Seneste nyheder

Seneste nyheder

Husk at brug sommeren til refleksiv afslapning – konsulenterne i Wise Mind ønsker dig en god sommer

Ændrede vilkår for den fremtidige leder

Ude i vores organisationer oplever vi at vores medarbejdere har fået et stigende uddannelsesniveau, som er resultatet af en proces der har været i gang i mere end to generationer. Fænomenet med deraf følgende stigende kompetenceniveauer, ændrer markant medarbejdernes status som ’human kapital’ ude i organisationerne. Medarbejdernes tiltagende enorme betydning for organisationernes fremtidige udvikling og overlevelse, skaber fornyet fokus på individuelt råderum og graden af selvudfoldelse, hvilket igen gør begrebet ’frihed’ til et centralt tema for enhver leder. Den moderne leder må tage medarbejdernes oplevede frihed alvorlig, for at sikre et miljø hvor medarbejdernes potentiale udnyttes mest effektivt. Vores tidligere succesfulde organiseringsmodeller viser sig i denne tid at være helt utilstrækkelige, og medarbejdere der føler sig ufrie kan ikke stimulere og innovere hinanden.

Den gængse normative tilgang til den kapitalistiske logik og medarbejdernes nye identitet udstiller nogle eksistentielle modsætninger og spændinger, som hvis de ikke håndteres korrekt, kan skabe grobund for at der opstår nye destruktive konflikter. Den nye ledelsesopgave er at forene disse to sider af arbejdslivets realitet, således at individuel frihed kan blive organisationens mål og efterhånden også dens virkelighed (Kirkeby, 2009). Dem der ikke formår at løse denne opgave, vil gå en svær tid i møde. Er din ledergruppe klar til at imødekomme denne problemstilling?

De fleste læringsmomenter sker når vi begår fejl.

”Vi lærer en del i denne tid, for vi begår helt urimeligt mange graverende fejl i denne tid” sådan sagde en lettere frustreret leder til mig forleden. Det er naturligvis ikke sjovt når fejl der begås, går ud over såvel medarbejdere som organisationens indtjening. Men netop reaktionen på fejl er altafgørende for omkostningerne på den længere bane. Hvis vi tillader at fejl kommer frem i det åbne, og vi kan lade være med at skabe ’tabere’ kan vi oplyse og lære af fejlene. Skaber vi syndebukke og tabere, – bliver fejl mindre tilbøjelige til at komme frem i lyset, – de forsvinder ikke, men der bliver dækket over dem. Vi skal som ledere tillade fejl, – måske skal vi ligefrem fejre dem! Søren Hansen, kreativitetsforsker på Aalborg Universitet, har den tese at de fleste store succesfulde innovationer ude i organisationer faktisk kan henføres til en oprindelig utilsigtet hændelse. Der er adskillige eksempler på at produkters egenskaber er blevet opdaget ved at noget har fejlet. 3M blokken og Gore-tex er blot to innovationer som man med sikkerhed ved er opstået ved fejl, fortæller Søren Hansen. Er I kreative og innovative nok? Har I modet og friheden til at begå fejl i jeres organisation?

Samvirke

I mange år har Coop udgivet bladet Samvirke, og der er nok ikke mange der tænker ret meget over det ord. At virke sammen. Den demokratiske organisation har trods sin store udbredelse og succes, ikke rigtigt været jubel kapitalisternes yngling, for kooperativer og andelsselskaber bygger på nogle helt andre grundlæggende værdier en den rene profit ideologi. Der er faktisk en stor chance for, at enten dit vand eller din strøm kommer fra en demokratisk forbrugerejet organisation, – har du oprigtigt tænkt over det? Frivillige og demokratiske organisationer kan noget, især når det kommer til ledelse. Ledelsesguruen Peter Drucker sagde engang; – ”den sværeste form for ledelse, udøvers af lederen i den frivillige organisation, for han betaler ikke sine medarbejdere for at møde op”. Ville alle dine medarbejdere møde op i morgen, hvis de ikke var afhængige af den løn du betaler dem?

