Seneste nyheder

Seneste nyheder

Rigtig godt nytår fra alle konsulenterne i Wise Mind

Godt nytår og velkommen til fremtiden.

Er du det rigtige sted?

Det er en stor og ordentlig sandhed at der ikke findes dårlige mennesker. Det er også en sandhed at ikke alle leger lige godt sammen. Når en organisation har opgivet, og må skille sig af med en medarbejder, betyder det ikke, at der er tale om en dårlig medarbejder eller en dårlig organisation. Der er bare tale om et dårligt match, og det har ingen glæde af. Man skal være et sted hvor man har trygheden til at blomstre og udvikle sig. Det rigtige sted værdsætter dig på den rigtige måde. ”Hvis du ikke bliver værdsat, vær ikke vred, det betyder at du er på det forkerte sted. De, der kender din værdi, er dem, der sætter pris på dig …… Bliv aldrig et sted, hvor ingen ser din værdi. Som leder er det din opgave at se på dine medarbejderes værdi, og anerkend denne. Der er meget tale om krænkelser i denne tid, men udover at ingen skal tolerere nogen form for krænkelser af ens grænser, skal vi altså være opmærksomme på at krænkelser ikke kun er af seksuel karakter. Udeladelsen af den berettigede anerkendelse er en af de mest oversete krænkelser i dagens arbejdsliv, – og det kan vi ikke være bekendt. Det bedste våben du som leder har er din ret til at anerkende de mennesker der er omkring dig. Har du anerkendt nok for i dag?

Det er også en anerkendt kendsgerning, at mange ledere faktisk ikke ville få den stilling de besidder i dag tilbudt hvis de skulle søge den på ny. Når vi er involveret i topleder skifte ser vi ofte at ønskerne til den nye leder jo slet ikke matcher den leder de lige har sagt farvel til. OK, – det er jo også derfor de skal have en ny, men alligevel, må vi konstatere at mange bestyrelser har nogle helt urealistiske krav til nye ledere, og til den pris de ønsker at betale herfor. Lad os få nogle mere involverende og realistiske rekrutteringsprocesser.

 

Organisationskultur

”Hvorfor gør i det, når I nu godt ved at det ikke bringer jeg det i gerne vil? – Ja – det er et godt spørgsmål, som jeg ikke kan tillægge andet end vores organisationskultur” Hvor hører man tid den såkaldte organisationskultur få skylden for rigtig mange handlinger ude i vores organisationer. Sammen med at det nok er ”Coronaens skyld” er organisationskulturen nok det fænomen der mest bruges som undskyldning.

Jamen hvem er kulturen så? Hvor er den henne, når medarbejderne er hjemme og sove? Er den i gardinerne, malerierne eller i gulvtæppet? Lad mig afslører, at den er i organisationens mennesker. Organisationskultur er blot elementer af menneskers adfærd. Så enkelt er det faktisk. Modsat coronaen, så har kulturen ikke et selvstændigt liv. Nu har vi snart en vaccine mod coronaen, så slipper vi nok af med den, desværre er det ikke så enkelt med organisationskulturen, – eller er det nu ikke det? I et 3-årigt forskningsprojekt har vi faktisk påvist, at en kultur kan påvirkes radikalt, når man begynder at erkende hvad en kultur er, nemlig menneskeskabt. Det modsatte af kultur er natur. Naturen er ikke skabt af mennesker. Desværre tror mange ledere også at kultur er natur. Det er meget belejligt, for så kan man jo lade som om man ikke kan ændre på den, som naturen. Der er i dag forskning der viser at en selv gammel (mere end 100 år) gammel produktionskultur kunne ændres. En organisationskultur skal bekæmpes på næsten samme måde som når vi ”bekæmper spøgelser for vores små børn” – og det er som bekendt ved at tænde lyset. Når vi tænder lyset ser barnet at spøgelset er væk, – eller ikke er der. Når vi ser uønsket adfærd eller handlinger, som tilskrives kulturen, skal vi tænde lyset, ved at italesætte det uheldige i den konkrete adfærd. I vores forskningsprojekt opfandt vi en læresætning, nemlig at; ”Kultur er noget vi giver til hinanden” Kunne du tænke dig at hører mere? Denne publikation er downloadet fra Aalborg Universitet mere end 5.950 gange siden 2016.  Hent den helt gratis; Kultur er noget vi giver til hinanden: Projekt om kultur, ledelse og magt ‐ i et aktionsforskningsperspektiv — Aalborg Universitets forskningsportal (aau.dk)

