Seneste nyheder

Seneste nyheder - Wise Mind - et netværk af selvstændige konsulenter

Seneste nyheder

Organisationer ansætter da ikke idioter – de udvikler dem da selv.

Er den klokkeklare succes altid et resultat af udelukkende rigtige beslutninger?

Når jeg i min eufori over et vundet verdensmesterskab straks overdynges med sejrerens logik, i form af at alle dem der nu i røgsløret skal tillægge sejren en masse ”rigtige” ledelsesmæssige læringspunkter bliver jeg træt. Efter succesfulde regnskaber er ledere udråbt som genier, for efterfølgende at blive fyret kort efter. En olympisk guld håndboldtræner blev nærmest fyret inden han nåede ud af lufthavnen. En direktør (Vestas) blev først kåret som årets leder, hvorefter han blev fyret 12 måneder efter. Stein Bagger blev udnævnt som virksomhedsgeni, samme uge som han blev efterlyst for svindel.
Lad nu være med at fremstille vinderne som orakler i snart det ene disciplin og snart den anden. Bag en succes er der først og fremmest en masse hårdt arbejde, krydret med en masse personlige afsavn og talent. Vi skal naturligvis nyde at vi som land har udrettet noget værdifuldt, men det betyder ikke, at hvis vi bare kopiere det de har gjort, så vil vi automatisk også få succes. Det er faktisk sjældent at man kan understøtte hvilke præcise indsatser der er årsagen til en konkret succes. Det er til gengæld tit lettere at finde årsagerne til en evt. fiasko. Havde landsholdet nu tabt, tror du så ikke der var nogle der ville have kritiseret træneres udnyttelse af hans ressourcer? Nu fik de succes, så har sejrsherren som bekendt altid ret.

Organisationer ansætter da ikke inkompetente medarbejdere – de udvikler dem bare selv.Vi elsker vores medarbejdere – indtil…
Mange organisationer må erkende at det engang imellem er en uundgåelig ting at måtte tilpasse sine ressourcer til den aktuelle økonomiske situation. Det kan nok ikke være anderledes. Hvad gør man så når man skal gøre det? Man behandler sine medarbejdere med respekt og ordentlighed.
I en organisation vi har et godt kendskab til, forberedte man sig i god tid til en større medarbejder tilpasning. Et år før situationen skulle effektueres satte man sine udvælgelseskriterier op, så det var tydeligt for alle hvilke krav man ville sortere efter. Et af disse krav var at man havde svært ved at bruge medarbejdere der ikke kunne Engelsk. Mange blev orienteret om denne kendsgerning i forbindelse med MUS-samtaler. Da dagen hvor der skulle afskediges oprandt, blev en 52-årig specialarbejder med 31 års anciennitet fravalgt p.g.a. sine manglende engelske kundskaber. Medarbejderen gik i fagforeningen, som tog sagen til retten, – og vandt. Det er virksomhedens objektive ansvar at sikre, at medarbejderne er uddannet til at varetage det job de er ansat til. Dommeren præciserede, at virksomheden skulle have tvunget medarbejderen på uddannelse. Det var ikke en formidlende kendsgerning, at der i flere MUS-samtaler stod noteret at medarbejderen ikke ønskede denne uddannelse, fordi man kan ikke være sikker på om det er skrevet under pres fra lederen. Når man ansætter medarbejdere, er det fordi de er attraktive for virksomheden, og når man så vælger at afskedige dem igen på grund af manglende kompetence, må man konstatere at man har udviklet medarbejderen fra kompetent til inkompetent. Vi elsker vores medarbejdere – indtil vi skiller os af med dem.