”Når mennesker arbejder sammen, kan man ikke undgå at lære noget”, er Knud Illeris kendt for at sige, så arbejdsfællesskaber er også læringsarenaer. Frivillige organisationer tilbyder socialt samvær og læring, og det på en sådan måde at man kommer der uden at få betaling for det. I Danmark er der mere end 2000 forbrugerejede vandværker. Mænd og kvinder møder op og tager aktiv del i at sikre at du og jeg har rent vand i hanerne. Langt de fleste af disse mænd og kvinder får ikke betaling herfor. Lysten til at virke sammen med andre mennesker er løn nok i sig selv. Glæden ved at skabe og virker sammen med andre mennesker er en passion moderne ledere burde tilstræbe at opnå i ens organisation.

Bestyrelsesarbejdet  

Konsulenterne i Wise Mind har så mange spændende kompetencer at byde ind med i enhver organisations bestyrelse. Strategi, psykologi, kreativitet, ledelse, talentudvikling, organisationsudvikling – ja listen er lang. At knytte en konsulent til ens bestyrelse kan være den bedste beslutning du har taget i mange år. Tag fat i en af os – vi ville glædes os til at virke sammen med dig og din organisation.

Konsulenterne i Wise Mind vil ønske dig og dine en god sommer, – og nej – vi har ALDRIG lukket.

Share Button

Ledere skaber følgere – eller gør de?

Hvilke kompetencer skal vores nye leder have?

Sammen med en bestyrelse, som netop havde afskediget deres direktør, efter mere end 15 års ansættelse, skulle vi sammen blive enige om hvordan vores nye direktør skulle se ud. Hvilke formelle kompetencer skulle vedkommende have, og ikke mindst hvilke værdier skulle denne have? Som konsulent førte vi pennen ved tavlen, og én efter én fremførte bestyrelsesmedlemmerne alle de ønsker de havde til en ny leder. Der var krav om køn, alder, kompetencer, erfaring og menneskelige egenskaber. Ja, – der var ingen grænser for hvilken superkvinde/mand man gerne ville have. Det er superfint med en sådan proces, hvor alle aspekter bliver belyst. Men der skal så også tages et virkelighedscheck!

Hvilke egenskaber havde den direktør vi lige har sagt farvel til? Ham har vi levet med i 15 år, – og hvilke af de nye kriterier opfyldte han? Det var vist et pænt stykke fra vores ønsker, men selv om vi havde afskediget vedkommende, havde denne jo opfyldt pladsen til vores tilfredshed i mange år.

Når vi har skitseret det vi havde tidligere, og vores ønsker til fremtidens udvikling og strategiske udvikling, kan vi så småt begynde at skabe os en profil af en kommende ansat. Den perfekte ansøger findes nok ikke, og der skal også være et realistisk billede af de kvalifikationer vi kan forvente i forhold til en lønpakke vi vil give en ny leder. Ingen tvivl om at kompetencer er én ting, men de menneskelige egenskaber er af afgørende betydning. Hvordan sikre vi at vi får det vi søger?

 

Ved du hvem du ansætter?

I konsulenthuset Wise Mind, har vi igennem mange år hjulpet såvel organisationer som enkeltpersoner, med at skabe en valid platform for udvikling. Når vi f.eks. skal bistå med at lave en psykologisk profil på en ny ledende medarbejder, er det ikke kun for at være sikker på at vi får en god medarbejder, men det er faktisk også fordi vi gerne vil beskytte de medarbejdere vi allerede har. En person med en uheldig personprofil kan desværre nå at ødelægge en voldsom masse, inden vi erkender at have taget fejl. Det kan der så være flere årsager til, men de ’farlige’ ledere er oftest meget ’sælgende’ ledertyper, og derfor kan de være svære at spotte, uden de rette værktøjer.

I en større Aalborgensisk organisation havde vi tre ledere til en analyse, og desværre faldt den ene ret uheldigt ud i vores analyse. Til organisationens store fortrydelse, måtte vi desværre diskvalificere én af ansøgerne, og da denne havde solgt sig rigtigt godt, var det en ret så uforstående ledelse der reagerede på vores råd. Da vi var ret sikre, valgte organisationen at følge vores anbefaling. De fik en rigtig god leder ansat alligevel.