 

Thorkild Bjørnvig (1918-2004).

Thorkild Strange Bjørnvig var en dansk forfatter og digter. Bjørnvig blev født i Mejlgade i Aarhus, søn af fabriksinspektør Theodor Frese Pedersen Bjørnvig og hustru Adda Thomine Hammel Jensen. Bjørnvig´s digte omhandlede det nære miljø. I 1980, altså for mere end 40 år siden, skrev han dette;

Hvad er basis for vores liv? Beton asfalt plastik? Venyl glas metal? Det som mennesker selv har skabt og glemmer den første for? Nej –

Basis er jorden, gennemhullet af rødder og regnorme; gennemglødet og beskinnet, gennemvædet og -blæst af elementerne

Af solen springer frem fra synsrand, en lysdis i gardinet, en glød i huden og i zenit, der gør jorden gold eller frugtbar og vesthimlen dyb

Af vandet i skyform, som flodbølger, grundvand, strømme og dybder, som vidstrakte flader, sne, regn på blade, i håret, klart vand til at drikke.

          Ting eller vand, plastik eller vand, plastic eller rent vand. Skal tørstende eller halvforgiftede børn en dag se på dynger af plastlegetøj, skibe, biler, huse, husdyr, cowboys, chauffører, soldater af plastik?

Vores miljø udfordring og FN´s verdensmål er ikke noget nyt fænomen. Der er faktisk mange der har talt jordens sag i mange år. Vores ledere og alle mennesker må og skal tage et ansvar for vores klodes velbefindende. Vi må og skal i erhvervslivet finde på mere bæredygtige ledelsestilgange, som ikke udelukkende bygger på en altødelæggende vækst. Vækst for væksten skyld er en forbrydelse. VI må og skal lærer vores såkaldte business schools at der er alternativer til den kapitalistiske vækstfilosofi. Mennesker må som i tidligere tider, gå sammen i kooperativer og komme frem med alternative bæredygtige måder at skabe øget værdi for såvel jorden som os der på der.

 

 

Konsulenterne i Wise Mind glæder os til at vi i 2021 igen kan komme ud og fungere aktivt ude ved vores kunder. Det er stadig helt uforpligtigende at invitere en af vores konsulenter på kaffe, og lad os da tage en dialog om de muligheder vi har for at lærer noget sammen.

 

 

Share Button

NYHEDSBREVET FOR DEC 2020 (Corona frit materiale).

Kedelige jobs forkorter livet

Et trist job er en lige så stor risiko i forhold til din forventede livslængde som rygning, alkohol og fedt. Det er konklusionen på en ny undersøgelse fra WHO, der dokumenterer at vores oplevelse af hverdagen er afgørende for,  hvor længe vi lever. Hvis du har et spændende og sjovt arbejde, kan du forvente at leve længere end de, der oplever et utilfredsstillende job. Tankevækkende er det, at man forbruger mere energi, når man er utilfreds, end når man er glad – ved samme arbejde.

Især dårlige chefer og monotone job påvirker sundheden. Trives du ikke på jobbet, koster det på levetiden og ikke blot på livskvaliteten. Dårligt arbejdsmiljø påvirker negativt de år, vi kan forvente at leve. Det er da, desværre, til at føle på. Mange af os kan huske Peter Plys. Han er glad, altid. Selv når noget går ham imod, vælger han en glad tilgang til livet. Vi kan også huske æslet. Det er til gengæld sur, altid. Æslet ser problemer og ulykker overalt. Kan noget ses negativt, ja så ses det negativt.