 

konfliktkommunikationHvornår bliver den tillærte ledelsesstil troværdig?
Du sidder til et møde i en ledergruppe. Alle ledere er faglige velfunderede og dygtige. Alle har de formelle ledelsesuddannelser og enkelte faktisk nogle højere ledelsesuddannelser. I organisationen har man arbejdet seriøst med den anerkendende tilgang, og fundet at det er mere hensigtsmæssigt at se på det positive, i stedet for altid at lede efter fejl. Hvis skyld er det? – eller i stedet, – hvad kan vi lære af dette, og hvad skal der til for at vi ikke gør det igen. Alt i alt en ledergruppe på sporet af alt det rigtige. Når vi er medlemmer af en ledergruppe bliver vi i stand til at forudsige hvad der skal ske. Ens erfaring lagres og vi taler på en bestem måde og agere på en bestemt måde. Der er en fælles erkendelse af hvordan vi omgås hinanden. Vi kender hinandens reaktionsmønstre – vi får tillid til hinanden. Vi stoler på de forventninger vi har til hinandens reaktionsmønstre. Pludselig en dag reagere din chef markant anderledes end forventet. Din erfaring duer ikke længere til at forudsige lederens handlemønstre. Hvad sker der? Når vi oplever sådan en episode bliver vi bange og utrygge. Lederens reaktion forskrækker dig. Når en leder, et hvis antal gange, på den måde reagere anderledes end vi forventer, bliver vi bange. Det gør faktisk ikke noget at din leder er et dumt svin, – bare han er det konstant. Man kan godt arbejde under en dårlig leder, bare man ved hvor man har ham. Det er langt værre hvis lederen har gået på lederuddannelse, og godt ved hvad god opførsel og god ledelse er. For så oplever man at lederen gør alt det rigtige så længe han har overskud. Bliver han derimod presset får vi en anden leder at se, – og så bliver vi utrygge. Lederen skal arbejde med at agere ens, – og menneskelig, – ikke kunstigt, – for det kan lederen ikke opretholde under pres. Hvis du igen og igen oplever en leder skifter adfærd – så find et andet sted at være.

 

 

Share Button

Wise Mind refeksioner for januar 2019

Rigtig godt nytår – fra os alle i Wise Mind.

Så fik vi da lige skudt 2019 godt i gang. En af vores konsulenter er blevet årets underviser på Aalborg Universitet. En kunde er lige blevet forfremmet i hans organisation. En anden er så godt nok lige blevet fyret fra sit job. Ja, – 2019 ER i gang. Strategien skal eksekveres? Budgettet skal rettes til? De nye medarbejdere skal introduceres ordentligt. I år SKAL jeg have styr på den konflikt ude i min salgsafdeling, – nu går den ikke længere. Vi i Wise Mind vil altid være der hvis du skulle få bruge for assistance.

Jeg føler mig faktisk krænket…….
Det er godt nok blevet moderne at føle sig krænket – ordet anvendes og smides i grams over snart det og snart det andet. Nu er jeg nok en af de ældre medarbejdere, men da jeg var yngre kunne vi godt slutte vores arbejdsuge med en kold pilsner.
Sådan lige for at få sagt tak for ugen der er gået og god weekend. Så var vi på den måse sikker på at der ikke var noget der nagede nogen, – eller noget der ikke lige var blevet diskuteret færdigt. Denne kulturskabende handling med en fyraftensøl er for længst blevet afskaffet de fleste steder, – af hensyn til folkesundheden, – af hensyn til manglende kontrol af alkohol, – af hensyn til manglende karakterstyrke, – eller hvorfor egentlig?
Når jeg har fri, – har jeg så ikke helt fri? Hvorfor må jeg ikke sammen med mine gode kollegaer snuppe mig en øl på arbejdspladsen inden jeg går på weekend? Kan jeg ikke med rette føle mig krænket?

 

stresshåndteringFunktionel dumhed.
Som moderne leder bør du være opmærksom på at der hersker noget som hedder ”funktionel dumhed” i de fleste organisatoriske sammenhænge. Funktionel dumhed er en manglende evne til, eller uvilje mod, at bruge personlige refleksive rutiner til andet end i et eget snævert og forsigtig felt. I praksis betyder det at selv om man ser noget der virker skørt eller forkert, så italesætter man det ikke, – ofte af frygt for konsekvenserne. Denne mangel på refleksion og modvilje mod at efterspørge begrundelser og en heraf undgåelse af væsentlig argumentation, kan skyldes frygt.
Intelligente medarbejdere er ikke immune overfor funktionel dumhed, og funktionel dumhed kan i nogle tilfælde ligefrem være en forudsætning for at have en succesfuld karriere, da det letter vejen mod at stige i hierarkiet. Hvis du ikke brokker dig, – så ender du med korse bånd og stjerner.
Desværre kan det resultere i et andet begreb, som kan kaldes ‘selv-fordummelse’ som er det, at ellers kloge folk holder sig tilbage fra at tænke i et bredere perspektiv. Det kan vi ikke her os hos, – det må vi ikke? Sådan virker det ikke her? Det kan du godt glemme?
For organisationer betyder funktionel dumhed at vigtige medarbejdere begynder at overse problemer, og når dette nærmest sker rutinemæssigt kan/vil det føre til skandaler i stor skala. Resultatet kan i bedste fald blive en organisation fyldt med kloge mennesker som opleves som gennemhullet af dumhed.
Kan du komme i tanke om en funktionel dumhed i din organisation? Hvad har du tænkt dig at gøre ved den?

