociale liv kan jeg blive omtalt som ’professoren’ og i mit professionelle liv ’smeden’. Vi bliver alle sammen målt og vejet hver dag. Vi bliver holdt op mod det vi forventer og skal efterleve. Du kan sidde i netværk i årevis, og pludselig kan du opdage at ingen ser dig eller dine behov mere. Du kan opleve at du bliver meget mere værdsat i nye konstellationer, hvorimod du i de gamle ’relationer’ kan blive en selvfølgelighed.

Det er en god idé til stadighed at mærke efter hvem man har relationer til. Man skal ikke blive hængende i ikke værdiskabende relationer, – heller ikke af taktiske grunde. Er du på den rigtige arbejdsplads? Er du i de rigtige netværk? Har du de rette venner? Har du modet, og kræfterne, til at forlade den gamle kontekst? – det er tit mere trygt at blive i de gamle relationer, – selv om de faktisk skader dig.

Vi er på vores jord i begrænset tid, – og som tidligere nævnt, – tid er det eneste du ikke kan købe mere af, – så brug din tid fornuftigt.

 

 

Vores eget (dit) ledelsesakademi

Rigtig mange oplever at deres medarbejdere får adkomst til nogle nye kompetencer på en af de etablerede uddannelsessteder. En formel uddannelse i ledelse er altid en god ting, men har I ikke tit oplevet en sjov fornemmelse af, at der tit er store problemer med at omsætte de nye kompetencer til organisationens hverdag? Ham den nye leder vi har fået er en satans ’klogeåge’ – har jeg hørt en leder fortælle. Det sker ofte, at når man snakker om ledelsesteori, i stedet for at praktisere det lærte. Det er yderst sjældent at det der indlæres lige præcis passer til den hverdag den studerende skal tilbage til, derfor opstår der er behov for at tale om det lærte.

Mange organisationer har opdaget at ’On the site training’  hvor vi sammen med hele ledergruppen sammensætter et internt ledertræningsforløb, skaber virkelig stor værdi. Ledelsesprofessoren Knud Illeris siger det så smukt, at det er nå vi laver noget sammen, vi virkelig har muligheden for at lære noget. Når vi sammen definere vores behov, og så krydre det med lidt mere end det vi tror vi har behov for, så kan vi faktisk skabe et internt lederudviklingsforløb som skaber værdi for alle de involverede.

Skal I have Jeres eget Ledelsesakademi?  Kunne du tænke dig at høre nærmere, – så tøv ikke med at kontakte os.

 

 

Share Button

Husk at brug sommeren til refleksiv afslapning – konsulenterne i Wise Mind ønsker dig en god sommer

Ændrede vilkår for den fremtidige leder

Ude i vores organisationer oplever vi at vores medarbejdere har fået et stigende uddannelsesniveau, som er resultatet af en proces der har været i gang i mere end to generationer. Fænomenet med deraf følgende stigende kompetenceniveauer, ændrer markant medarbejdernes status som ’human kapital’ ude i organisationerne. Medarbejdernes tiltagende enorme betydning for organisationernes fremtidige udvikling og overlevelse, skaber fornyet fokus på individuelt råderum og graden af selvudfoldelse, hvilket igen gør begrebet ’frihed’ til et centralt tema for enhver leder. Den moderne leder må tage medarbejdernes oplevede frihed alvorlig, for at sikre et miljø hvor medarbejdernes potentiale udnyttes mest effektivt. Vores tidligere succesfulde organiseringsmodeller viser sig i denne tid at være helt utilstrækkelige, og medarbejdere der føler sig ufrie kan ikke stimulere og innovere hinanden.

Den gængse normative tilgang til den kapitalistiske logik og medarbejdernes nye identitet udstiller nogle eksistentielle modsætninger og spændinger, som hvis de ikke håndteres korrekt, kan skabe grobund for at der opstår nye destruktive konflikter. Den nye ledelsesopgave er at forene disse to sider af arbejdslivets realitet, således at individuel frihed kan blive organisationens mål og efterhånden også dens virkelighed (Kirkeby, 2009). Dem der ikke formår at løse denne opgave, vil gå en svær tid i møde. Er din ledergruppe klar til at imødekomme denne problemstilling?