På mange af vore arbejdspladser ser vi ofte, at Peter Plys personerne bliver holdt nede af æslerne. Og de der æsler trækker al energi ud af os. Det spændende ved den observation er, at vi faktisk selv kan vælge vores adfærd. Hvis vi øver os på Peter Plys rollen, vil vi opleve, at livet bliver mere positivt – og vi lever længere. Har du mødt nogen æsler på din arbejdsplads i dag? Skal de bestemme, hvor langt eller et kort liv, du skal have?

 

Flertalsmisforståelser og organisationskultur

Når nu ledere de sidste 10-15 år hele tiden har skullet fusionere og centralisere, er det så et tegn på at vi gør som alle de andre, uanset konsekvenserne – var det reelt set et produkt af flertalsmisforståelser?

Det er godt nok underligt hvad der kan komme ud af et læringsforløb. Har netop deltaget i et undervisningsforløb, som havde til formål at skabe mere involverende virtuel undervisning. Fuldstændig uden for forventet kontekst kom mit nye ord’ Flertalsmisforståelser’ – Wau et spændende ord.

Der er tale om sociale overdrivelser og flertalsmisforståelser, når man f.eks. tror, at der er flere, der mener eller gør bestemte ting, end det rent faktisk er tilfældet og/eller når man tror, de fleste mener eller gør bestemte ting, men i virkeligheden er det kun de færreste, der mener eller gør det. Det er altså noget det enkelte menneske konstruerer inde i egen bevidsthed. En sådan følelse kan være, at du føler at alle andre føler at du ikke er dygtig nok, eller at man tror at alle andre også gør en bestemt ting, hvorefter man så selv gør det, selv om det er de færreste der rent faktisk gør det.

Forskning har vist, at mennesker forsøger at leve op til det, vi tror er andres forventninger til os. Det har imidlertid vist sig, at forestillingerne om andres forventninger ofte er forkerte og har en tendens til at være forvrængede og præget af sociale overdrivelser og flertalsmisforståelser. Mange tror, at andre mennesker er mere risikovillige, end de selv er, og forsøger at leve op til det – en tendens, der specielt er udbredt i de unge år, hvor kammerater og det sociale liv har stor betydning i de unges livsverden.

Nogle gange gør vi noget, fordi vi tror, at alle andre gør det. Hvis du fx går og tror, at alle dine venner må blive ude til klokken 23, så synes du måske, at det er pinligt, at dine forældre siger, du skal være hjemme klokken 22. Vi vil jo gerne være ligesom alle de andre.  Sådan er vi mennesker – vi vil gerne ligne de andre og ikke skille os for meget ud. Men det er ikke altid, at det, vi tror om andre, er rigtigt. Når man tror, at alle gør noget, men det i virkeligheden kun er ret få, så kalder man det altså for en flertalsmisforståelse.

Når vi snakker om organisationskultur oplever vi ofte flertalsmisforståelser. Vi tror vi har en bestemt kultur, og vi tror at alle andre tror og mener det samme om netop den kultur, som vi selv gør. I en konkret moden organisation kunne man opleve at selv om den fælles kultur havde et bestemt navn, var det ikke muligt at finde nogen der beskrev den ens. Vi må og skal blive bedre til at italesætte vores kulturs indhold, og acceptere at kultur ikke er noget vi har, men faktisk er noget vi gør.

Er flertalsmisforståelser og lemminge effekten ikke ofte det samme?

 

Aktionsforskning er forskning og organisatorisk hjælp i samme proces.