Time out til moderne ledelse

Golftræner -ledelse
Golftræner

I en flot artikel med et karakteristisk billede af håndboldtræner Ulrik Vil(d)bæk, råbende fra sidelinjen, stilles der med rette spørgsmål til, hvad det egentlig er ved sportens verden, der kan overføres til ledelse.

Skal man se det på banen og i kampens hede? Er det legitimt at råbe og skrige af sine udøvere? Er det i orden at miste besindelsen? Er det at udføre coaching – selv om en træner på engelsk hedder en coach? Kan en moderne leder rent faktisk lære noget af sportens verden? I givet fald – hvad?

Svaret er i al fald mandskabspleje. I sportens verden skal en håndboldtræner sammenlignes med f.eks. en brandstation. Når der ikke er brand, er det chefens opgave at træne og uddanne sit mandskab. Her udøves ledelse. Når der så er brand, er det udelukkende handling og afprøvning af det indlærte.

Altså skal man som lederaspirant ikke lære ledelse af at se selve udøvelsen af en kamp eller ved slukningen af en brand. Ledelse udøves mellem kampene og mellem de mange brande, som vi plages af.

Desværre er der alt for mange, der sætter lighedstegn mellem en sportstrænes virke og coaching. Det er vi i Wise Mind kede af. For der er langt imellem, at en træner faktisk udøver ægte coaching. Bare forstil dig en træner, der ikke har magt over spillerne, forestil dig, at træneren ikke må anvise løsninger, forestil dig en træner, der ikke stiller holdet – det kan vi ikke forestille os, og det er nok heller ikke så realistisk.

Derfor er der også sjældent tale om coaching i teoretisk forstand. Mange ledere bestiller coaching, men da de ikke rigtig ved, hvad rigtig coaching er, bestiller de reelt noget andet end det, de får – og derfor skuffes mange. Ærgerligt at coaching er blevet et sådant modeord, fordi konceptet jo er et fantastisk værktøj, som kun få mestrer.

Mange kunder bestiller coaching, men de forventer som regel noget andet, nemlig Mentoring. En Mentor gør også brug af coachingværktøjer, men modsat en coach må en Mentor gerne bringe forslag til løsninger på banen. I Wise Mind har vi i mange år arbejdet professionelt med både Mentoring og Coaching. Så hos os vil I altid få det, I beder om – på den rigtige måde.

 

Share Button

Konsulenterne i Wise Mind ønsker alle en rigtig god Jul samt et lykkebringende Nytår.

Wise Mind konsulenterne ønsker alle vores kunder en rigtig god Jul, og et fantastisk 2019.

Dette år har på mange måder været et godt Wise Mind år , hvilket vi kan takke vores mange loyale kunder, kursister og gode samarbejdspartnere for. Vi vil også i det nye år gøre vores ypperste til fortsat at være blandt de bedste i branchen.  Vores mange glade og tilfredse kunder har måske ikke haft så meget tid til udvikling, men det tror vi kommer igen i 2019. Med konsulenter på både Sjælland og Jylland er der aldrig langt til professionel assistance, så tøv ikke med at planlæg et møde med din lokale Wise Mind konsulent.

Rigtig glædelig jul til jer og tak for alt i 2018.