De fleste læringsmomenter sker når vi begår fejl.

”Vi lærer en del i denne tid, for vi begår helt urimeligt mange graverende fejl i denne tid” sådan sagde en lettere frustreret leder til mig forleden. Det er naturligvis ikke sjovt når fejl der begås, går ud over såvel medarbejdere som organisationens indtjening. Men netop reaktionen på fejl er altafgørende for omkostningerne på den længere bane. Hvis vi tillader at fejl kommer frem i det åbne, og vi kan lade være med at skabe ’tabere’ kan vi oplyse og lære af fejlene. Skaber vi syndebukke og tabere, – bliver fejl mindre tilbøjelige til at komme frem i lyset, – de forsvinder ikke, men der bliver dækket over dem. Vi skal som ledere tillade fejl, – måske skal vi ligefrem fejre dem! Søren Hansen, kreativitetsforsker på Aalborg Universitet, har den tese at de fleste store succesfulde innovationer ude i organisationer faktisk kan henføres til en oprindelig utilsigtet hændelse. Der er adskillige eksempler på at produkters egenskaber er blevet opdaget ved at noget har fejlet. 3M blokken og Gore-tex er blot to innovationer som man med sikkerhed ved er opstået ved fejl, fortæller Søren Hansen. Er I kreative og innovative nok? Har I modet og friheden til at begå fejl i jeres organisation?

Samvirke

I mange år har Coop udgivet bladet Samvirke, og der er nok ikke mange der tænker ret meget over det ord. At virke sammen. Den demokratiske organisation har trods sin store udbredelse og succes, ikke rigtigt været jubel kapitalisternes yngling, for kooperativer og andelsselskaber bygger på nogle helt andre grundlæggende værdier en den rene profit ideologi. Der er faktisk en stor chance for, at enten dit vand eller din strøm kommer fra en demokratisk forbrugerejet organisation, – har du oprigtigt tænkt over det? Frivillige og demokratiske organisationer kan noget, især når det kommer til ledelse. Ledelsesguruen Peter Drucker sagde engang; – ”den sværeste form for ledelse, udøvers af lederen i den frivillige organisation, for han betaler ikke sine medarbejdere for at møde op”. Ville alle dine medarbejdere møde op i morgen, hvis de ikke var afhængige af den løn du betaler dem?

”Når mennesker arbejder sammen, kan man ikke undgå at lære noget”, er Knud Illeris kendt for at sige, så arbejdsfællesskaber er også læringsarenaer. Frivillige organisationer tilbyder socialt samvær og læring, og det på en sådan måde at man kommer der uden at få betaling for det. I Danmark er der mere end 2000 forbrugerejede vandværker. Mænd og kvinder møder op og tager aktiv del i at sikre at du og jeg har rent vand i hanerne. Langt de fleste af disse mænd og kvinder får ikke betaling herfor. Lysten til at virke sammen med andre mennesker er løn nok i sig selv. Glæden ved at skabe og virker sammen med andre mennesker er en passion moderne ledere burde tilstræbe at opnå i ens organisation.

Bestyrelsesarbejdet  

Konsulenterne i Wise Mind har så mange spændende kompetencer at byde ind med i enhver organisations bestyrelse. Strategi, psykologi, kreativitet, ledelse, talentudvikling, organisationsudvikling – ja listen er lang. At knytte en konsulent til ens bestyrelse kan være den bedste beslutning du har taget i mange år. Tag fat i en af os – vi ville glædes os til at virke sammen med dig og din organisation.

Konsulenterne i Wise Mind vil ønske dig og dine en god sommer, – og nej – vi har ALDRIG lukket.

Share Button

Ledere skaber følgere – eller gør de?

Hvilke kompetencer skal vores nye leder have?

