Seneste nyheder

Seneste nyheder

Edgar Henry Schein

Mr. Organisationskultur, Edgar Henry Schein er død (26. januar 2023) i en alder af 95 år.

Få har betydet så meget for organisatorisk læring som Edgar Henry Schein. Han blev især anerkendt for at opdele en organisations kultur i de tre niveauer, ’Artefakter’, ’Skueværdier’ og de ’Grundlæggende antagelser’. Med disse begreber har mange forskere og konsulenter forsøgt at forklare og beskrive organisationens kulturelle sammenhænge. Selv har jeg mødt Schein på Academy of Management i Chicago og Montreal. Når Schein var på programmet var det som at komme til en koncert med en Rock star. Man skulle møde tidligt op for at få en plads, – og få en signatur i én af hans bøger er vi ikke mange der har. Mange kender måske Schein fra det berygtede isbjerg, som tit bruges som metafor for hans tre kulturniveauer. Det sjove ved ’Scheins isbjerg’ er at han aldrig selv har anvendt den metafor. Faktisk var han på sidste konference faktisk lidt flov over hans tre niveauers udbredelse, idet han nok ikke længere mente at de er anvendelige nok.

Schein fortalte i Chicago om sin første dag på universitetet hvor de mange unge forventningsfulde studerende sad i et stort auditorie. Ind kom der en fysisk lille mand, som var professor i psykologi. Efter kort tid spurgte han forsamlingen om hvad de kunne tænke sig at vide noget om. De studerende, som var ubeviste inkompetente, kunne ikke komme i tanke om at sige noget begavet, så der blev helt stille. Efter et par minutter gentog den lille mand spørgsmålet. Stadig intet svar. Utålmodigt rejste han sig og skrev et 5-ciffert tal på tavlen, som var hans telefonnummer, og så forlod han lokalet, for ikke siden at vende tilbage mere den dag. Næste dag mødte de studerende ind, og der var ingen professor, men telefonnummeret stod der stadigt. Efter nogen tid begyndte de studerende at gå sammen og sætte noget sammen, og sidst på dagen ringede de til professoren med en række ting de gerne ville vide noget om. Gad vide om man på nutidens universiteter kunne slippe af sted med en sådan adfærd. Vi tror ofte at vi er noget så innovative i dag, men dette her forløb er mere end 60 år siden. Ære være Scheins minde.

 

Arven fra Schein

En anden fortælling fra Schein omhandlede en fortælling om en case, hvor Schein var hyret ind til at lave en analyse af en organisations kultur. Schein mødte stolt på direktørens kontor og præsenterede de resultater han var kommet frem til. Direktøren lyttede respektfuld, og da Edgar var færdig tog direktøren den fine rapport, og lagde den efterfølgende i et arkivskab. Edgar kikkede forundret og spurgte til det videre forløb. ”Der skal ikke ske mere – det faktum at du har været ude og tale med medarbejderne om emnet har skabt det fokus jeg ønskede at opnå” – svarede direktøren. Schein var rystet, men som han sagde, – ”mange år efter indså jeg det fornuftige i direktøren reaktion”

Mange medarbejdere har oplevet hvordan ledere har iværksat ulidelige indsatser som konsekvens af tilfredshedsundersøgelser m.m. Medarbejdernes reaktion på dette bliver – ” det show gider vi sku ikke næste år” – så vi svare bare det de gerne vil høre. Og se nu, – vores arbejde med tilfredshed og trivsel virker – tallene i år er meget bedre end sidste år.!!!!! Kan du genkende dette?

 

FREMTIDSVÆRKSTEDET

Når vi i Wise Mind arbejder med organisationer, vil vi rigtig gerne respektere de medarbejdere der skal involveres i udviklingen. Vi skal ikke komme og fortælle dem hvad de har brug for. Vi skal ikke lære dem noget fordi vi selv mener de har netop det behov. I Wise Mind tror vi på, at den viden der er i organisationen, kombineret med den viden vi kan tilfører, skaber de bedste løsninger. Og rækkefølgen er organisationernes viden først. Når vi f.eks. tilbyder et internt lederudviklingsforløb, tager vi udgangspunkt i de ledere der er i organisationen. Hvad er deres formelle uddannelser og erfaringer, – og ikke mindst, – hvad mener de selv de mangler mest?