Etikken og moralen overhaler landets gældende love.
Der er ikke noget at komme efter, vi har overholdt alle gældende regler og love inden for vores felt. Mine dyr har forhold der 100% opfylder lovens krav, siger landmanden. Bankmanden mener også at han har overholdt landets love. Beklager, siger embedsmanden som svar på at endnu en familie er blevet splittet og et barn skal sendes ud af landet. Vi kender vist alle sammen eksemplerne……..
Etik og moral vil fremover blive udsat for et massivt pres, og der kommer en modreaktion hvor mange begynder at se mere på moral end på loven. De tider hvor man var på sikker grund, bare man overholdt loven, er ved at nå enden. Mennesket vil ikke i længden lade sig styre af embedsmænd, økonomer og virksomhedsledere som ikke også kan vurdere moral og etik.
Som leder må du i større omfang være tro og loyal overfor dine egne værdier og moral. Hvor går DIN grænse? Hvad skal vi være med til? En virksomhed vi kender rigtig godt, havde på et tidspunkt en værdi der var ”Hæderlighed” – er det ikke et problem at man skal have en sådan værdi? Når ens værdier bliver selvfølgeligheder er de værdiløse. Kunne du forestille dig at handle med én der er uhæderlig? Nej vel.

 

Commitment is an act – not a word.
Sådan skrev Jean Paul Sartre for mange år siden, men det er mere aktuelt nu end nogen sinde før. Når vi oplever de der medarbejdere der tager en ekstra tørn, aldrig er syge, altid siger ja til hjælpe, altid er i godt humør, så er der en stor risiko for at vi glemmer at takke dem. Når der skal skæres ned og ressourcerne er knappe kan man godt opleve, at det mange virksomheder måler på slet ikke er det der betyder mest i en organisation. Regneark har ingen etik eller moral.
Når vi måler på mange ting, er mennesket indstillet på at forsøge at få målingerne til at se fine ud. Men hvad med det vi ikke måler på, – er det så slet ikke vigtig? Hvordan måler i Commitment? Hvordan måler I engagement? Regnearkslogikken er dræbende for engagement og motivation.
Hvad sker der når man ved en såkaldt Ghetto blok opfører en naboblok hvor der ikke må bo borgere på overførselsindkomst eller tidligere straffede? Jo, – så halvere man antallet på overførelses indkomst, og dermed er det ikke en Ghetto mere. Ikke én eneste familie har fået det bedre. Det skal man være økonom uden etik og moral for at se logikken i. Hvad skal der til for at dine medarbejdere eller du selv mister dit engagement?

Værdisalg

Salgsstrategien
Har I et fælles salgssprog i din salgsafdeling? Kan du nemt overtage en kollegas kunde? Har i en ensartet opfølgning på Jeres kunder? Forstå dine sælgere sig på kundernes behov og ønsker omkring værdier – eller sælger i stadig bare produkter?
En Wise Mind salgsuddannelse er helt unik, fordi den også virker når kurset er overe. Den virker fordi man tilbydes en unik elektronisk salgsplatform som sikre at I får en bedre dialog med Jeres kundemener, men den sikre også det fælles sprog og systematik, at sælgerne kan vikariere for hinandens kunder. Ingen andre salgsuddannelser på markedet kan skabe fokus på værdiskabelse, forberedelse og dokumentation, samt sikre en ensartet systematik. Vi vil påstå at det er dyre for dig at lade stå til, end at bestille denne uddannelse til dine sælgere.

Rullende budget?
Tiden flyver bare af sted, og inden man får set sig om, så er de 12 måneder gået. Halvdelen af året arbejder med man at få et budget på plads og så få det implementeret. Så følger man op, – foran eller bagefter budget. Inden man får ro på, – så går vi gang med hele proceduren igen. Behøver det at være sådan?
Mange er begyndt at lave rullende budget, og der således altid et aktivt 12 måneders budget, som ruller med tre måneder hver gang. Det giver faktisk nogle flere muligheder for at få et længere perspektiv på ens ledelse. Mange ændrer adfærd alt efter hvor på budgetåret man er. Der flyttes rundt på ordre, – der skubbes med udgifter – aktiviteter der ellers er fornuftige skubbes på den ene eller den side af et budget. Skal I overveje en ny strategi for 2019?

 

ALLE KONSULENTERNE I WISE MIND NETVÆRKET ØNSKER VORES MANGE LÆSERE EN RIGTIG GOD JUL OG ET RIGTIGT GODT NYTÅR.