Sammen med en bestyrelse, som netop havde afskediget deres direktør, efter mere end 15 års ansættelse, skulle vi sammen blive enige om hvordan vores nye direktør skulle se ud. Hvilke formelle kompetencer skulle vedkommende have, og ikke mindst hvilke værdier skulle denne have? Som konsulent førte vi pennen ved tavlen, og én efter én fremførte bestyrelsesmedlemmerne alle de ønsker de havde til en ny leder. Der var krav om køn, alder, kompetencer, erfaring og menneskelige egenskaber. Ja, – der var ingen grænser for hvilken superkvinde/mand man gerne ville have. Det er superfint med en sådan proces, hvor alle aspekter bliver belyst. Men der skal så også tages et virkelighedscheck!

Hvilke egenskaber havde den direktør vi lige har sagt farvel til? Ham har vi levet med i 15 år, – og hvilke af de nye kriterier opfyldte han? Det var vist et pænt stykke fra vores ønsker, men selv om vi havde afskediget vedkommende, havde denne jo opfyldt pladsen til vores tilfredshed i mange år.

Når vi har skitseret det vi havde tidligere, og vores ønsker til fremtidens udvikling og strategiske udvikling, kan vi så småt begynde at skabe os en profil af en kommende ansat. Den perfekte ansøger findes nok ikke, og der skal også være et realistisk billede af de kvalifikationer vi kan forvente i forhold til en lønpakke vi vil give en ny leder. Ingen tvivl om at kompetencer er én ting, men de menneskelige egenskaber er af afgørende betydning. Hvordan sikre vi at vi får det vi søger?

 

Ved du hvem du ansætter?

I konsulenthuset Wise Mind, har vi igennem mange år hjulpet såvel organisationer som enkeltpersoner, med at skabe en valid platform for udvikling. Når vi f.eks. skal bistå med at lave en psykologisk profil på en ny ledende medarbejder, er det ikke kun for at være sikker på at vi får en god medarbejder, men det er faktisk også fordi vi gerne vil beskytte de medarbejdere vi allerede har. En person med en uheldig personprofil kan desværre nå at ødelægge en voldsom masse, inden vi erkender at have taget fejl. Det kan der så være flere årsager til, men de ’farlige’ ledere er oftest meget ’sælgende’ ledertyper, og derfor kan de være svære at spotte, uden de rette værktøjer.

I en større Aalborgensisk organisation havde vi tre ledere til en analyse, og desværre faldt den ene ret uheldigt ud i vores analyse. Til organisationens store fortrydelse, måtte vi desværre diskvalificere én af ansøgerne, og da denne havde solgt sig rigtigt godt, var det en ret så uforstående ledelse der reagerede på vores råd. Da vi var ret sikre, valgte organisationen at følge vores anbefaling. De fik en rigtig god leder ansat alligevel.

Ca. 4 måneder efter vores lille episode kunne vi i dagspressen læse om intern uro i en kendt Nordjysk organisation, hvor vores diskvalificerede ansøger var blevet ansat. Yderligere 3 måneder efter blev den pågældende leder bortvist fra arbejdspladsen, og da det blev kendt i pressen fik vi en mail fra vores kunde med teksten; ”TAK – Wise Mind”. At få udarbejdet en psykologisk profil er nok ikke den billigste analyse, men dels skylder du at beskytte dine medarbejdere, og dels koster en forkert rekruttering meget mere.

 

Ledere skaber følgere – eller gør de?

I meget ledelseslitteratur er ledere defineret som nogen der får andre til at hjælpe med at få udført noget, eller nogen der kan skabe følgere. Den definition har også haft sin sejrsgang op gennem vores samfunds rejse fra industrisamfund til videnssamfund. I det moderne videnssamfund begynder vi at se at medarbejderne har det rigtigt svært med de gamle ’værkfører’ ledere, der leder medarbejderne med direktion, opfølgning og kontrol. Den moderne veluddannede vidensmedarbejder har ikke brug for micro management, faktisk slår en sådan ledelsestilgang ofte motivationen ihjel på dygtige medarbejdere. Den moderne leder skal derfor i langt højere grad leder efter retning – rammer og engagement. Vi kalder det faktisk også ledelse ved afvigelse. Hvis medarbejderen holder retning, og er engageret, samt holder sig til de afstukne rammer, skal denne ikke ledes, men opmuntres og anerkendes. Medarbejdere der mødes med stor tillid og druknes i ros og anerkendelse er supermeget mere produktive en dem der mødes med mistillid og kontrol. Hvad er det der er så svært at forstå? Er der enkelte medarbejdere der ikke forstår rammerne skal der gribes ind, – ikke med skærpede regler, men med anvisning. Ved gentagne brud på rammerne må vi skille os af med dem der ikke kan være i vores tillidsfulde organisation. De få må ikke ødelægge det for de mange. ”Vi elsker vores medarbejdere – indtil vi skilles os af med dem” var der engang en vis leder der fortalte mig. Hvis du ikke kan elske dine medarbejdere, så er det de forkerte.

