Seneste nyheder

Seneste nyheder

Kærlig velkommen 2022 – Wise Mind ønsker alle et godt nytår

Mennesker fødes ikke med bestemte kvalifikationer – de skabes.

Ingen bliver født til at være et dumt svin, – ej heller til at være en god leder. Lad os nu bare droppe myten om den fødte leder. Platon troede faktisk på at mennesket havde ’medfødte’ ideer og evner, hvorimod Aristoteles mente, at sjælden ved sin undfangelse og fødsel er som en blank tavle, hvorpå livet og erfaringen skriver den tekst, der gradvist opbygger den enkeltes bevidsthed og personlighed (Thielst, 2006). Senere skrev filosoffen Sartre; ”Før vi lever, er livet ikke noget, men det tilkommer os at give det en mening, og værdien er ikke andet end den mening vi vælger” (Sartre, 2002). Mens vi lever, er vi under konstant påvirkning af vores omkringliggende samfund. Vi bombarderes i dag med informationer i en sådan mængde og med en kompleksitet, som intet menneske kan fordøje endsige bearbejde. Vi er derfor nødt til at opgive at sætte os ind i alt hvad vi udsættes for, og således er vi overladt til at stole på nogle kompetente mennesker som vi har tillid til. Man bør tvivle om alt, – men tro på noget.

Når vi skal vælge hvem vi så har tillid til, må vi først finde ud af hvem vi selv er. Hvad er mine værdier egentlig? Hvor går mine grænser for hvordan man vil behandle mennesker? Sætter jeg penge over mennesker? Det bliver stadig svære og svære ikke at tage stilling. På de sociale medier skal du passe på hvad du giver et Like, spørg bare dommer Seerup.

Kærester og venner bliver valgt fra for at synes det ’forkerte’ – ”Jeg skal ikke date med én der er imod vacciner” eller ”Jeg kan da umuligt være kæreste med én fra DF”

Som leder skal du vide, at alle dine Like´s og din adfærd bliver bedømt hver dag. Som leder må og skal du passe på din troværdighed. Det er af afgørende betydning, at dine medarbejdere ved hvor du står og hvad dine værdier er. Du kan ikke have et sæt af værdier på arbejdet og et andet på de sociale medier. Du skal være opmærksom på at der trækkes og sættes ind på din værdikonto hver dag, – så pas på saldoen.

 

Velkommen til Tom Steen Jensen som partner i Wise Mind.

Konsulentnetværket Wise Mind er glade og stolte over at vi har kunnet tiltrække erhvervspsykolog Tom Steen Jensen. Tom skal sikre at vi får et godt generationsskifte, idet vores mangeårige Jørgen Bech Madsen har valgt at sætte tempoet lidt ned. Jørgen har i snart mange år været en stor støtte for vores kunder og os andre konsulenter. Den plads skal Tom nu til at fylde ud. Tom er ikke en ’grøn’ uddannet psykolog, men derimod en voksen mand med en solid faglig og erhvervsmæssig ballast.

Tom har med en tid som Oversergent i forsvaret efterfølgende arbejdet med en masse spændende projekter i organisationer som KMD, SPARNORD og flere andre. Tom er meget fokuseret på at vi som mennesker trives og at organisationerne fungerer optimalt. Sammen med de øvrige konsulenter i Wise Mind kan Tom komme til at gøre stor nytte. Du er meget velkommen til at invitere Tom på en kop kaffe. VELKOMMEN TOM.

 

Jeg vil godt arbejde gratis – bare jobbet er spændende nok.

Hvad får jeg for det? Er der sat penge af til det? Når en medarbejdergruppe svarer sådan på udfordringer der er tiltrængte eller direkte nødvendige for egen faglig og personlig udvikling, har man afgjort et motivationsproblem. Hvis man som leder indretter arbejdspladsen således, at medarbejderne selv er ansvarlige for egen udvikling og med høj grad af selvledelse, er det en svær én at tackle, hvis medarbejderne til stadighed ”arbejder efter reglerne”. Hvis man selv disponerer over sin tid og man selv skal drive sin egen udvikling, som det er tilfældet i mange vidensorganisationer, har man som leder en stor udfordring, som man ikke må negligere.