I forbindelse med et stort forskningsprojekt blev en leder engang spurgt om ikke den mil kroner han havde sat i et forskningsprojekt var mange penge? ”Næe”, -sagde han, – ”det er den billigste konsulenthjælp jeg har fået i mange år”. Når vi arbejder med aktionsforskning, kommer vi ikke med færdige løsninger eller modeller. Sammen med feltet definerer vi en fælles problemstilling, og sammen finder vi ud af hvad vi behøver af ny indsigt for at kunne skabe de ønskede forandringer. Og nej – lad være med at købe den gamle påstand om at medarbejderne er imod forandring – det kan vi afsløre er en myte. Man er imod utryghed og usikkerhed – men når vi sammen skaber en kulturforandring hvor vi går fra at være ’Vidensforbruger’ til ’Vidensskabere’, – skaber vi de værdifulde og helt nødvendige forandringer i din organisation.

 

Glædelig jul og godt nytår

Så står vi her igen, – der er snart jul og inden vi får set os om, har vi året 2021. I Wise Mind regi ha vores konsulenter haft hænderne fulde, og vi skal jo takke alle de mange der igen og igen viser os den helt nødvendige tillid.

Wise Mind konsulenterne glæder sig til at arbejder med dig i 2021.

 

 

 

 

 

Share Button

Nyhedsbrevet for november 2020

Tænk vildt

I 2017 udgav Rane Willerslev en god bog om det vigtige i at turde begå fejl. Han kalder det ligefrem at det er ’guddommeligt at fejle’ – det er nok ikke den tanke de flest af os har det med at fejle. Men hans pointe er at det i arbejdslivet er vigtigt at man arbejder med at skabe rum til at fejle. Det er sådanne rum der skal til hvis vi gerne vil være kreative. Han kalder det en spændende kulturrevolution, – hvor vi forlader en stræben efter en korrektkultur, og det kan sikkert virke skræmmende på de ledere der f.eks. er vant til at styre efter New Public Management filosofien.

Han taler om at når vi udelukkende betræder den sikre vej, er vi på en usikker vej. Skab et rum eller et hus for vilde tanker. I en organisation vi har arbejdet med, skabte vi en ’Kulturbestyrelse’ som var helt fri for den normale organisatoriske magtposition, og som frit kunne komme med forslag til ledelsen.

I en fortælling om jukagirerne, som lever i et egalitært samfund, hvor man deler alt mad, viden, spirituel indsigt, patroner, smøger og sprut, er deres leder kun leder, så længe jægerne mener at han er det. Han er den første blandt ligemænd. Han har ingen magtinstitutioner, ingen sanktionsmuligheder, ingen synlige prestige, ingen privilegier. Intet af den slags, der i stort set alle andre kulturer understøtter lederens status. Tværtimod er lederen den, der skal udvise størst generøsitet. Han skal dele ligeligt ud af sit jagtudbytte og sikre at alle i landsbyen kan spise sig mætte. Han må ikke forfordele sin familie eller andre. Gør han det kan de andre bare vende ham ryggen og tilslutte sig en ny jægergruppe. Det er ikke demokrati, der er ikke en valghandling, det er knap nok en styreform. Det er en modus vivendi, der bygger på tillid og en intuitiv fornemmelse for, hvilken leder der har troværdighed.

Man ansætter en chef, men det er først når medarbejderne får lyst til at følge en, at man kan kalde sig for leder. Er man som leder ikke troværdig, – kan man ikke få følgere. Det er altså lige meget hvad der står på visitkortet, og hvor stort et flot hjørnekontor du har, for du opfattes ikke som leder, hvis du er fjern og utilgængelig.

 

Den sårede hund -bider altid tilbage

Når du som leder tager din rolle alvorligt, må du nogle gange vælge til og vælge fra. Alle valg har konsekvenser. Når vi som ledere, en gang imellem skal træffe mindre spændende, eller direkte upopulære valg, må vi leve med den naturlige konsekvens at man må skuffe nogen. Når man f.eks. i politiske arenaer ofte er i skarp konkurrence med kollegaer, er det ofte en kamp hvor der er tabere og vindere. Sådan må det nødvendigvis være.