 

Har din organisation adkomst til de rette kompetencer?

Konsulenter fra Wise Mind har, udover en masse formelle kompetencer, stor erfaring med at sidde i såvel bestyrelser, advisory board og ledernetværk. Det er beskæmmende at konstatere, at især mange SMV-organisationer har det svært med at acceptere at eksterne kompetencer faktisk kan skabe værdi. Ofte ser vi at disse ejerledere går sammen i små netværk med andre ejerledere. Undskyld – men man bliver ikke klogere ved at vi er fire mand der står i ’lort til halsen’. De værdiskabende netværk eller bestyrelser er der hvor man har medlemmer fra forskellige udviklingsfaser af organisationer. De små skal lære at lære af de store, – svære er det ikke. I alt for mange små ejerledede organisationer oplever vi faktisk at den største organisatoriske trussel, paradoksalt nok er ejerlederen selv. Hvor er det trist at opleve at virkeligt lovende organisationer går til grunde på grund af stædige og enerådige ledere, der ikke vil acceptere at også de skal indstille sig på at skulle arbejde med egen udvikling. Men skal vi ikke starte med at få en Wise Mind konsulent ind i din bestyrelse?    

Share Button

Organisationer ansætter da ikke inkompetente medarbejdere – næh – men de udvikler dem selv!

En organisation stod foran en større automation og med dennes implementering ville der blive en del medarbejdere der skulle forlade organisationen. I rigtig god tid før dette ville blive tilfældet, blev der stillet nogle kapabilitets- og kompetencekrav op, som man ville se på når disse fyringer skulle eksekveres. En af disse var f.eks. at en fremtidig procesoperatør skulle kunne læse manualer på engelsk. Virksomheden gjorde alt det rigtige, og arrangerede læringsforløb, som produkter af de mange MUS-samtaler der blev gennemført. Efter ca. 2 år blev det alvor for nogen, at nogle desværre måtte forlade organisationen. Én af disse var en medarbejder som ved flere på hinanden MUS-samtaler havde takket nej til uddannelse. Medarbejderen, der havde mere end 20 års anciennitet gik til sin fagforening som valgte at køre en sag på virksomheden, for uberettiget afskedigelse. Virksomheden tabte sagen.

Dommeren stillede sig skeptisk overfor de mange underskrevne MUS samtaleskemaer, hvoraf det fremgik at medarbejderen IKKE ønskede at efteruddanne sig. ”Hvordan kan I bevise at medarbejderen ikke har underskrevet dette med et element af tvang fra den nærmeste leder”? Hvis en leder f-eks- siger; ”Du vil da ikke på kursus, vel Peter?” kan medarbejderen have følt sig presset til at sige ned til uddannelse. Rettens sidste ord var, at enhver virksomhed har pligt til at sikre sig at de medarbejdere der er ansat, hele tiden bliver opdateret og vedligeholdt, så deres kompetencer er ajour. Virksomheden skal tvinge sine medarbejdere på relevant uddannelse.

Mange skiller sig af med medarbejdere der var dygtige da de blev ansat, men nu ikke er det mere, Tager I Jeres MUS-samtaler alvorlige nok?