Hvis en kok kan få 12 måneders ansættelse hos NOMA, vil han i mange tilfælde arbejde gratis i et år for at få det på sit CV. Hvis en konsulent fik at vide, at USA´s præsident ville have ens assistance i 6 måneder, men man fik ikke en løn for det – hvor mange tror du der ville takke nej?

Med andre ord; hvis dit job er spændende nok, og der er et udviklende indhold i arbejdet, er vilkår og dermed løn ikke så afgørende. Er arbejdet derimod udelukkende en udnyttelse af dine ressourcer og bliver der slet ikke udviklet på dine kompetencer, så stiller man automatisk spørgsmålet: Hvad får jeg for det? Er det ikke meget logisk?

 

”Den leder vil jeg gerne arbejde for”

….sagde en medarbejder til mig engang. Hvorfor er det lige at man, som medarbejder gerne vil gå gennem ild og vand for nogen ledere, mens andre ledere bare ikke kan få motiveret én?

Det er 100 % sikkert, at den leder der begrænser sine medarbejderes råderum og f.eks. forbyder enhver privat brug af Internettet, ikke har forstået, at de gamle skel mellem fritid og arbejdstid er blevet udvisket. Et forbud mod betaling af regninger fra virksomhedens net, vil jo automatisk betyde, at medarbejderen også begynder at ”arbejde efter reglerne” og gå hjem når de 7 timer er gået. Var det det vi gerne ville?

En engageret og top motiveret medarbejder arbejder med en sådan intensitet, at vedkommende slet ikke har tid for hvornår arbejdsdagen er slut. Vedkommende brænder for sit arbejde, og arbejdsdagen er ofte for kort. Den slags medarbejdere kan ofte møde næste dag, og så have udført en opgave hjemme på egen computer. De kan logge på virksomhedens netværk hjemmefra, og ofte sidde og arbejde med sager, som de har ansvar for.

Så kære leder, har du problemer med at dine medarbejdere ser på irrelevante hjemmesider, facebook og lign., kan det være som afslapning i en stresset hverdag, – eller også kan det være, at Jeres arbejdsmiljø er så demotiverende, at man for at slå tiden ihjel til det bliver fyraften, er nød til at hente hjælp fra nettet.

De virksomheder der har denne slags problemer, ider ofte af en usynlig ”Ikke ville vide viden” som koster virksomheden så mange låste ressourcer, at den ikke kan fungere økonomisk forsvarligt. Og kære leder, svaret er ikke en heksejagt på medarbejdere, eller en lukning af populære hjemmesider. Svaret er uddannelse eller udskiftning af medarbejderne.

Organisationsudvikling er vejen til mere velstand og mere effektivitet i din organisation.

Share Button

Konsulenterne i Wise Mind ønsker alle vores trofaste læsere en rigtig god jul og et super fedt 2022

Micro management er et stort misbrug af ressourcer

Mange analyser af arbejdsmiljø ender ofte i konklusioner omkring ledere der ikke har den tilstrækkelige tillid til sine medarbejdere, og at denne mistro så resulterer i en helt overdreven kontrol af alt, vigtigt som ikke vigtigt. Vi kalder det ’Micromanagement’ Micro management er et stort misbrug af ressourcer, og det suger al energi ud af medarbejderne, samtidig med at det skaber grobund for angst og dårligt arbejdsmiljø.  Vi ved det godt. Det står i ALLE ordentlige ledelsesbøger. Al forskning viser det igen og igen. Hvorfor er det så svært at lade være med at udfører i praksis?

Det er det fordi at god ledelse også er lig med nærvær og opfølgning. Nærvær og opfølgning er netop det der skaber god ledelse, men der er en hårfin balance mellem nærvær og Micro management. Når vi taler med ledere, der ifølge dem selv udøver nærvær og opfølgning, er medarbejderne version af dette nærvær ofte overvågning og unødig kontrol, altså Micro Management. Det kommer altså an på fra hvilken side tingene fortolkes. Har medarbejderne den nødvendige tillid til ledelsen, er det næppe så sandsynligt at dette nærvær bliver fortolket som kontrol. Hvis medarbejderne tidligere er blevet irettesat omkring gab og mangler vil dette nærvær til gengæld helt sikkert blive tolket som kontrol.  