Ca. 4 måneder efter vores lille episode kunne vi i dagspressen læse om intern uro i en kendt Nordjysk organisation, hvor vores diskvalificerede ansøger var blevet ansat. Yderligere 3 måneder efter blev den pågældende leder bortvist fra arbejdspladsen, og da det blev kendt i pressen fik vi en mail fra vores kunde med teksten; ”TAK – Wise Mind”. At få udarbejdet en psykologisk profil er nok ikke den billigste analyse, men dels skylder du at beskytte dine medarbejdere, og dels koster en forkert rekruttering meget mere.

 

Ledere skaber følgere – eller gør de?

I meget ledelseslitteratur er ledere defineret som nogen der får andre til at hjælpe med at få udført noget, eller nogen der kan skabe følgere. Den definition har også haft sin sejrsgang op gennem vores samfunds rejse fra industrisamfund til videnssamfund. I det moderne videnssamfund begynder vi at se at medarbejderne har det rigtigt svært med de gamle ’værkfører’ ledere, der leder medarbejderne med direktion, opfølgning og kontrol. Den moderne veluddannede vidensmedarbejder har ikke brug for micro management, faktisk slår en sådan ledelsestilgang ofte motivationen ihjel på dygtige medarbejdere. Den moderne leder skal derfor i langt højere grad leder efter retning – rammer og engagement. Vi kalder det faktisk også ledelse ved afvigelse. Hvis medarbejderen holder retning, og er engageret, samt holder sig til de afstukne rammer, skal denne ikke ledes, men opmuntres og anerkendes. Medarbejdere der mødes med stor tillid og druknes i ros og anerkendelse er supermeget mere produktive en dem der mødes med mistillid og kontrol. Hvad er det der er så svært at forstå? Er der enkelte medarbejdere der ikke forstår rammerne skal der gribes ind, – ikke med skærpede regler, men med anvisning. Ved gentagne brud på rammerne må vi skille os af med dem der ikke kan være i vores tillidsfulde organisation. De få må ikke ødelægge det for de mange. ”Vi elsker vores medarbejdere – indtil vi skilles os af med dem” var der engang en vis leder der fortalte mig. Hvis du ikke kan elske dine medarbejdere, så er det de forkerte.

 

Har din organisation adkomst til de rette kompetencer?

Konsulenter fra Wise Mind har, udover en masse formelle kompetencer, stor erfaring med at sidde i såvel bestyrelser, advisory board og ledernetværk. Det er beskæmmende at konstatere, at især mange SMV-organisationer har det svært med at acceptere at eksterne kompetencer faktisk kan skabe værdi. Ofte ser vi at disse ejerledere går sammen i små netværk med andre ejerledere. Undskyld – men man bliver ikke klogere ved at vi er fire mand der står i ’lort til halsen’. De værdiskabende netværk eller bestyrelser er der hvor man har medlemmer fra forskellige udviklingsfaser af organisationer. De små skal lære at lære af de store, – svære er det ikke. I alt for mange små ejerledede organisationer oplever vi faktisk at den største organisatoriske trussel, paradoksalt nok er ejerlederen selv. Hvor er det trist at opleve at virkeligt lovende organisationer går til grunde på grund af stædige og enerådige ledere, der ikke vil acceptere at også de skal indstille sig på at skulle arbejde med egen udvikling. Men skal vi ikke starte med at få en Wise Mind konsulent ind i din bestyrelse?    

Share Button

Organisationer ansætter da ikke inkompetente medarbejdere – næh – men de udvikler dem selv!

En organisation stod foran en større automation og med dennes implementering ville der blive en del medarbejdere der skulle forlade organisationen. I rigtig god tid før dette ville blive tilfældet, blev der stillet nogle kapabilitets- og kompetencekrav op, som man ville se på når disse fyringer skulle eksekveres. En af disse var f.eks. at en fremtidig procesoperatør skulle kunne læse manualer på engelsk. Virksomheden gjorde alt det rigtige, og arrangerede læringsforløb, som produkter af de mange MUS-samtaler der blev gennemført. Efter ca. 2 år blev det alvor for nogen, at nogle desværre måtte forlade organisationen. Én af disse var en medarbejder som ved flere på hinanden MUS-samtaler havde takket nej til uddannelse. Medarbejderen, der havde mere end 20 års anciennitet gik til sin fagforening som valgte at køre en sag på virksomheden, for uberettiget afskedigelse. Virksomheden tabte sagen.