 

Lad os tale pænt til hinanden

Jeg var netop startet som leder af en stor teknisk support funktion på en velkendt procesvirksomhed i det Midtjyske. På et tidspunkt tog jeg en telefon der ikke ville stoppe med at ringe (Ingen havde åbenbart tid til at tage den) – så jeg greb knoglen, man er jo i en servicefunktion. En fra produktionen sagde/råbte i telefonen at; ”ham den tykke elektriker der lige har været ovre hos os, kan du ikke sende ham over til os igen?” Jeg var lidt rystet over sproget, men spurgte, – ”jeg er ny her, kan du sige hvad han hedder”?Nej, – men det er den lille tykke med sort hår!”       Nå, men så går jeg da lige ud på værkstedet og råber ”Ham – den tykke elektriker” – nej, – det gør jeg helt sikkert ikke.

Kort tid efter denne episode insisterede jeg på, at mine medarbejdere fik rødt arbejdstøj med påtrykt personlige navne. Efter lidt besvær med at få det igennem ’tøjudvalget’ lykkedes det mig faktisk at få omdannet vedligeholdsafdelingen til de ”Røde fra Serviceafdelingen”. Øgenavne kan være ok, men de kan også være skadelige og unødvendige sårende. Det må de ikke være, – det er bare slet ikke i orden. Efter 6 md havde vi alle i afdelingen får et navn, og da vi efterfølgende indførte serviceordre, som håndværkeren skulle have underskrevet ude i produktionen, medførte det en ’tvungen’ dialog, og med den fik vi faktisk skabt en ny kultur, hvor vi kaldte hinanden ved vores navne, og tonen blev faktisk markant bedre. Har dine servicemedarbejdere navn på sit arbejdstøj? – Hvis ikke, så bør du seriøst overveje det.

 

Enhver kandidat i et pænt sæt tøj, kan spare en organisation ihjel.

Det er ikke svært at se, at forandringer er påkrævet når ens regnskaber gentagne gange viser at tallene går den forkerte vej. Det er heller ikke svært at få en ind og lave forandringer ved at fjerne udgifter. Det er heller ikke svært at skille sig af med ”overflødige” omkostninger. Det er derimod mere end svært at iværksætte forandringer som proaktive ændringer, – inden de er nødvendige. Det er svært at skabe et arbejdsmiljø hvor der skal optimeres, og skæres til, og så samtidig bevarer medarbejdernes gejst og engagement. At gennemfører forandringer gennem oprigtig involvering af de medarbejdere der ved hvor skoen trykker er desværre ikke alle forundt at lykkes med.  Det kræver nemlig empati og mod, og ikke bare bevidstløs kontrakt- og talmagi. Micro management er heller ikke svaret på omorganiseringer.

Reengineering eller genopfindelse kræver mod og engagement, sammen med kompetente medarbejdere. Det kræver som ofte en ”træner” eller en ”Coach” til at bistå med det overordnede procesoverblik. Desværre går rigtig mange lovende organisationer til ved netop denne proces, og det er trist at manglen på indsigt slår så mange spændende initiativer ihjel.

 

Bestyrelsesarbejde bør være lærerigt og kreativt

Der er desværre rigtig mange bestyrelsesmedlemmer i dagens Danmark, hvis eneste kvalifikation faktisk er en solid ledelseserfaring, og måske suppleret med et bestyrelseskursus. ”Mogens, – jeg er ikke interesseret i en falleret eller udkørt leder til min bestyrelse” – sådan ca. faldt ordene, den pågældende skulle bruge et bestyrelsesmedlem som havde en ret specifik kompetence. Heldigvis kunne vi finde et korrekt match mellem virksomhedsejer og kandidat. Desværre er der alt for sjældent specifikke ønsker til kompetencer når der efterspørges til et bestyrelsesmedlem. ”Kender du en dygtig kvinde til vores bestyrelse? ” – sikkert, – men hvad skal den pågældende gerne kunne bidrage med? At være kvinde er vel ikke en kompetence, – er det?

Som forsker i ledelse, er bestyrelsesarbejde en fantastisk tilgang til relevant empiri om hvad der foregår i nu dagens organisationer. Der er altid noget på spil, og der handles på godt og til tider på ondt, – og her er det fantastisk at kunne bidrage med nogle mere filosofiske og tankevækkende tilgange, som krydret med den praktiske tilgang, ofte giver nogle rigtig gode løsninger, – hvis ellers der er vilje til konstant udvikling. Kontakt os for et uforpligtigende møde.

Share Button
Share Button