Når du som leder, gerne vil være nærværende må du være i stand til at kommunikere nærvær, og dette nærvær skal være en del af din naturlige omgang med medarbejderne. Det er ikke en jakke du bare kan tage af og på efter behov. Hvis din natur IKKE er åbenhed og nærvær, i dagligdagen, vil dit forsøg på nærvær og opfølgning ret sikkert bliver fortolket som unødig Micro management. Som leder må man erkende at man aldrig bliver færdig med at udvikle sig.

“If culture does not work, we cannot understand each other.”

Bæredygtig strategi

OK – det er lidt tyndt, men alt skal jo være bæredygtigt i dag, – ikke? Det er blevet det nye magiske ord. Men hvad betyder bæredygtig strategi så, – jo – det betyder blot at alle organisationens medlemmer har valgt at ’købe ind’ på strategien, og dette sker nu engang nemmest når de selv har haft en finger med i udarbejdelsen af strategien. Den kendte filosof Hans-Georg Gadamer er citeret for at sige,

”Det forekommer mig, at der ikke kan være nogen tvivl om, at fortidens horisont og erkendelser, som vores kultur og vores nuværende liv, påvirker os i alt, hvad vi ønsker, håber på eller frygter i fremtiden”

Når vi starter en ny strategiproces, beror vores succes i høj grad af organisationens tidligere gjorte erfaringer med strategibegrebet. Dine forventninger til fremtiden bygger på dine tidligere gjorte erfaringer, og hvis de ikke har været gode, vil du næppe få den ønske succes, hvis du ikke rydder op i fortiden først. Hvornår har I sidst ryddet op i jeres erfaringer? Det kan være tilrådeligt at opstarte nogle narrative processer, hvor vi prøver at lærer af fortiden, og sammen skriver nogle nye stærke fortællinger om vores fælles ønsket fremtid. Et fænomen man oplever når man svigter netop denne proces, er af medarbejderne siger sit job op. Hvorfor? Fordi de har fået en ny tro på, eller historie om, at deres fremtid vil blive bedre i en anden kontekst. Døjer I med at jeres medarbejdere siger op? Kender I årsagen?

 

Året går på held

Så er vi kommet til den tid på året hvor vi skal vinke 2021 året af. Det har været et top mærkeligt år for alle konsulenterne i Wise Mind. Corona nedlukning og handlingslammelse har været væsentlige elementer i de mange relationer vi har været i tæt kontakt med. Andre har haft en næsten normal drift, men det har været svært at finde de nødvendige ressourcer til såvel personlig som organisatorisk udvikling. Konsulentværket Wise Mind har også haft et ekstremt mærkeligt år. Vi har selv været ramt af at vores kunder til tider har været i survival mode, og derfor har vi mest hjulpet med konflikter, drift og knap så meget udvikling og strategi. Det er vi faktisk ret kede af, for uden fokus på udvikling går vi den forkerte vej. Må vi i 2022 derfor igen få sat vores fokus på innovation og strategisk udvikling, – vi ER klar – er I?

“Symbolisk kraft er magten til at skabe ting med ord… kraften til at hellige eller afsløre ting. Symbolsk vold – når symbolsk magt ikke anerkendes som sådan” (Bourdieu). Man ejer også ved at give. Gaven, der ikke returneres, bliver til en gæld. Bare ved at give kan man sikre sig den eneste anerkendte magt, anerkendelse, personlige troskab eller prestige (Bourdieu).

Alle konsulenterne i Wise Mind vil gerne her i julemåneden ønske alle vores glade og tilfredse kunder en rigtig god jul, og et fremgangsrigt og lykkebringende nytår.

Share Button

Dum ledelse

Dum ledelse.