Dommeren stillede sig skeptisk overfor de mange underskrevne MUS samtaleskemaer, hvoraf det fremgik at medarbejderen IKKE ønskede at efteruddanne sig. ”Hvordan kan I bevise at medarbejderen ikke har underskrevet dette med et element af tvang fra den nærmeste leder”? Hvis en leder f-eks- siger; ”Du vil da ikke på kursus, vel Peter?” kan medarbejderen have følt sig presset til at sige ned til uddannelse. Rettens sidste ord var, at enhver virksomhed har pligt til at sikre sig at de medarbejdere der er ansat, hele tiden bliver opdateret og vedligeholdt, så deres kompetencer er ajour. Virksomheden skal tvinge sine medarbejdere på relevant uddannelse.

Mange skiller sig af med medarbejdere der var dygtige da de blev ansat, men nu ikke er det mere, Tager I Jeres MUS-samtaler alvorlige nok?

 

Lad os tale pænt til hinanden

Jeg var netop startet som leder af en stor teknisk support funktion på en velkendt procesvirksomhed i det Midtjyske. På et tidspunkt tog jeg en telefon der ikke ville stoppe med at ringe (Ingen havde åbenbart tid til at tage den) – så jeg greb knoglen, man er jo i en servicefunktion. En fra produktionen sagde/råbte i telefonen at; ”ham den tykke elektriker der lige har været ovre hos os, kan du ikke sende ham over til os igen?” Jeg var lidt rystet over sproget, men spurgte, – ”jeg er ny her, kan du sige hvad han hedder”?Nej, – men det er den lille tykke med sort hår!”       Nå, men så går jeg da lige ud på værkstedet og råber ”Ham – den tykke elektriker” – nej, – det gør jeg helt sikkert ikke.

Kort tid efter denne episode insisterede jeg på, at mine medarbejdere fik rødt arbejdstøj med påtrykt personlige navne. Efter lidt besvær med at få det igennem ’tøjudvalget’ lykkedes det mig faktisk at få omdannet vedligeholdsafdelingen til de ”Røde fra Serviceafdelingen”. Øgenavne kan være ok, men de kan også være skadelige og unødvendige sårende. Det må de ikke være, – det er bare slet ikke i orden. Efter 6 md havde vi alle i afdelingen får et navn, og da vi efterfølgende indførte serviceordre, som håndværkeren skulle have underskrevet ude i produktionen, medførte det en ’tvungen’ dialog, og med den fik vi faktisk skabt en ny kultur, hvor vi kaldte hinanden ved vores navne, og tonen blev faktisk markant bedre. Har dine servicemedarbejdere navn på sit arbejdstøj? – Hvis ikke, så bør du seriøst overveje det.

 

Enhver kandidat i et pænt sæt tøj, kan spare en organisation ihjel.

Det er ikke svært at se, at forandringer er påkrævet når ens regnskaber gentagne gange viser at tallene går den forkerte vej. Det er heller ikke svært at få en ind og lave forandringer ved at fjerne udgifter. Det er heller ikke svært at skille sig af med ”overflødige” omkostninger. Det er derimod mere end svært at iværksætte forandringer som proaktive ændringer, – inden de er nødvendige. Det er svært at skabe et arbejdsmiljø hvor der skal optimeres, og skæres til, og så samtidig bevarer medarbejdernes gejst og engagement. At gennemfører forandringer gennem oprigtig involvering af de medarbejdere der ved hvor skoen trykker er desværre ikke alle forundt at lykkes med.  Det kræver nemlig empati og mod, og ikke bare bevidstløs kontrakt- og talmagi. Micro management er heller ikke svaret på omorganiseringer.