PÅ GENSYN I 2019

 

Share Button

Er der for få anarkister blandt nutidens unge mennesker?

Aktuelle bøger om ledelse

Vi bliver i denne tid oversvømmet med bøger om god og dårlig ledelse. Gode råd og faldgruber for personlig udvikling. Ledelseskoncepter og uddannelses processer. Ved en lidt nærmere gennemgang af afsenderne, via Google og LinkedIN er der noget der slår mig. 80% af forfatterne har aldrig selv haft reelt ledelsesansvar for større eller mindre medarbejdergrupper ude i kommercielle organisationer. Aristoteles sagde engang for mange mange år siden, at teorier kan alle lære, mens det forholder sig en smule anderledes med praksis og erfaring. Praksis og erfaring kan ikke erhverves i klasserum eller teorilokaler. Måske er det slet ikke nogen dårlig idé at læse disse teoretiske skrifter, men en sund skepsis og kritisk tilgang er bestemt ikke den dummeste tilgang. Vi kan altid lade os inspirere. Personligt ville jeg aldrig ansætte én eneste af de nævnte teoretikere, uden at forholde mig til deres erfaring med reel og virkelig ledelse

Lad være med at ansætte en ekspert, hvis du alligevel selv vil fortælle hvordan arbejdet skal udføres.
I Wise Mind har vi mange praktiske erfaringer med optimering ude i det virkelige organisatoriske liv. I en organisation hvor vi arbejdede med at optimere anvendelsen af vores knappe ressourcer var vi kommet frem til at på nogle få enkelte områder var vores kritiske masse for lille til at opretholde de ønskede kompetencer til at servicere og vedligeholde udstyr. Udstyret var vigtigt for os, så vi entrerede med nogle af de bedste inden for netop dette specifikke område. Der var tale om ventilation og elevatorer. Vi ville have vores leverandører til at varetage såvel drift som vedligehold for det specifikke udstyr, netop fordi de have alle de nødvendige erfaringer og kompetencer.
I en sådan indkøring af en ny leverandør kunne vi observere at en af vores egne mellemledere introducerede eksperten i hvordan han ønskede opgaven udført. I detaljer blev opgaven beskrevet, så leverandøren forstod ikke helt hvorfor han var blevet tilkaldt, hvis vi alligevel ville bestemme såvel proces som indhold. Når du ansætter en ekspert, så lad være med at starte med at hælde al din egen uvidenhed udover ham. Lad nu eksperten får den nødvendige frihed til at skabe værdi for dig.

 

 Coaching eller mentor
En trofast og mangeårig kunde ringede engang og bad om et udviklingsforløb. ”Jeg gider altså ikke bare sidde og tale med et spejl, – jeg vil også hører din mening” En sådan udtalelse kan et menneske der har prøvet ægte kvalificeret coaching finde på at udtale. I coaching er det en afgørende pointe at den der er coach ikke må bringe sit eget værdigrundlag eller livsanskuelse i spil. Den pågældende leder insisterede på at kalde det et ”coachingforløb” desuagtet det han reelt set efterspurgte var et råd fra en erfaren leder. Når den mindre erfarne søger bistand og indsigt fra den mere erfarne er der tale om Mentoring. Af én eller grund har det begreb aldrig solgt billetter i samme grad som Coaching begrebet. Så har smarte konsulenter da bare ommøbleret begrebet så det passer til kunden, så nu kan du få et coachingforløb for stress, ægteskabsproblemer, ledelse, selvudvikling eller sågar i konflikter. Et coachingforløb inden for et bestemt emne, antyder at coaching skal komme med gode råd, vejledning eller hjælpe med nye konkrete indsigter, og det er da vist svært hvis man ikke må bringe egen erfaring i spil. Er det vigtigt hvad det hedder? Tja….det er vigtigt at ansvaret for et coachingforløb aldrig forlader den der bliver coachet. Såfremt der fremsættes konkrete forslag til handling bliver coaching medansvarlig for den videre proces. Det er ikke så godt i coaching, men helt ok i et mentorforløb. Professor Steen Hildebrandt havde for mange år siden en artikel med titlen ” Fra cykelsmed til Coach på en forlænget weekend” – det siger nok en del om hans respekt for de mange nye eksperter inden for coaching.