’Jeg gider ikke spørge om jeg må arbejde hjemme fra, eller bede om fri en fredag – hos en teamleder, som stort set ikke aner hvad jeg laver, og med alle de timer jeg leverer’ 

Når vi taler med medarbejdere i vidensorganisationer må vi desværre konstaterer at de gamle ledelsesparadigmer omhandlende magt og regler forsat er gangbare elementer i nu dagens ledelse. Elementer som regler, magt og disciplinering anvendes så ubegavet, at det skaber store problemer med arbejdsmiljø, innovation, kreativitet, engagement og lysten til at gå det ekstra skridt. Hvad tror du det koster? Hvad tror du en kompetent vidensarbejdere, der har været hjemme fra sin familie i 3 dage, og arbejdet 45 timer ude hos en kunde, har det med at skulle spørge om lov til at tage en arbejdsdag hjemme, for at få færdiggjort et projekt, og på den måde spare 2 gange transport mellem hjem og arbejde?  Hvilken værdi skaber denne detailledelse? Slip dog Jeres medarbejdere fri, – under ansvar (De vil nemlig altid arbejde i organisationens interesse). Ved du det ikke? Hm… Det gør vi. Medarbejderen siger sit job op.

Desværre er vi stadig ’beriget’ med alt for mange inkompetente detail ledere, som via målbare elementer, forsat tror at de skal kontrollere og blande sig i medarbejdernes måde at fungere på. Nogle medarbejdere får ondt i maven, andre bliver rigide og tvære, andre søger bare nye muligheder. Aldrig har så mange unge vidensarbejdere startet egen virksomhed – hvorfor mon? Når du leder vidensarbejdere må du ikke anvende de ledelsesværktøjer du selv er opdraget med, – for de er givetvis ikke skabt i den verden vi lever i nu. Du må og skal acceptere, at du ikke har kontrol over alt, og ved alt. Du skal have tillid til dine medarbejdere, og så følge op på om du tjener nok penge på dem. Lad være med at kontrollere deres tid og deres forbrug, for det er jo en del af det store regnestykke om du tjener på hver enkelt medarbejder.

 

Ledelse og Strategi

Rigtig mange organisationer kæmper med at få skabt en strategi som bliver nærværende og operationel. Nærværende, som at alle i organisationen forstår hvor vi er på veje hen, og operationel som at man kan genkende at de handlinger der udføres, kan identificeres som værende handlinger der bringer os i den ønskede retning. ” De siger vi skal være nytænkende og innovative” – samtidig får vi skæld ud når vi ikke er hurtige eller effektive nok. Der er bare ikke plads til at tænke nyt, eller prøve nye ting, når vi hele tiden bliver presset på time- og ressourceforbrug. Dem der får ros, er dem der udfører rutineopgaverne på kortest tid. ”Det giver sku ikke mig lyst til at eksperimentere med nye løsninger”.

Vores strategi skal være forankret ved de udførende, men ledelsen skal også sikre at de ledelsesmæssige handlinger er i overensstemmelse med intentionerne i strategien. Bare én leder bryder denne sammenhæng, opstår der tvivl om vigtigheden af strategien. Hvor mange af dine ledere efterlever strategien? Den mellemleder der bliver målt på produktionstal (kortsigtede mål) vil arbejde på egen succes ved at opfylde det vedkommende måles på, – på bekostning af de mere langsigtede indsatser. Øvelsen går på at sikre at ’prøvehandlinger’ og andre innovative opgaver kan udføres uden at de, ofte ret rigide, regnskabssystemer generere uhensigtsmæssig adfærd. Der skal skabes ’rum’ og muligheder for at stimulere til udvikling, og det skal være tilladt at fejle, på en sådan måde at konsekvensen er til at overskue, og at vi kan uddrage læring af vores fejl. Udvikling og strategiprocesser kommer ikke af sig selv. Hvordan arbejder I med at skabe mod og rum for strategisk udvikling?