Reengineering eller genopfindelse kræver mod og engagement, sammen med kompetente medarbejdere. Det kræver som ofte en ”træner” eller en ”Coach” til at bistå med det overordnede procesoverblik. Desværre går rigtig mange lovende organisationer til ved netop denne proces, og det er trist at manglen på indsigt slår så mange spændende initiativer ihjel.

 

Bestyrelsesarbejde bør være lærerigt og kreativt

Der er desværre rigtig mange bestyrelsesmedlemmer i dagens Danmark, hvis eneste kvalifikation faktisk er en solid ledelseserfaring, og måske suppleret med et bestyrelseskursus. ”Mogens, – jeg er ikke interesseret i en falleret eller udkørt leder til min bestyrelse” – sådan ca. faldt ordene, den pågældende skulle bruge et bestyrelsesmedlem som havde en ret specifik kompetence. Heldigvis kunne vi finde et korrekt match mellem virksomhedsejer og kandidat. Desværre er der alt for sjældent specifikke ønsker til kompetencer når der efterspørges til et bestyrelsesmedlem. ”Kender du en dygtig kvinde til vores bestyrelse? ” – sikkert, – men hvad skal den pågældende gerne kunne bidrage med? At være kvinde er vel ikke en kompetence, – er det?

Som forsker i ledelse, er bestyrelsesarbejde en fantastisk tilgang til relevant empiri om hvad der foregår i nu dagens organisationer. Der er altid noget på spil, og der handles på godt og til tider på ondt, – og her er det fantastisk at kunne bidrage med nogle mere filosofiske og tankevækkende tilgange, som krydret med den praktiske tilgang, ofte giver nogle rigtig gode løsninger, – hvis ellers der er vilje til konstant udvikling. Kontakt os for et uforpligtigende møde.

Share Button

Kan du skimte foråret?

VELVILJEN

Begrebet ’velvilje’ er den positive sociale interaktions forudsætning, skriver Kirkeby & Rasmussen i bogen af samme navn fra 2021. Modvilje og tilbageholdenhed er ikke en special ’Nordjysk’ specialitet, det er faktisk en helt naturlig bestanddel, eller rest fra evolutionen, som sikrede vores forfædre mod at løbe lige ind i et rovdyr og blive spist. Når vi i den civiliserede og ordnede sociale verden i dag, indgår i relationer med andre, tildeler vi hinanden roller og forventninger, baseret på tidligere gjorte erfaringer. Vi kan ikke frit indtage en rolle eller position, men gennem en slags gensidig forhandling, acceptere vi hinandens roller. I denne forhandling indgår der elementer som magt og status, samt behovet for at tilhører en gruppe. Tidligere i evolutionen var en udstødelse af gruppen lig med en langsom pinefuld død. Behovet for at høre til er en medmenneskelig egenskab. Også på vores arbejdsplads ser vi fænomener som behovet for accept, magtudveksling og en vis position skepsis. For at styrke fænomenet velvilje må vi arbejde med individets værdier og tilhørsforhold. Velvilje er oftest tænkt som en indstilling rettet mod andre, men faktisk påstår Kirkeby & Rasmussen at man ikke kan udvise velvilje til andre, hvis man ikke kan gøre det mod sig selv. For at ville den anden, skal du ville dig selv. Overfor velviljen har vi så den ’overfladiske velvilje’ – som dybest set handler om negativ manipulation. Disse udgaver af velvilje ses ofte når der er tale om manglende selvindsigt, eller en adfærd, der grænser til det patologiske. Det er tilfældet hvis selvindsigten er til stede, og den overfladiske velvilje dermed er bevist. At ville sig selv er fundamental for forståelsen af sig selv, – og ikke mindst for at kunne vise ægte velvilje over for den anden (Kirkeby & Rasmussen, 2021)

 