 

 

MUS-samtaler er IKKE coaching eller selvudviklingsprojekter  
Vi afholder skam vores  MUS-samtaler hen over året, således at man ikke har for mange oven i hinanden. Vores MUS-samtaler afholdes af vores HR-afdeling. Vi bruger MUS-samtalerne til god snak om trivsel og så gør vi det nok primært fordi vi skal.
I Danmark bliver der anvendt helt enorme ressourcer på at afholde fuldstændig respektløse, ligegyldige og nytteløse samtaler med medarbejderne, primært fordi man SKAL. At afholde dem fuldstændigt løsrevet fra virksomhedens drift og behov er direkte tåbeligt. At lade kalenderen styre processen er da så respektløs det kan blive. Trist at du er født i oktober, så fik vi ikke rettet det gab ind inden året var over, og nu er uddannelsesbudgettet jo brugt op.
En MUS-proces i en organisation skal bruges til at hjælpe med at fjerne et evt. uddannelsesgab hos medarbejderne, som hindre at virksomhedens strategiplan kan føres ud i livet. Det er en top-down proces, hvor alle i organisationen først afholder en MUS-samtale med egen chef, hvorefter man holder det med egne medarbejdere. Når jeg kender min chefs forventninger til mig og min afdeling, kan jeg uddelere disse forventninger til mine medarbejdere, og følge op på evt. behov for nye tiltag.
Hvis I vil have styr på Jeres MUS-proces, vil et opkald til Wise Mind ikke være den dummeste idé.

 

Er der for få anarkister blandt nutidens unge mennesker?
I den forgangne uge havde jeg den meget store fornøjelse at holde et to timers indlæg om det at studere på et universitet. Det slog mig i forberedelsen af dette oplæg hvor konforme nutidens unge mennesker er. Mit oplæg startede med en video med Pink Floyd, The Wall nummeret, ”We need no education” På vidoen ser vi billeder fra den game sorte skole med udenadslære og ensretning. De færdige elever kommer ud fra samlebåndet som afrettede ens robotter.
Direkte adspurgt, var der ikke én eneste af de unge der overvejer at starte på universitet, der havde gjort jeg nogen som helst tanker om hvad de gerne vil arbejde med fremadrettet. Er faktisk slet ikke sikker på at de reelt set har VALGT universitet, – det er bare næste naturlige skridt i udviklingsfabrikken. Det er meget mere farligt at vælge noget fra – altså lukke en dør.
I en anden kontekst har vi lige talt om studiemiljøet, og hvor ringe det er at man på et universitet der arbejder med gruppe læring ikke kan booke et grupperum at mødes i. Ikke én eneste af de involverede synes det er OK, men ikke én eneste gider at gøre noget ved det. Ingen gider kæmpe for noget. Ingen gider at demonstrere. Ingen gider at smide med brosten mere.  Hvad sker der når vi får skabt en generation af ukritiske unger hvis eneste fokus er at få en høj karakter og opfylde de krav samfundet stiller til dem, og som samtidig finder sig i forringelser og forringelser? Jeg er oprigtigt bekymret for den kommende generations evne til at skabe fornyelse.

 

 

Share Button

Fusion – fuser eller succes?

Når vores kultur skaber organisatorisk dumhed.