Men der er en vigtig lærer at disse uheldige valg. Når du skaber en ’Såret hund’ må du forvente, at den vil sidde på lur og være klar til at bide dig ved det mindste fejltrin. I en bestyrelse, som vi har kendskab til, var en ’Såret hund’ klar til at overtale et nyvalgt bestyrelsesmedlem til en hurtig handel, så den siddende næstformand og formand måtte fortrække, da der med den nyvalgte var kommet en ny balance i bestyrelsen. Sådan kan personlige ambitioner godt komme fremfor ordentlighed og fællesskab. Skaber man som leder en ’Såret hund’ er det altid en god idé at få aflivet hunden, og er det ikke muligt, så vær på vagt – den bider tilbage. Samtlige skandaler i Danmark de sidste 10-15 år kan føres tilbage til fænomenet en ’Såret hund’ herunder også den meget aktuelle krænkelsesdebat.    

 

En 4 timers arbejdsuge, tak

Hvorfor bruge 8 timer på noget, man kan overstå på 1 time? Det spurgte den amerikanske teenager, Timothy Ferriss, også sig selv om, da han gjorde rent på en café. Ifølge Politiken blev den unge mand fyret med ordene: ”En dag vil du forstå værdien af hårdt arbejde”. Altså blev knægten ikke fyret, fordi han ikke passede sit arbejde godt nok. Nej, han blev fyret, fordi han slap alt for let om ved det. Åbenbart en typisk og genkendelig konflikt mellem en chef fra efterkrigsgenerationen (med værdier som f.eks. flid og hårdt arbejde) og en ung mand fra @-generationen (med værdier som f.eks. innovation og personlig udvikling).

Siden hen udgav han bogen ”The 4-Hour Workweek”, så doven er han tydeligvis ikke. I bogen forklarer han, hvordan man reducerer sit omfang af arbejde til et minimum. Og der er to ting, man skal begynde med, hvis projektet skal lykkes.

Den ene er at udfordre egne forestillinger om, hvad man skal gøre – og hvorfor. Den anden er systematisk at eliminere arbejdsopgaver – i stedet for at gøre mere, så gør mindre.

Men det kan naturligvis slet ikke lade sig gøre på netop din arbejdsplads, vel? Timothys Ferriss’ kommentar til det kunne være: sådan tænker viljeløse lønslaver, der totalt overdriver andres kontrol over dem.

Nu er det letteste bare at afvise Ferriss som en underlødig fantast, men faktisk benytter mange hurtigt voksende virksomheder ham i dag som konsulent i forhold til medarbejderes stigende arbejdsnarkomani og ubalance mellem arbejde og privatliv. Flere har efterhånden også fundet ud af, at livet (arbejdet) ikke behøver at være hårdt for at være godt. Og at arbejde er noget vi gør og ikke et sted. Det er derfor lige meget, hvor og hvor lidt vi arbejder, bare vi løser opgaverne.

 

Share Button

Den reelle omkostning for en forkert beslutning i en organisation kommer som regel aldrig frem.

Den reelle omkostning for en forkert beslutning i en organisation kommer som regel aldrig frem.

”Er du sikker på, at vi kan tjene penge på sådant et organisationsudviklingsprojekt?” spurgte en leder os forleden. Hvordan kan man måle indsatsen af et møde? Hvordan kan man måle det interne tidsforbrug for spildtid på grund af manglende information? Hvordan kan man måle de interne omkostninger ved forkert eller mangelfuld ledelse?

Gennem årene vi set mange sjove tilfælde af det man kan kalde ’en underlig konsekvens’ i organisationer, hvor man ellers tit har regler og systemer for alt muligt, stempelure, tøjregler, husregler o.s.v.