SAMARBEJDE

Som forsker og udviklingskonsulent får man den store ære at blive inviteret til samtaler om såvel ledelse som samarbejde. Grundlaget for et godt samarbejde må skulle bygge på en gensidig tillid og så en vis position velvilje. I en aktuel case omkring en tvist om ’Earn-out’ har jeg oplevet hvad manglen på velvilje betyder. Når det nedskrevne kommer frem for intentionerne og værdierne bag en aftale, kan det være svært at nå hinanden. Måske kan man opnå en ret, men hvad er den værd, hvis man sætter energien i det fremtidige samarbejde over styr. Er der en god position velvilje til stede ved begge parter, for at nå det fælles bedste, kan man ofte tale sig til en fælles enighed. Slår man intentioner og velvilje fra og læser en aftale som en anden advokat, har man opgivet samarbejdet. I en anden case hvor en leder kom til en ny organisation, blev denne mødt med en fællestillidsmand, som sammen med velkomsten overrakte lederen den lokale fællesoverenskomst, med ordene ” Velkommen til XX, når du har læst dette skriv, kan vi lige tage en snak”. Lederen takkede for dokumentet, og arkiverede det demonstrativt i et stålskab med ordene ”Tusind tak, – nu skal du hører, – jeg er ret sikker på at du kan det dokument både forfra og bagfra, – så du er min ekspert i det, – fremover vil jeg bruge min sunde fornuft, – og skulle den være i strid med det dokument, – så kommer du bare til mig, – så ser vi sammen på det”

I den efterfølgende tid fik tillidsmanden mere end han var berettiget til i dokumentet, og de to kom ALDRIG i en situation hvor det blev nødvendigt at se hvad der stod i aftalen.

Der ER mange måder at samarbejde på, – er der velvilje eller modvilje?        

 

Strategi og bestyrelse.

”Vores strategi er den bedst bevarede hemmelighed i vores organisation! Vi arbejder hårdt, men ingen ved, hvor vi skal hen.” Sådanne bemærkninger hører vi ofte ude i organisationerne. En af vores kunder fortalte endelig en anden historie. Der er i dag et udbredt kendskab til den nye strategi, om end den endnu ikke har resulteret i konkrete indsatser og handlinger, som har kunnet påvise forskellen markant. Og så alligevel!  Det er som om, at alene det at gennemgå processen har gjort en væsentlig forskel. Det understreger så igen – at det er bedre at have en halvdårlig strategi, men en fair proces som der er ejerskab til, end en perfekt strategi, som ingen kender til. Hvorfor er der i dag så stor debat om kvinder i bestyrelser? Er det ikke meget mere relevant at spørge om der i jeres bestyrelse er et eller flere medlemmer, der har kendskab til strategiprocesser? Hvorfor har du ikke en organisationskonsulent med i din bestyrelse? Hvorfor har du ikke én i din bestyrelse som har kompetencer inden for Strategi, HR, Rekruttering, Innovation, Forandringsledelse, Forretningsplaner, Partnerskaber m.m.

Hvis du har en konsulent i din bestyrelse, har du adgang til en hel masse kvalifikationer, men ikke mindst har du også adgang til personlig coaching i forhold til medarbejdere og virksomhedsdrift. En konsulent i bestyrelsen betyder naturligvis en ganske betragtelig rabat på honorarer, idet et bestyrelsesmedlem er medansvarlig for virksomhedens drift – og det skal jo gøres optimalt, ikke?

Hvorfor bruger vi ressourcer på at diskutere, om det skal være mænd eller kvinder, der er i bestyrelserne – når så væsentlige spørgsmål som bestyrelsernes kompetencer ikke fylder så meget. I Wise Mind er vi af den opfattelse, at bestyrelser skal besidde nogle væsentlige nøglekompetencer inden for Ledelse og Strategi. Vi finder faktisk debatten om hvilket køn, der bærer kvalifikationerne mindre irrelevant.

Share Button

Ikke et eneste ord om krig!

Hvad mener vi egentlig med strategisk ledelse?

Det fyger med nye begreber som bæredygtighed, regenerativ ledelse, relationel ledelse, værdibaseret ledelse, strategisk ledelse og man bliver da helt rundtosset over alle de begreber. Man får hele tiden en følelse af at jeg da vist mangler at læse den seneste bog om ledelse, og den følelse kan man have i mere end 20 år. Ledelse af mennesker starter faktisk med at skulle lede det vigtigste menneske i ens univers, – nemlig én selv. Er du i balance med dig selv som menneske? Er du glad i dag? Kan du mærke du laver noget der giver dig energi? Kan du godt mærke at du nogle dage har vildt meget energi, – og andre dage er helt flad? Har du et billede af hvad der giver dig energi og hvad der koster energi? Har du styr på det indre brændstof?