Som aktionsforskere ynder vi at anvende vi en proces, som kaldes FREMTIDSVÆRKSTEDET. Den består af tre elementer som er; Kritikfasen, Drømmefasen og Handlingsfasen. Tilgangen blotlægger altid nogle spændende indsatsområder, som man som leder i en organisation med fordel kan adressere sammen med medarbejderne, eller endnu bedre, lade medarbejderne tage ansvaret for det kommende forløb. På den måde respekterer vi arven fra Edgar Henry Schein.

Vil du vide mere, – så smid os en mail.

 

Share Button

Hvad skal jeg så med et helt nyt ubrugt år?

Hvad skal jeg så med et helt nyt ubrugt år?

Godt Nytår !

Sådan en helt ny start på et år kan godt være skræmmende. Forventningerne fejler som regel ikke noget, men med de to sidste år i bagagen, – hvad tør vi så håbe på? Hamsterhjulet og den allestedsnærværende acceleration af vores arbejdsliv og krav om succes, kan lynhurtigt komme til at stjæle det mest dyrebare du har, – og som du aldrig får igen, – nemlig din tid. Den tid du skal bruge for at tjene penge, – og skabe succes, er også den tid du kan vælge at bruge på din familie, dine børnebørn, dine venner eller på at opleve og mærke det liv du lever. Er succes lig med hvor meget tid du kan bruge på dit arbejde? Har du kun fokus på en bundlinje? Hvad med de andre bundlinjer;

                                                            Din mentale sundhed

                                                            Din familiære bundlinje

                                                            Din filosofiske og dannende bundlinje

                                                            Din fysiske sundhed og væredygtighed

                                                            Min selvværdskonto

Der er altså flere bundlinjer i spil, og hvis du tilhører dem der kun måler dit liv på hvor mange finansielle værdier du kan samle sammen, bør du bruge året på andet end at skabe succes ved den selvtillid, magt og penge kan skabe. Dit selvværd og din fritid er så meget mere værd end du nogen sinde kommer til at kunne tjene. Det er af afgørende betydning, at vi som mennesker stopper op og vurdere de andre bundlinjer med lige så stor fokus som den finansielle bundlinje – hvordan ser din strategi ud på dette område?

Der er efterhånden ingen, der er uenige i, at det er godt at have en god revisor – der kan lave et regnskab, der siger noget om virksomhedens økonomi. Men skaber en revisor eller en advokat i din bestyrelse vækst? – Nu lægger vi os nok ud med en del revisorer og advokater – men efter vores menig er de nok nødvendige til specifikke opgaver, men ikke tilstrækkelige for at skabe værdi, vækst og fremdrift i det nye år. Hvorfor vælger mange virksomheder ikke at lave et socialt regnskab eller måske endnu bedre et innovativt regnskab – hvilke udviklingstiltag har vi gjort i 2022, der vi skabe vækst i 2023? At lære at sine erfaringer er måske den bedste læring – hvad kan vi gøre bedre – hvad skal vi gøre anderledes, så vi kan måle os med de bedste. Ofte skal man have en med forstand på organisationsudvikling til at stille de lidt skarpe spørgsmål – det er som bekendt vanskeligt at forholde sig kritisk til sig selv –  ”Det er lettere at se flisen i sin broders øje end bjælken i sit eget”. Selv om citatet er 2000 år gammelt, så har det stadig lige stor gyldighed.

Tør du/I lade jer udfordre af os i Wise Mind? Tør I møde de spørgsmål som ofte bliver besvaret med ”Det har vi da ikke tænkt over” Det er der ikke alle, der tør eller har lyst til – men det er nok nødvendigt for ikke at sande til i sin egen selvtilfredshed – Det ville jo være rart, at det ikke altid var nødvendigt at lade det komme så vidt som til at, ”nød lærer nøgen kvinde at spinde”.