 

Vi elsker vores medarbejdere – indtil…Organisationskultur

Når vi bistår organisationer med at udvikle sig, arbejder alle involverede med elementer som man i litteraturen beskriver som organisationskultur. Det er dog mere end sjældent, at kunderne direkte omtaler udfordringerne som problemer med kulturen. De ting der frembringes, er derimod ofte brud på værdier og normer. Mange betragter organisationskultur som et subjektivt eller mentalt skema, som man lægger ned over visse data for at organisere dem, og med dette påstås det ofte, at kulturer slet ikke eksistere. Det er jo også det vi gør når vi lægger begreber ned over andre fænomener som, køer, træer, skyer, bier og blomster. Kulturbegrebsdannelsen er skabt af mennesker. At den så er abstrakt, er dog ikke det samme som at den er uvirkelig. Det subjektive aspekt af kulturer siges undertiden at bestå af ’meninger’ eller ’betydninger’ af de normer vi sammen efterlever.

Nå, men rigtig mange ledere tager altså ikke dannelsen af organisationens kultur alvorlig nok. Man tilkalder gerne en, eller flere konsulenter, for at få løst nogle praktisk og synlige problemstillinger. Når vi så som konsulenter, piller i ledelsens ’Ikke ville vide viden’, som er en viden man i det daglige bevidst eller ubevidst undertrykker, oplever vi ofte kraftige frustrationer fra de involverede beslutningstagere. Der er i dag alt for meget fokus på at skabe tilfredshed, og knap så meget villighed til at skabe udvikling. Når der pilles i noget latent, som vi ikke taler om i det daglige, kan vi komme til at skabe uro og utilfredshed. Det skal vi som konsulenter og ledere havde modet til, – ellers burde vi ikke bestride de job vi gør. Tør I arbejde med jeres ’ikke ville vide viden’ – altså Jeres organisationskultur?

 

 

 

Share Button

Du møder røvhuller gennem hele livet, der siger, du ikke er god nok.

Du møder røvhuller gennem hele livet, der siger, du ikke er god nok.

For mange år siden havde jeg en god kollega som var uddannet ingeniør. Han var også ordblind, og det betød, at han til tider skrev nogle ’mærkelige’ beskeder til vores montører. For at de ikke skulle morer sig over disse, ofte ’skæve beskeder’ indførte jeg at min kollega lige afleverede sine beskeder til en service koordinator, som så skrev sedlerne om til arbejdsordre, – uden stavefejl. Det lille barn, som stolt viser sin tegning til en voksen, og får bemærkningen om at den tegning da slet ikke ligner det barnet mener den skal, får her den første følelse af at ikke være god nok. Vi er faktisk ret gode til hele tiden at fortælle, at dem omkring os ikke er gode nok. Helt ureflekteret kaster vi rundt med kritik og signaler om mangler og fejl. Hvorfor er det så meget svære at tilkendegive og anerkende vores medmennesker? Hvorfor bruger vi så megen energi på de 20 % som sikkert ikke er optimalt, og alt for lidt tid på de 80% der er fantastisk? Hvornår har du sidst sagt; Hvor er jeg glad for at være sammen med dig, – du giver mig bare så megen energi?

 

Hvem er det der bestemmer hvilke regler vi har i vores organisation?

Inde på kontoret sidder en velanskrevet videns medarbejder, som er ansat som funktionær. Han er i gang med at udfylde en ferieformular. Han skal udfylde en sådan for at han må afholde ferie, og formularen skal underskrives af nærmeste chef. Jeg undrer mig lidt over denne formular, fordi jeg jo ved at netop denne medarbejder er fastansat og har ferie med fuld løn. Jeg spørger lidt ind til begrundelsen for denne procedurer, og får følgende svar; – ”for nogle år siden hvor vi skulle afskedige en medarbejder, påstod denne at have 3 ugers ferie til gode, hvilket vi ikke mente han havde. Derfor har vi indført denne procedurer”

Det viste sig at den pågældende hændelse var 5 år gammel, og siden har alle funktionærerne (ca. 30 medarbejdere) udfyldt sådanne formularer. Gad vide hvor meget de procedurer har kostet organisationen i administration og bøvl? Hvilken værdi har processen skabt?

I denne tid udarbejdes der nye formularer til de mange medarbejdere der får stillet en firmabil til rådighed. På grund af de nye regler om konfiskation af biler i forbindelse med vanvidskørsel, føler mange ledere, at man hellere må udarbejde et notat om at medarbejdere er erstatningsansvarlige ved en evt. selvforskyldt konfiskation. Er man ikke altid ansvarlig for en firmabil når man har adkomst til en sådan? Er det ikke mangel på tillid til ens medarbejdere hvis man behøver at lave en sådan formular? Kan man ikke bare tegne en forsikring for en evt. hændelse, fuldstændig som man også tegner en bestyrelsesforsikring?