Mange organisationer efterligner andre. Når alle andre fusionere må vi også hellere gøre det. Vi skal gøre det for at blive mere effektive og skabe besparelser. Når de andre synes det er fornuftigt, må det også være det for os. Kender du til nogle positive fusioner? Har du fået billigere strøm, gas eller husleje pga. af fusioner?
I Wise Mind er vi så privilegerede, at vores kunder har tillid til at invitere os ind i hjertet af deres organisationer. Det er en stor tillid og den vil vi gøre alt i verden for at gøre os fortjent til. Ude ved netop sådan en kunde oplevede vi en medarbejder og en leder kommunikere omkring en opgave der skulle udføres. Medarbejderen havde fået en vane med hele tiden at spørge lederen til råds, inden han satte en opgave i gang. Medarbejderen gjordet fordi han var blevet bange for at begå fejl (tidligere straffet for at begå fejl) og lederen følte sig særlig kompetent og vigtig når dygtige medarbejdere spurgte ham til råds. Alle var glade.
Senere fik vi lejlighed til at interviewe den pågældende medarbejder. Direkte adspurgt hvorfor han spurgte lederen til råds omkring en opgave, som han faktisk godt vidste hvordan skulle løses svarede han; Peter bliver så glad når han oplever at jeg spørger ham til råds. Senere fortalte Peter os at han var ved at blive overbelastet af, at han følte hans medarbejdere ikke kunne træffe selvstændige beslutninger.
En anden medarbejder vi talte med, fortalte han udførte flere tåbelige opgaver, men at han for længst havde erfaret at organisationen ikke var interesseret i hans meninger om de opgaver han blev sat til at løse. Når en medarbejder støder på sådanne organisatoriske dumheder ender man selv op med at blive en del af dumheden. Nogle mennesker kalder det kultur. Vores kultur er ikke noget vi ikke kan gøre noget ved. Vores kultur er et produkt af de handlinger vi udfører og den relation vi har sammen. Organisatorisk kulturel dumhed koster din organisation penge hver dag.
Vi siger at kultur er noget vi giver til hinanden, – og det KAN vi faktisk ændre på.

 

Vi elsker vores medarbejdere – indtil…

 

Vi elsker vores medarbejdere – indtil….
Når man er så heldig at blive inviteret ind i organisationer oplever man heldigvis en masse spændende og gode ledere. I én af disse virksomheder som vi arbejder sammen med hørte jeg den øverste koncernchef fortælle at vi elsker vores medarbejdere – indtil vi skiller os af med dem. Prøv lige at reflektere lidt over den sætning….
Så længe din medarbejder er i din organisation skal du elsker medarbejderen, og så længe vedkommende er der udviser du tillid og skaber rammerne for medarbejderens udvikling. Du går gennem ild og vand, du hjælper til hvor der er mangler, du opmuntre og anerkender. Når vores medarbejdere møder denne tillid vokser de, og rammerne for at de kan motivere sig selv er til stede. Lederen tvivler ikke på medarbejderen.
Så snart tvivlen begynder at ankomme hos lederen skal man være påpasselig. Tiden fra man begynder og tvivle og til fratrædelse kan kun gå for langsomt. Fjern tvivlen, eller lad medarbejderen komme ud og afprøve sine talenter uden for organisationen. At lade sine medarbejdere blive alt for længe i tvivlens paradigme er ikke kun synd for medarbejderen, det skader også organisationen. Når du tvivler er du holdt op med at elske……
Vi elsker vores medarbejdere indtil vi skiller os af med dem er i min optik et spændende udsagn, og jeg er vild med det, fordi ingen fortjener at være i en usund relation. Kan du ikke elske dine medarbejdere – så se alvorligt på hvad du skal gøre?

Elsker du din bestyrelse?
Når små og mellemstore virksomheder vælger at skabe en bestyrelse, er det et tegn på en modningsfase, som påviser at de har indset den simple kendsgerning at de med stor fordel kan lære af andre. Denne erkendelse er skridtet mod nye horisonter.
Hvem skal vi så vælge at tage med i en sådan bestyrelse? Hvilke udfordringer tror du i har? Hvilke udfordringer ved du I ikke har? Hvilke udfordringer ved du ikke i har? Ja, – det fleste virksomhedsledere er faktisk ubevidst inkompetente. De ved nemlig ikke hvad de ikke ved. Derfor skal de sikre sig en bestyrelse, som de skal/kan elske. Kan du ikke elske din bestyrelse har du den forkerte bestyrelse.
Vi har erfaringer med alt for mange sammensætter sin bestyrelse efter bankens interesser, altså en revisor, en advokat og en direktør fra branchen. I Wise Mind tror vi på at de fleste organisationers største aktiv er de medarbejdere der hver dag møder op for at yde et stykke arbejde for organisationen. Spørg dig selv, – er jeg god til medarbejderudvikling? Hvis ikke, hvem er så? Det er IKKE din revisor eller din advokat.
Wise Mind arbejder med udvikling af bestyrelser og vi tror på at udviklingen skal skabes med at styrke medarbejderne kompetencer og skabe en forståelse for begreber som kultur, ledelse, personlig udvikling og økonomi.

 

Share Button
Share Button