Har du et godt sted at gå hen når du som leder har behov for at vise dine fejl og mangler? Har du et trygt sted, hvor erfarne ledere med andre erfaringer end dine kan lytte på dine udfordringer og på den måde give dig et rum til fortrolig udvikling? Er du interesseret i at mødes med ligesindede 3-4 gange om året, – for at tale om DIN udvikling? – Så smid os en mail.  

 

Havde jeg bare vist det……

”Jeg er helt overvældet, varme hilsner strømmer ind fra nære venner, kollegaer og ikke mindst ledelsen, – havde jeg bare følt eller vist det, – havde jeg da aldrig søgt et andet sted hen” sådan kunne man læse på de sociale medier for nylig. Et sådant udsagn fik mig straks til at tænke på Ole Fogh Kirkeby, som om begrebet anerkendelser siger, at hvis alle ledere var klar over hvad en korrekt anvendt anerkendelse gør, – ville de ikke lave andet. Jeg spurgte en leder om vedkommende, som var ansat i en familievirksomhed, om han nogen sinde fik ros og anerkendelse for sit arbejde. ”Nej, – det er vi ikke så gode til, men bare man ikke får kritik er alt godt” Nej, – det er altså ikke godt nok at give et anerkendende nik, – eller smile, – der skal ord på. Hvorfor er det så svært at sige; – ”det er fanme godt gået Peter, – det sætter jeg virkelig stor pris på”

Selv fik jeg en stor anerkendelse i december, – en anerkendelse som mine studerende gav mig, ved at indstille mig til årets underviser. Selv om man har passeret de 60, – og har et godt billede af ens egne kompetencer, varmer det altså stadigt at få anerkendelser. Hvis man skiller sig ud, – og det skal man nok hvis man vil indstilles til noget som helst, så er man også ret sikker på, at ikke alle deler den samme opfattelse. Der er mange gode grunde til at se sig sure, eller misundelige, på dem der formaster sig til at gøre tingene lidt anderledes, – så kritikken skal man nok få. Du er ret sikker på, at der er 20-30 % der synes du er for meget eller bare ikke ’dygtig nok’ – så når kritikken er sikker, må vi håbe at de 70 % også gider sende dig en anerkendelse, –  bare en gang imellem.

En anden case var en gruppe af ledere, hvor vi var forbi og tale om anerkendelse. Ca. 6 md efter blev jeg ringet op af én af lederne. Han havde, sammen med en trænerkollega, besluttet at de ville afprøve effekten af anerkendelse. Det ville de gøre ved at kvæle de knægte de trænede i kærlighed og anerkendelse. Resultatet kom hurtigt. Vrede forældre ringede og spurgte ”Hvad helvede har I gjort ved min dreng” – han nægtede at melde afbud til fodbold for familiebesøg, drengene VILLE bare til fodbold, for at opleve stemningen og kærligheden til fodboldtræningen. Kære ledere, –  skal vi ikke skabe et klima her i 2023, hvor vi ikke er så mavesure og misundelige, – og roser hinanden, –  når der er selv den mindste chance for det?

 

Time out til moderne ledelse

I en artikel fra et erhvervsmagasin var der et karakteristisk billede af håndboldtræner Ulrik Vil(d)bæk, råbende fra sidelinjen, stilles der med rette spørgsmål til, – hvad det egentlig er ved sportens verden, der kan overføres til ledelse?  Skal man se det på banen i kampens hede? Er det legitimt at råbe og skrige af sine udøvere? Er det i orden at miste besindelsen? Er det at udføre coaching – selv om en træner på engelsk hedder en coach? Kan en moderne leder rent faktisk lære noget af sportens verden? I givet fald – hvad? Svaret er i al fald nok lidt om mandskabspleje. I sportens verden skal en håndboldtræner sammenlignes med f.eks. en leder på en brandstation. Når der ikke er brand, er det lederens opgave at træne og uddanne sit mandskab. Her udøves praktisk ledelse. Når der så er brand, er det udelukkende handling og afprøvning af det indlærte, og her kan man se at den kommanderende ledelsesstil faktisk finder anvendelse i tilspidsede situationer.