Vi skal huske at vores tillid til vores medarbejdere stadig bliver mere og mere afgørende, især i en tid med knaphed på kvalificerede medarbejdere. Hvem gider arbejder for en arbejdsgiver der er smålig og mistroisk?

 

Slip organisationen fri

I 2009 skrev ledelsesfilosoffen Ole Fogh Kirkeby bogen ’Den frie organisation’ – og han skriver at fænomenerne nærvær, tilstedevær, opmærksomhed og ærlighed er de forudsætninger der gør at en organisation kan skabe værdi og frigøre en organisation for rigide reglers tyranni. Vi skal arbejde mere med hvordan end med hvorfor. Man skal lære at ville på den rigtige måde, det vil sige lære at gøre værdier virkelige og herigennem lære hvad deres egentlige indhold er. I moderne ledelse bliver det mere og mere åbenlyst, at ledere kan gennemskues, fordi hierarkierne, der tidligere beskyttede dem, er blevet mere transparente, eller er helt forsvundet. Lederen må derfor arbejde med sin autenticitet og nærvær, og gennem åbenhed gøre sig tilgængelig for at føre en mere anerkendende dialog basseret ledelse. OFK mener at morgendagens ledere ikke må gå i ’for små sko’ og lederen skal lære at turde være svag, idet det er et grundvilkår for den ’frie organisation’. Der er en positiv og en negativ svaghed. Den negative svaghed er ikke at turde træffe beslutninger og en stadig søgen efter anerkendelse. Den svaghed skaber ikke værdi. Den positive svaghed er at manifesterer sig som en stor refleksiv kapacitet, som medarbejderne kan anvende og spille bold op ad. Superlederen med svar på alle spørgsmål er ikke moderne mere, mener OFK. Hvad tænker du?

 

 

 

 

 

Share Button

Væredygtighed

Væredygtighed – en ny erkendelse

Ingen tvivl om, at der i verden er en stadig større erkendelse af, at vores planet begynder at sende nogle signaler til beboerne om at den ikke har det så godt. Thorkild Bjørnvig skrev allerede i 1988 en bog med titlen ’Den følende planet’ – som var en række essays. Bjørnvig var en af datidens fremmeste kritikere af hvordan vi behandler jorden, og med en række miljødigte forsøgte han at udbrede sine holdninger til vores uhæmmede brug af naturen.

Her i 2021 har jeg inden for meget kort tid anskaffet mig bøger med titler som, ’Kooperativ Håndbog – iværksætteri i fællesskab af Gjerding & Rask, ’Bæredygtig Business’ af Høgh & Nygaard og senest i denne uge, ’Væredygtighed’ – indersiden af bæredygtighed af en masse forfattere med noget på hjertet omkring bæredygtighed. Med begrebet ’Væredygtighed’ får vi måske nye erkendelser omkring subjektets indflydelse på ’Bæredygtighed’.

Når vi arbejder med udvikling af ledelse og organisationer, må og skal vi tage klimakrisen og vores medarbejderes bekymring om denne krise alvorlig. Med den nyeste FN rapport i hånden og den stadig tydeligere klimakrises indvirkning på lande som USA, er der ingen tvivl om at verden vil og skal indarbejde bæredygtighed i såvel organisationsudvikling og i ledelse. Det er vigtigt at vi alle får indset, at verden ikke længere kan eksistere med den rendyrkede liberale tilgang til vækst for virksomhederne. Den tyske filosof Hartmut Rosa kalder faktisk vores tid nu for ”Post vækstperioden” altså perioden hvor vi ikke længere udelukkende fokusere på væksten, som den eneste og vigtigste driver for menneskers virke.