I sådanne organisationer har man fastsatte normer og regler for hvornår medarbejderne er sultne, og man har sågar regler for, hvornår man må ’stjæle’ en pause, – betalt af firmaet. Organisationens ledelse ved godt at disse uformelle pauser holdes, – og det accepterer man, bare man ved hvornår det er. At en medarbejder så bruger 3-4 gange den anvendte tid til pausen til at transportere sig til det autoriserede pausested er ukendte omkostninger. Man kan se medarbejdere gå fra en arbejdsopgave til en uformel pause, og så efterfølgende gå tilbage for at genoptage et job, som så efterfølgende er færdig 30 min efter. Medarbejderen har nemlig lært sig, – at såfremt den uformelle pause IKKE holdes på det accepterede tidspunkt, vil han få ubehageligheder hvis han formaster sig til at gøre arbejdet færdigt, – og så holde pausen når det er smartest.

Når man så ser virksomheder med ovennævnte kultur bestille ”konsulenter” fordi man vil til at driftsoptimere sin produktion, f.eks. ved indførelse af LEAN eller et andet fikst koncept, – så kan man spekulere over, om organisationen er klar over, hvad rigide systemer og gammeldags ledelse rent faktisk koster virksomheden hver eneste dag.

 

Er der stadig ledere der tror på endags mirakler?

4-6 gange om året får vi henvendelser som gerne lige vil købe en dags inspiration eller en dag til en konkret problemløsning. ”Vi har en dag, og vi vil gerne du kommer og fortæller om den eller den teori, fordi vi har problemer med x eller y” og i naturlig forlængelse sluttes så med en sætning om hvad det koster.

Tænk sig, der ER faktisk ledere der oprigtigt tror på at en dags ’underholdning’ kan skabe mirakler og løse samarbejdsproblemer. De har en vidensforbruger kultur. Der er stadig nogen der har den oplevelse at man kan drive en organisation som man passer en bil. Vi sætter den på værksted og får den fikset. Organisationer består altså af levende mennesker, og da ingen mennesker er ens, må det heraf følge at ingen organisationer er ens.  

Nogle ledere falder for fristelsen om at få en sportskendis eller bare en kendt til at komme og holde et foredrag. Kære virksomhedsledere, – det er ikke godt nok.

Når man arrangerer en læringsdag, ude af kontekst med det levede liv i organisationen, skaber man måske mere skade end gavn. Lad os antage at samarbejdet i en afdeling ikke er godt, eller der er nogle udfordringer omkring kommunikationen. Hvad tænker den medarbejder der oplever at blive kaldt ind til en læringsdag, og oplever en ekstern rådgiver eller kendis, stå og fortælle om en teori eller hvordan vedkommende løser problemer. Hvad sker der når dagen er omme? Hvad skal medarbejderen arbejde videre med? Tror vores leder virkelig at han kan skabe noget som helst med en konsulentdag?

Husker engang vi var ude og tale om motivation. Kunden havde udtrykkeligt anmodet om en dag i motivationens tegn. Vi viste den verdensberømte film FISH, fra Dansk Industri.  FISH-filosofien stammer fra USA, Pike Place Fish i Seattle, hvor nogle fiskehandlere stod på deres fiskemarked og kedede sig. Derfor begyndte de at synge i kor og kaste rundt med fiskene for at få en mere positiv tilgang til deres arbejde. Efter filmen fik vi en snak, dvs. vi forsøgte at få en dialog med deltagerne. Det gik ikke så godt. Efterfølgende tog en af deltagerne fat i mig og fortalte om svære samarbejdsproblemer med en af mellemlederne. ”Jeg er rystet over at de tror at de bare kan komme og tale om motivation, når det er leder x der er helt umulig at samarbejde med” Selv om den hændelse ikke er ny, så skræmmer den stadig.

Der er ikke noget så farlig som at levere en enkeltstående konsulentdag til en kunde. Din chance for succes er begrænset. Skal vi ikke sammen sætte os ned og arbejder på en plan om hvad du tror Jeres problem er, og hvordan vi sammen kan løse det over de næste 5-6 måneder? Brug dine sparsomme ressourcer på, at vi lave en langsigtet plan.

 

Er det budget tid nu?