Altså skal man som lederaspirant ikke lære ledelse af at se selve udøvelsen af en kamp eller ved slukningen af en brand. Ledelse udøves mellem kampene og mellem de mange brande, som vi plages af. Desværre er der alt for mange, der sætter lighedstegn mellem en sportstrænes virke og coaching. Det er vi i Wise Mind kede af. For der er langt imellem, at en træner faktisk udøver ægte coaching. Bare forstil dig en træner, der ikke har magt over spillerne, forestil dig, at træneren ikke må anvise løsninger, forestil dig en træner, der ikke stiller holdet – det kan vi ikke forestille os, og det er nok heller ikke så realistisk. Derfor er der også sjældent tale om coaching i teoretisk forstand. Mange ledere bestiller coaching, men da de ikke rigtig ved, hvad rigtig coaching er, bestiller de reelt noget andet end det, de får – og derfor skuffes mange. Ærgerligt at coaching er blevet et sådant modeord, fordi konceptet jo er et fantastisk værktøj, som kun få mestrer.

Mange kunder bestiller coaching, men de forventer som regel noget andet, nemlig Mentoring. En Mentor gør også brug af coachingværktøjer, men modsat en coach må en Mentor gerne bringe forslag til løsninger på banen. I Wise Mind har vi i mange år arbejdet professionelt med både Mentoring og Coaching. Så hos os vil I altid få det, I beder om – på den rigtige måde.

Share Button

Wise Mind konsulenterne ønsker dig en; Rigtig god jul, – og rigtigt godt nytår.

Bæredygtig eller væredygtig?

I den seneste tid har min gode kollega på Aalborg Universitet, Theresa Birgitta Brønnum Scavenius, som hendes fulde navn er, skullet forsvare at hun, grundet sin bopæl på Sjælland og ansættelse hos Aalborg Universitet, har formastet sig til at flyve lidt mere end de fleste af os andre nok gør. Når vi lever i et fossilt konkurrencesamfund, er vi aktører i den verden som tilbydes os, og som vi via demokratiske principper kan vælge at støtte op om. Vi kan også, helt lovligt, som Scavenius gør, tillade os at foreslå at vores samfund kan være indrettet på en anden måde.

I EU sidder man og udarbejder cirkulærer og forordninger, der skal sikre, at vi alle sammen i fremtiden kan dokumentere hvor bæredygtige vi er på organisatorisk plan. Vi skal i fremtiden kunne dokumentere hver eneste komponents individuelle bæredygtighed, og vi skal kunne dokumentere om etikken omkring fremstillingen, – ved du f.eks. med sikkerhed, at der INTET sted i din værdikæde er materialer, der har været i nærheden af børnearbejde? Alt sammen godt nok, hvis vi skal kunne sammenligne og måle vores bæredygtighed på organisationsniveau. At vi så er ved at skabe et ny bureaukratisk monster, som får ISO og kvalitetsbølgen til at blegne er så en ganske anden sag.

Når det så kommer til os mennesker, kan man tale om at være bæredygtige, eller væredygtig. Skal det være en frivillig proces, eller skal vi til at udskamme dem, der lever i et karriereliv i vores fossile konkurrencesamfund? I gamle dage talte vi nok om begrebet ”Work the talk” altså gør som du selv prædiker. Er det den retning, vi er på vej hen imod, når Scavenius bliver udskammet i pressen? Som nyvalgt politiker der har en holdning om, at det nuværende fossile konkurrencesamfund godt kan udvikles i en mere bæredygtig retning, så vi som individer kan leve i det samfund på en bæredygtig måde, uden at sætte den velfærd vi har opbygget over styr, har Scavenius vel ret til, som du og jeg, at optimere sin rejsetid og sin leveform, som det kan passes ind i hendes families liv. Fordi man går ind for en mere bæredygtig udvikling i vores samfund, behøver man vel ikke afstå fra at flyve, køre bil, se fodbold i fjernsynet,  bruge PC o.s.v. Det ville være fantastik, hvis vi kunne hæve den journalistiske bundlinje i Danmark – bare en anelse.

Der burde være en lov som den i Israel; at for hver gang man fældede eet træ, måtte man plante to nye i stedet. Og ikke blot for skønhedens skyld, selv om man ikke behøver at kimse ad den.  Citat: Thorkild Bjørnvig 1978, Også for naturens skyld. Gyldendal.