Som leder må og skal vi begynde at se mere på hvad der skaber værdi for mennesker, og ikke for hvor mange penge vi kan tjene. Vores medarbejdere vil i de kommende år stille fokus på meningen med deres job. Man vil skulle imødegå krav fra kunder og medarbejdere om, at man er ordentlig og har en ansvarlig produktion. Er din organisation klar til de nye tider? Hvis ikke, – vil du snart opdage at ingen gider arbejder for dig længere – uanset hvad du kan tilbyde dem i løn.

 

Væredygtighed og strategi

Det er ved at være tiden for at vi sammen skal have udviklet og justeret vores strategi. Skal vi lige kikke på vores strategi og se hvor mange væredygtige elementer der er i den? Bruger vi klodens ressourcer forsvarligt? Skaber vi den nødvendige værdi for menneskeheden? Kan du fortælle den bæredygtige historie om din organisation? Kan du fortælle den til dine medarbejdere? Kan man som ’ikke kunde’ blive forelsket i din organisation ved at læse jeres vision for fremtiden? Hvad sidder du tilbage med når du læser vores spørgsmål? Er du medarbejder eller leder, må og skal du forholde dig til dem, hvis du ikke vil komme bag ved den aktuelle og stadig eskalerende udvikling. Det er ikke  længere nok at være tilfreds med at øge omsætningen eller indtjeningen med et par % – hvis du ikke kan fortælle hvorfor du er her og hvorfor jeg skal arbejde hos eller for dig. Vi må nu erkende, at det ikke længere er nok at drifte en fin virksomhed, vi må og skal være i stand til at forklare omverden, at vi kan noget som både er ordentligt og bæredygtigt.

 

Væredygtighed og ledelse

Hver dag ser vi i nyhederne at organisationer i flere forskellige brancher udstiller sig selv, og fortæller at de ikke kan få de medarbejdere de kan bruge. Spørg dig selv – om du kunne tænke dig at arbejde netop der hos dem? Fodboldlandsholdets, og hele Danmarks, Kasper Hjulmand er blevet symbolet på den nye leder, som har både følelser, hjerte, hjerne og strategi med på arbejde. Værdierne tager nemlig over, når det uventede opstår. Værdierne og følelserne slår strategi og rationale. Golemann & Boyatzis skrev i 1998, at følelser og rationelle beslutninger ikke er hinandens modsætning, men at følelser er et niveau højere end den objektive rationelle beslutning.  Selv om du har regnet dig frem til en konklusion, er den forkert hvis du ’føler’ den er forkert. Følelser slår rationelle beslutninger. Når jeg spørger en flok studerende om de vil flyve med Ryan Air til 199 kr til Spanien eller med en anden udbyder til 2.950, – kr for den samme tur siger de alle at de vil flyve billigst. Det er et bevis på, at de ikke i dag føler at de får noget for den dyrere billet, men de ved jo godt, at man ikke kan forsvarer at sælge en flybillet til den lave pris. Rationelt ved enhver, at man ikke kan leve af at sælge en flybillet til Spanien billigere end det koster at komme over Storebæltsbroen.

Er jeres ledergruppe klar til de nye udfordringer for den fremtidige medarbejdergruppe?

 

Væredygtighed og fællesskabet

I Danmark har vi i mere end 150 år haft andelsbevægelsen eller de kooperative fællesskaber som en væsentlig og vigtig enhed i den danske virksomhedskultur. De studerende på universiteter og professions skolerne lærer desværre ikke nok om denne specielle form for organisering, hvorfor vi har besluttet at udgive en bog om netop det emne her til efteråret. Hver gang vi i Danmark har skullet omstille os, har vi gjort brug af andelsbevægelsen. Da vi gik fra jordbrug til kvægdrift, etablerede landmændene fælles slagterier og mejerier, som ikke skulle tjene penge, men sikre at landmændene havde nogle gode afsætningsmuligheder. Senere da industrisamfundet tog over, gik forbrugerne sammen og dannede forsyningsselskaber og vandværker m.m. Andelsbevægelsen har altid været en hjørnesten i vores velfærdssamfund. Er tiden kommet til at vi igen skal prøve at skabe nye former for organisationer, som virksomhederne ejer i fællesskab, så vi alle sammen kan blive mere bæredygtige ved at være væredygtige?

 

 

Share Button
Share Button