Der er rigtig mange ledere der kæmper med budgetterne i denne tid. Skal vi forvente at Covid-19 vil påvirke vores organisation hele året, – eller skal vi lade som om den ikke er her? De tal du sidder og nørkler med, er de et produkt af driften og de strategiske tiltag vi besluttede lige efter sommerferien? Kan vi se at de indsatser vi besluttede i strategiplanen også afspejles i budgettet? Har du styr på pengene til kompetenceudvikling?  Hvis ikke, – tror du så at vi kommer i mål med den flotte strategiplan vi sammen med medarbejderne udarbejdede? Hvad mon der sker næste gang vi skal have strategidage, når medarbejderne oplever at vi ikke gør det vi har besluttet?

Budgetter er gætværk, men ikke kun gæt. Der er faktisk ting vi ved, – og der er ting der er besluttet, skal ske. Hvis du vælger at skære i dit budget, – hvad er det så der skal skæres væk? Er det julegaverne? Frugtordningen? eller tilsvarende personalegoder? Er det lederne der går 10 % ned i løn de næste seks måneder? Det er ikke let at få økonomien til at passe, slet ikke i en usikker tid.

Lav dine budgetter sammen med dine medarbejdere. Gør den transparent. Hvis hvad udfordringen er. Dem der ved hvor skoen trykker, – kan ofte se andre muligheder end dem er er lidt for langt væk fra processerne. Vis tillid, – og lad dem der var involveret i strategiprocessen få indsigt i budgettet, så kan man tage et ejerskab og skabe en mening om det der sker. Mennesker der kan se meningen med de overordnede handlinger er mere værdifulde end dem der lever i mørke.

Share Button

Man behøver da ikke at kunne visionen uden af!

Man behøver da ikke at kunne visionen uden af!

Jeg har, for ikke så længe siden, været involveret i en strategiproces. Man har virkelig forsøgt sig med en ’styret’ Bottom-up proces, hvor alle grupper har kunnet komme til ordre. Det er på mange måder en fin proces, men som facilitator må jeg nok sige, at man mangler det sidste for at komme rigtigt i mål. Hvis ens produkt af en vision (Hvor skal vi hen?) og ens mission (Hvorfor er vi her?) er endt op med så lange tekster, at ingen kan huske dem, er de desværre ikke færdige. Vi må kunne forlange, at en leder skal kunne fortælle en 3. part hvad virksomhedens vision er. Hvad er konsekvensen af, at man lige skal slå sin vision op på sin mobil eller en slides? Hvis du som fodboldspiller ikke ved i hvilken ende af banen du skal score i, bliver du aldrig i stand til at vinde en kamp. Kan du huske Jeres vision?

En god strategi består af en vision og mission som vi som ledere er i stand til at formidle. Den består af nogle konkrete målbare mål for en 3-årig fremtid. Sidst, men vigtigt, – den består af en række konkrete indsatser som medarbejdergrupperne selv har forpligtiget sig på at ville gennemføre for at nå målene. Prøv lige at checke op på din organisations mission og vision. Det er faktisk nu at vi skal i gang med at hjælpe Jer med strategien for 2021.

Min bestyrelse skaber ingen som helst værdi.

I mange ejerledede organisationer er værdiskabende bestyrelser en sjældenhed. Ofte er det en ægtefælle, eller en god bekendt og så en revisor der udgør bestyrelsen. Er det så fordi at netop ejerledere ikke har brug for sparring? Nej – desværre tværtimod. Den typiske ejerleder er blevet selvstændig fordi ønsket om at være herre i eget hus, og fri for elendige ledere, ofte får dem i gang. Desværre ender mange af dem så efterfølgende med selv at blive rigtig dårligere ledere. Det er desværre ikke tit vi ser ejerledere med en stor teoretisk og praktisk lederuddannelse. Netop ved at sammensætte en værdiskabende bestyrelse kan man som ejerleder knytte de mange manglende kompetencer til ens organisation. Har du brug for salgskompetencer, så få en dygtig salgsmand i din bestyrelse. Skal du udvikle din organisation, – så få en med organisatoriske kompetencer ombord, – og nej – det er hverken din revisor eller advokat der er specielt gode til det.