 

Horisonten er ingenting. Alligevel er horisonten så klar markeret i det fjerne. Horisonten er faktisk kun en begrænsning af dit synsfelt.

Mange ledere ser ofte begrænsninger som reelt ikke eksisterer andre steder end i deres egne hoveder. Mange ledere er ikke villige til at opgive deres egen version af virkeligheden, og dermed er der en kunstig blokering for at lære og forstå den nye fremtid. Den største forhindring for ny læring er, at man tror man allerede ved.

Desværre er det ikke kun ledere der har denne skavank. Mange medarbejdere har også svært ved at se fremtiden i øjnene. For ikke så længe siden havde jeg igen den oplevelse, at en medarbejder, i en af de virksomheder vi arbejder med, ikke ville erkende, at vi skal arbejde frem mod, at vi skal kunne levere den rette ydelse til den rette markedspris – og det er slet ikke det samme som billigst.  De kunstige barrierer som sikrer, at vi kan arbejde i en beskyttet og begrænset virkelighed, kan de fleste godt se er ved at være fortid. Hvorfor er der så forsat medarbejdere og ledere der ikke VIL se den nye virkelighed? En virkelighed hvor kunder også vægter rette tid og kvalitet som en salgsparameter.

Det er mange år siden, at Peter Senge (Manden bag den lærende organisation) lærte os, at hvis vi ikke tør arbejde med vores personlige mindset, så er vi læringshæmmet. Utrygge og ufrie medarbejdere kan ikke opgive sit mindset (de holder fast ved det kendte) – og derfor skal vi som ledere sikre os, at vi gennem åbenhed og kommunikation skaber den rette tryghed, der er så afgørende for vores medarbejderes tryghed og virke. Men er der nogen der vil forklare mig, hvorfor ellers dygtige ledere forsat lader sig begrænse af sit synsfelt. Hvorfor er der fortsat så få ledere, der indser, at man ved en ekstern konsulent/coach kan opnå ny viden, og finde ressourcer, man ikke vidste man selv besad? Hvorfor har vi stadig ikke lært mere om den lærende organisation, så mange år efter at Peter Senge skrev bogen” Den femte disciplin” ?

 

Strategi og bestyrelsens sammensætning.

Vores strategi er den bedst bevarede hemmelighed i vores organisation! Sådan sagde en dygtig og succesfuld erhvervsleder til os engang. I dag er der ændret drastisk på det faktum. Der er i dag et udbredt kendskab til den nye strategi, og handlinger, som har kunnet påvise forskellen markant. Og så alligevel!  – Det er, som om, alene det at gennemgå processen har gjort en væsentlig forskel. Det understreger så igen – at det er bedre at have en halvdårlig ( Udelukkende i en teoretisk kontekst) strategiproces, der er ejerskab til, end en perfekt (Teoretisk) strategi, som ingen kender til.

Hvorfor er der stadig så stor debat om kvinder i bestyrelser? Jeg mener – var det ikke meget mere relevant at spørge, om der i jeres bestyrelse er et eller flere medlemmer, der har kendskab til strategiprocesser? Hvorfor bruger vi ressourcer på at diskutere, om det skal være mænd eller kvinder, der er i bestyrelserne – når så væsentlige spørgsmål som bestyrelsernes kompetencer ikke fylder så meget. I Wise Mind er vi af den opfattelse, at bestyrelser skal besidde nogle væsentlige nøglekompetencer inden for Ledelse og Strategi. Vi finder faktisk debatten om hvilket køn der bærer kvalifikationerne, er aldeles irrelevant. Hvis du kontakter os, kan vi tilbyde at tilføre de kompetencer du mangler – men vi kan desværre ikke altid sikre, at det netop er en kvinde, der har netop de kompetencer DU mangler.

 

Rigtig god jul, – og rigtigt godt nytår.

2022 har været et godt år for Wise Mind. Igen i år har rigtig mange virksomheder vist os den tillid at lukke os ind i deres virksomheder. Det er en tillidserklæring som vi forstår at administrere, og vi har virkelig lagt os i selen for at opfylde vores kunders forventninger.