Mange ledere bliver fanget i det de føler er den ’nødvendige ledelsesindsats’ – og det er ikke noget man synes er sjovt, – det er noget man føler man skal. Men skal man nu også det? Vi er mange der har igennem en årrække, har arbejdet med at skabe resonans mellem arbejdsliv og livet som menneske. I mange år har fortalt alle dem der gider høre på det, at jeg ikke har haft et arbejde siden år 2001. Jeg har kun spændende interesser, som jeg forsøger at prioritere efter bedste evne. Det er sjovt nok ikke hårdt at spille golf eller samle på frimærker – og når man kan sidestille ens opgaver med dette, bliver det jo ikke hårdt.

Når vi ser på de ledere der kæmper lidt med såvel arbejdsglæde som ressourcer er der et genkendeligt mønster omkring involveringsgraden. Arbejdsglæde handler ikke om at gøre det nødvendige – men om at skabe glæde hos ens medarbejdere. Råderum, fælles beslutningskraft og chef for eget arbejdsliv er noget der giver de fleste medarbejdere energi. Herover for er så det modsatte, nemlig overvågning, mistillid, manglende råderum, manglende indflydelse, manglende anerkendelse og kritik. Det er forbudt at der er nogen der går hjem fra en arbejdsplads med ondt i maven, – når det så alligevel sker, – skal man som leder gribe ind. Skaber du selv situationer hvor dine medarbejdere får ondt i maven af din stil, må og skal du korrigere din adfærd.

Strategisk ledelse betyder, at man leder på det strategiske niveau, således at dine medarbejdere er helt ajour med vores strategi, og ud fra den kan de selv træffe de taktiske og operationelle beslutninger. De skal ikke spørge om lov, hvis de selv kan se at den beslutning de er ved at træffe kan forsvares. Det kræver en vis transparens og tydelig strategi, men ikke mindst kræver det en ledelsesstil hvor man tør uddelegere størsteparten af ledelsen til ens medarbejdere. Tør du det? Har I strategien til det?

 

Jeg kræver psykologisk tryghed

I bogen fra 2020 ’ Den frygtløse organisation’ skriver Amy C. Edmondson, Professor for Leadership og Management ved Harvard Business School om hvordan man kan arbejede med at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen, ved at styrke læring, innovation og bæredygtig vækst.

Ovennævnte figur er blevet præsenteret af tre studerende på uddannelsen Organisatorisk Læring, 4. semester, i sidste uge, og jeg må indrømme at den gav mig anledning til at reflektere lidt over hvordan vi i mange organisationer ikke formår af lærer af vores fejl, og holder os til de mere konventionelle tilgange til udvikling.

I bogen ’Hvem har flyttet min ost’ var en musens vigtige refleksioner jo ”Hvad ville du gøre hvis du ikke var bange?”

Der skal nemlig tryghed til at eksperimentere og hvis man fortrinsvis får bebrejdelser, skæld ud eller bare bliver negligeret, skaber vi som ledere jo netop den psykologiske utryghed. Ole Fogh Kirkeby taler om, at fraværet af den personlige anerkendelser faktisk er misrøgt, og virker på samme måde som vold. Når frygten for at træde ved siden af, eller begå fejl overhaler det vi tror vi kan få ud af at tage en chance har vi skabet det at Alvesson kalder ’The Organizational Stupidity’ og så har alle i organisationen mistet troen og tilliden til ledelsen.

Medicinen til at komme ud af denne uheldige situation er at sætte Læring i system, så vi skaber rum så vi kan lærer af og med hinanden om den praksis, som vi arbejder i. Fokus på prøvehandlinger og innovation, så vi skaber muligheder for at dele nye idéer og prøve dem af. Skabe udvikling ved at turde tale om og lære af fejl og bekymringer, og gøre noget ved dem. Vi skal ikke kritisere en adfærd, uden at have en god idé til at ville forbedre den. Hvordan ser det ud i din organisation? Har du et forslag til en forbedring?

 

Share Button
Share Button