På grund af dårlige sammensatte bestyrelser, er mange ejerledede virksomheder slet ikke det værd, som ejerne tror, fordi man har forsømt at udvikle organisationen. Et godt bestyrelsesmedlem tjener sin løn hjem mere end én gang om året. Det koster altså reelt set penge at have en ’tantebestyrelse’

 

 

Arbejdsbetinget stress

Vores konsulenter har arbejdet med mange ledere og medarbejdere, der var ramt af “arbejdsbetinget stress”. Professor Ricard Boyatzis taler om, at hjernen behandler frygt på samme måde som stress. Hvis en medarbejder er bange for sin leder kan det også være en årsag til stress. Vi har set noget, som vi mener, man kan lære af, således at meget belastende tilstande undgås eller minimeres. Lad os slå fast, der er ikke noget, der entydigt peger på, at mængden af arbejde og arbejdsbetinget stress hænger sammen. Lad os også slå fast, at stress ikke er noget alle får af de samme påvirkninger, idet mennesker jo som bekendt er forskellige og dermed også reagerer forskelligt på påvirkninger fra omgivelserne. Det, der er vores erfaring, er at den person, du er og arbejdets værdier og normer skal matche hinanden, for at du ikke får stress. Arbejdet skal give mening, og det må ikke stride mod egne forventninger til jobbet.

Lad os se på et eksempel; En afdelingsleder, der leder sine medarbejdere gennem mål og værdier, har selv en chef, som leder gennem regler og procedurer. Denne tilgang til ledelse giver et mismatch, som får mellemlederen til at føle sig konstant overvåget og kontrolleret. Denne kontrol virker ikke inspirende og i stedet for at udvikle en fremadrettet strategi, udvikler medarbejderen en ’undgå strategi’, idet det bliver vigtigt at undgå kritik frem for at udvikle arbejdet, produktionen, medarbejderne og sig selv.  Mellemlederen oplever et dilemma og føler sig i en uønsket og fastlåst situation.

Hvis afdelingslederen lever op til sin chefs forventninger, skal der ledes gennem kontrol og regler, hvilket ikke passer til lederens egne antagelser om god ledelse. Hvis lederen anvender sine egne værdier og leder efter visioner og værdier, får lederen chefen på nakken, idet der hele tiden bliver evalueret på formelle mål. Ofte mål som lederen ikke har en reel indflydelse på.

Lederen er glad for sit arbejde og ønsker at gøre karriere, har familie og børn i den skolepligtige alder. I dagligdagen skelnes der ikke mellem arbejdstid og fritid, hvorfor lederen altid er tilgængelig på mobil og mail. Da det er en moderne familie, er der også en stor arbejdsbyrde omkring familien. Da begge voksne er aktive karrie mennesker, opstår der ofte valg, hvor der skal vælges mellem familien eller jobbet. Hvad sker der hvis man ikke får styr på disse forhold?

Når man igennem længere tid tvinges til at gå på kompromis med egne værdier og ikke får anerkendelse for sin arbejdsindsats, mister man langsomt troen på sig selv. Intet er godt nok. Det går ud over humøret og dermed familien. Da begge parter i parforholdet føler at jobbet er vigtigt, bliver det til et spørgsmål om hvem der først smider håndklædet ind i ringen.

Kan du kende denne situation? Vi har snesevis af eksempler på, hvordan sådanne dilemmaer mellem job og privatliv, der ikke bliver løst, giver stress – ofte med længerevarende sygdomsforløb som resultat.

I Wise Mind har vores psykologer gennem samtaler været med til at afdække disse dilemmaer og finde løsninger, som alle parter kan stå inde for. Nogle af de spørgsmål, der må stilles på arbejdspladsen er “Jeg har besvær med at få mit privatliv til at fungere ordentligt på den måde, som tingenes tilstand er nu – hvad kan jeg gøre, hvad er mine frihedsgrader?

Share Button
Share Button