Vi efterlever vores motto, – at man ALTID kan se, når vi har været der – det må aldrig blive lige meget, om vi har været der eller ej. Derfor er vi også så heldige, at alle vores kunder gerne vil være referencer, og ønsker du også at tale med én eller flere af vores kunder – skal du blot kontakte os.

Vi vil gerne sige tak for et godt samarbejde til kunder og netværk, og rigtig god jul.

På gensyn i 2023.

Share Button

Hvorfor er vi så dårlige til innovation?

Hvorfor er vi så dårlige til innovation?

Så længe vi kan huske, har innovation været en topprioritet hos organisationens øverste ledelse – og en top frustration – for mange erhvervsledere. I en McKinsey-undersøgelse fra 2022,  rapporterede 84 % af lederne, at innovation var ekstremt vigtig for deres vækststrategier, men svimlende 94 % var utilfredse med deres organisationers evner til innovation. De fleste er nok enige om, at langt de fleste innovationer ikke lever op til ambitionerne. Men giver det så mening når det kommer til stykket? Er din organisation kreativ nok?

På grund af den nyeste teknologi har virksomhederne aldrig haft mere data  om deres kunder. Takket være big data-revolutionen og kunstig intelligens kan virksomheder nu indsamle en enorm variation og mængde af kundeoplysninger med hidtil uset hastighed og udføre sofistikerede analyser af dem. Mange virksomheder har etableret strukturerede, disciplinerede innovationsprocesser og hentet højt kvalificerede talenter til at drive dem. De fleste virksomheder beregner og afbøder omhyggeligt innovationernes risici. Udefra ser det ud som om virksomheder har mestret en præcis, videnskabelig proces. Men for de fleste af dem er innovation stadig smertefuldt hit-or-miss, – hvorfor mon?

Efter årtier, hvor vi har set store virksomheder fejle, kan en mulig konklusion måske være, at manglende fokus på korrelation – og på at vide mere og mere om kunder – fører virksomheder i den forkerte retning. Det, de virkelig har brug for at indse, er de fremskridt, som kunden forsøger at gøre i en given situation – hvad kunden håber at opnå. Det er det, vi er kommet til at kalde det arbejde, der skal udføres. Hvad sker der når man har for meget data og fort lidt humanisme?

Når vi køber et produkt eller en ydelse, anskaffer vi det fordi vi i bund og grund søger noget der kan hjælpe os med at udføre et stykke arbejde. Hvis det købte gør jobbet godt, næste gang vi bliver konfronteret med det samme job, har vi en tendens til at gentage processen. Og hvis handlingen gør et usselt stykke arbejde, “fyrer” vi den af ​​og leder efter et alternativ. Afbrydelsen eller det manglende genkøb fortæller dig ikke, hvordan du skaber nye produkter og tjenester, som kunderne ønsker at købe. Det der reelt transformerer vores forståelse af kundernes valg, er på en måde, som ingen mængde data nogensinde ville kunne, fordi det rammer årsagen bag et køb.

Uanset vores teknologiske fremskridt, salgsværktøjer og andre funktionalistiske løsninger, som tror at vi mennesker kan puttes i kasser vil forsat fejle. Når AAU er verdensmestre i at uddanne ingeniører der dygtigt kan skabe hjælpeordninger og energiløsninger, er det måske fordi vi bor tæt på den humanistiske forskning, som forsker i at forså mennesker? Som den handicappede kvinde sagde til ingeniøren, – ”det er godt nok en fantastik løsning du har skabt, – men kan den også hjælpe mig med at klø min næse?”

 

Slip dine dygtige medarbejdere fri

Ledelsesfilosoffen Peter Drucker er kendt for at mene at det at være leder i en frivillig organisation er noget af det sværeste og mest komplekse en leder kan udsættes for. Medarbejderne stemmer jo med fødderne, og hvis du ikke er ordentlig, kommer de ikke i morgen. Du har ingen magt og du kan ikke købe dem i form af at give dem en større løn. Hvis de ikke holde af dig, eller deres kollegaer, holder de op med at møde op. Ole Fogh Kirkeby (OFK) udgav i 2009 bogen ’Den frie organisation’ – den vil vi gerne anbefale alle ledere at læse. Den har undertitlen ’ Balancen mellem passion og storsind’

Principperne er;

  1. Den frie organisation må have en positiv fejlkultur
  2. I den frie organisation er det en pligt at lytte
  3. Den frie organisation arbejder på at skabe en strategisk solidarisk relation mellem medarbejderne
  4. I den frie organisation arbejder alle på at skabe en balance mellem arbejde og liv, også for hinanden
  5. I den frie organisation kerer alle sig om hinandens hele liv, og enhver har ret til at leve efter sine egne værdier
  6. Den frie organisation er en organisation der arbejder på at praktisere sine værdier omhyggeligt, undrende og skeptisk
  7. I den frie organisation forholder man sig som mennesker til hinanden som princip mennesker
  8. Den frie organisation vil åbne sine grænser gennem fokus på værdifælleskab med interessenterne.

Værdifællesskaber mellem virksomheden, medarbejderne og kunderne indebærer en højere grad af åbenhed om alt i virksomheden og driften af denne. I praksis må det betyde at virksomheden fjerner mure, såvel fysiske som administrative. Den åbne praksis, – den åbne bogs princip, hvor alt er synligt er ikke en utopi. I kædesamarbejder og supply chain management (SCM), er aftalte avancer og åben bog princippet et kendt fænomen. OFK beskriver, at efterlever man de 8 principper vil der kunne udvikles det han benævner som en ’Fælles dømmekraft’. Hvordan ser det ud hos Jer?

 

Et strategisk partnerskab med Wise Mind – kunne være farbar vej til fremtiden

I Wise mind har vi et hold af veluddannede erhvervskonsulenter med specialer indenfor psykologi, kreativitet, organisationskultur, strategi og ledelse. Et strategisk partnerskab betyder at du i stedet for én konsulent får adkomst til en håndfuld konsulenter. Giver du en kop kaffe, så tager vi en Brunsviger med?

 

Share Button

Organisationer ansætter ikke idioter – nej, de skaber dem nemlig selv.

Organisationer ansætter ikke idioter – nej, de skaber dem nemlig selv.

”Vi kommer til at skulle afskedige Cristian – han er komplet idiot og uduelig” –  sagde topchefen til mellemlederen. Mellemlederen undrede sig, for netop Christian havde været ansat i mere end 25 år. Ingen vil jo ansætte idioter, og det var Christian jo heller ikke da han blev ansat , og han var tidligere en meget dygtig og vellidt medarbejder. I så fald må man jo konstaterer, at han er blevet ”en idiot og udygtig” mens han har været ansat i topchefens organisation.  

INGEN går på arbejde om morgen for at udfører sit arbejde dårligt. INGEN går på arbejde for at være en idiot. Hvorfor kan man så til tider møde en medarbejder der virker uengageret, sløv og idè forladt?

Du har nok selv gættet svaret, – men ingen tvivl om at det der skaber disse trælse effekter kan spores tilbage til udygtige ledere og stupide strukturer og procedurer.

I den forgange uge har jeg været sammen med forfatteren til ”Fair Proces” og det er utroligt at han med denne simple tilgang kan påvise hvor stor en effekt det harm, at vi forsømmer at involvere vores medarbejdere. Ole Fogh Kirkeby er inde på samme ting, når han taler om for lidt organisatorisk frihed. Hvis vores moderne, veluddannede medarbejdere møder rigide organisationer og ledere fra fortiden taber de lysten til at være engagerede og kreative. Over lang tid bliver de til organisatoriske idioter som er ansat i stupide organisationer. Måske de burde læse Allvorson og Spicers bog om de stupide organisationer. Mange organisationer har ligefrem det de kalder ”The Wall of stupidity” – og sådanne vægge skaber langsom men sikkert idioter.

Hvordan ser det ud hos jer?

 

Hvornår – og hvorfor – du bør forklare, hvordan din digitale kunstige intelligens fungerer?

“Med nutidens mængden af ​​data, som vi har adkomst til ved vi, at der ikke er nogen måde, hvorpå vi som mennesker kan behandle det hele…Den eneste teknik, vi kender, der kan høste indsigt fra dataene, er kunstig intelligens (IA),” sagde IBMs CEO Arvind Krishna for nylig til Wall Street Tidsskrift.

De indsigter, som Krishna henviser til, er mønstre i dataene, der kan hjælpe virksomheder med at forudsige, om der er sandsynlighed for, at nogen f.eks. misligholder et realkreditlån, – sandsynligheden for at udvikle diabetes inden for de næste år,   eller om en jobkandidat er passer til de opstillede ønsker. Mere specifikt identificerer AI matematiske mønstre fundet i tusindvis af variabler og relationerne mellem disse variable. Disse mønstre kan være så komplekse, at de kan trodse enhver menneskelig erkendelse.

Det faktum kan skabe det problem, at selvom vi forstår de variabler, vi lægger ind i AI’en (ansøgninger om realkreditlån, sygehistorier, CV’er) og forstår outputtet (godkendt til lånet, har diabetes, én der er værdig til et interview), forstår vi måske ikke, hvad der foregår mellem indgangene og udgangene.  AI’en kan være en “sort boks”, som ofte gør os ude af stand til at besvare afgørende spørgsmål om “maskinens” operationer: Er den med pålidelige forudsigelser? Fremsætter den disse forudsigelser på solide eller berettigede grunde? Ved vi, hvordan vi løser det, hvis det går i stykker? Eller mere generelt: kan vi stole på et værktøj, hvis operationer vi ikke forstår, især når indsatsen er høj?

For manges aktører fører behovet for at besvare ovenstående spørgsmål til efterspørgslen efter en adkomst til AI, som kan forstås af brugerne, kort sagt en brug af AI så vi kan forklare bagruden for de fremkomne forudsigelser. Verden kan ikke undvære humanister til at gøre teknologien menneskelig.

 

Hvorfor fejler strategier så tit?

Undersøgelser peger på, at op mod 70 % af alle de forkromede strategier aldrig kommer ud over rampen, men ender på støvede hylder på direktionsgangen. Herfra får de i al fald ikke megen indflydelse på adfærdsændringer eller forbedrede resultater.

Har I ikke også nogle gange hørt medarbejdere sige noget i retning af, at nu har direktøren igen fundet på noget nyt, men det går vel over om nogle måneder?

Jeg undrer mig forsat over, hvorfor så mange strategier aldrig kommer til at fungere. Måske er det fordi, at strategier både bliver skabt ved en fremadskridende planlægning og samtidigt er et resultat af de mange begivenheder, der tilfældigvis dukker op undervejs?

Kan man i det hele taget planlægge, at organisationen skal ændre adfærd? I al fald ikke uden at hver enkelt medarbejder ændrer adfærd. For at det kan lykkes, skal der fokus på medarbejderne i strategien – det er jo dem, der skal flytte organisationen på en ny måde.

For at gøre det enkelt, er der fire punkter, som lederne bør have helt styr på ved udarbejdelsen af nye strategier:

  • En tydelig vision, så alle ved, hvor vi er på vej hen
  • Klare strategiske projekter, der skaber en fælles identitet
  • Ressourcer til udvikling, så der er kræfter til at drive processen
  • System til belønning, så der er noget at løbe efter for alle

Hvis I har behov for sparring i det strategiske arbejde, så sig endelig til i god tid.

 

Vi skal virke kunne virke sammen

Om det handler om rekruttering, digitalisering eller strategi, så har det aldrig været vigtigere at vi indser at vores medarbejdere er vores største og mest undervurderede aktiv. Vi må og skal arbejde med forandringer og fremtiden, således at vores medarbejdere oplever at vi er sammen om at skabe fremtiden. Tiden er ikke til Micro management men til frihed og engagement. Har du tænkt på at I ofte behandler maskiner og udstyr bedre end vores medarbejdere. Når en maskine strejker eller laver knuder tøver vi ikke med at tilkalde en ekspert. Hvordan er det vi gør det når vores medarbejdere fortæller om stres og mistrivsel? Kender du ikke en ekspert til at håndtere menneskelige relationer?

 

Share Button
Share Button