Seneste nyheder

Seneste nyheder

Du møder røvhuller gennem hele livet, der siger, du ikke er god nok.

Du møder røvhuller gennem hele livet, der siger, du ikke er god nok.

For mange år siden havde jeg en god kollega som var uddannet ingeniør. Han var også ordblind, og det betød, at han til tider skrev nogle ’mærkelige’ beskeder til vores montører. For at de ikke skulle morer sig over disse, ofte ’skæve beskeder’ indførte jeg at min kollega lige afleverede sine beskeder til en service koordinator, som så skrev sedlerne om til arbejdsordre, – uden stavefejl. Det lille barn, som stolt viser sin tegning til en voksen, og får bemærkningen om at den tegning da slet ikke ligner det barnet mener den skal, får her den første følelse af at ikke være god nok. Vi er faktisk ret gode til hele tiden at fortælle, at dem omkring os ikke er gode nok. Helt ureflekteret kaster vi rundt med kritik og signaler om mangler og fejl. Hvorfor er det så meget svære at tilkendegive og anerkende vores medmennesker? Hvorfor bruger vi så megen energi på de 20 % som sikkert ikke er optimalt, og alt for lidt tid på de 80% der er fantastisk? Hvornår har du sidst sagt; Hvor er jeg glad for at være sammen med dig, – du giver mig bare så megen energi?

 

Hvem er det der bestemmer hvilke regler vi har i vores organisation?

Inde på kontoret sidder en velanskrevet videns medarbejder, som er ansat som funktionær. Han er i gang med at udfylde en ferieformular. Han skal udfylde en sådan for at han må afholde ferie, og formularen skal underskrives af nærmeste chef. Jeg undrer mig lidt over denne formular, fordi jeg jo ved at netop denne medarbejder er fastansat og har ferie med fuld løn. Jeg spørger lidt ind til begrundelsen for denne procedurer, og får følgende svar; – ”for nogle år siden hvor vi skulle afskedige en medarbejder, påstod denne at have 3 ugers ferie til gode, hvilket vi ikke mente han havde. Derfor har vi indført denne procedurer”

Det viste sig at den pågældende hændelse var 5 år gammel, og siden har alle funktionærerne (ca. 30 medarbejdere) udfyldt sådanne formularer. Gad vide hvor meget de procedurer har kostet organisationen i administration og bøvl? Hvilken værdi har processen skabt?

I denne tid udarbejdes der nye formularer til de mange medarbejdere der får stillet en firmabil til rådighed. På grund af de nye regler om konfiskation af biler i forbindelse med vanvidskørsel, føler mange ledere, at man hellere må udarbejde et notat om at medarbejdere er erstatningsansvarlige ved en evt. selvforskyldt konfiskation. Er man ikke altid ansvarlig for en firmabil når man har adkomst til en sådan? Er det ikke mangel på tillid til ens medarbejdere hvis man behøver at lave en sådan formular? Kan man ikke bare tegne en forsikring for en evt. hændelse, fuldstændig som man også tegner en bestyrelsesforsikring?

Vi skal huske at vores tillid til vores medarbejdere stadig bliver mere og mere afgørende, især i en tid med knaphed på kvalificerede medarbejdere. Hvem gider arbejder for en arbejdsgiver der er smålig og mistroisk?

 

Slip organisationen fri

I 2009 skrev ledelsesfilosoffen Ole Fogh Kirkeby bogen ’Den frie organisation’ – og han skriver at fænomenerne nærvær, tilstedevær, opmærksomhed og ærlighed er de forudsætninger der gør at en organisation kan skabe værdi og frigøre en organisation for rigide reglers tyranni. Vi skal arbejde mere med hvordan end med hvorfor. Man skal lære at ville på den rigtige måde, det vil sige lære at gøre værdier virkelige og herigennem lære hvad deres egentlige indhold er. I moderne ledelse bliver det mere og mere åbenlyst, at ledere kan gennemskues, fordi hierarkierne, der tidligere beskyttede dem, er blevet mere transparente, eller er helt forsvundet. Lederen må derfor arbejde med sin autenticitet og nærvær, og gennem åbenhed gøre sig tilgængelig for at føre en mere anerkendende dialog basseret ledelse. OFK mener at morgendagens ledere ikke må gå i ’for små sko’ og lederen skal lære at turde være svag, idet det er et grundvilkår for den ’frie organisation’. Der er en positiv og en negativ svaghed. Den negative svaghed er ikke at turde træffe beslutninger og en stadig søgen efter anerkendelse. Den svaghed skaber ikke værdi. Den positive svaghed er at manifesterer sig som en stor refleksiv kapacitet, som medarbejderne kan anvende og spille bold op ad. Superlederen med svar på alle spørgsmål er ikke moderne mere, mener OFK. Hvad tænker du?

 

 

 

 

 

Share Button

Væredygtighed

Væredygtighed – en ny erkendelse

Ingen tvivl om, at der i verden er en stadig større erkendelse af, at vores planet begynder at sende nogle signaler til beboerne om at den ikke har det så godt. Thorkild Bjørnvig skrev allerede i 1988 en bog med titlen ’Den følende planet’ – som var en række essays. Bjørnvig var en af datidens fremmeste kritikere af hvordan vi behandler jorden, og med en række miljødigte forsøgte han at udbrede sine holdninger til vores uhæmmede brug af naturen.

Her i 2021 har jeg inden for meget kort tid anskaffet mig bøger med titler som, ’Kooperativ Håndbog – iværksætteri i fællesskab af Gjerding & Rask, ’Bæredygtig Business’ af Høgh & Nygaard og senest i denne uge, ’Væredygtighed’ – indersiden af bæredygtighed af en masse forfattere med noget på hjertet omkring bæredygtighed. Med begrebet ’Væredygtighed’ får vi måske nye erkendelser omkring subjektets indflydelse på ’Bæredygtighed’.

Når vi arbejder med udvikling af ledelse og organisationer, må og skal vi tage klimakrisen og vores medarbejderes bekymring om denne krise alvorlig. Med den nyeste FN rapport i hånden og den stadig tydeligere klimakrises indvirkning på lande som USA, er der ingen tvivl om at verden vil og skal indarbejde bæredygtighed i såvel organisationsudvikling og i ledelse. Det er vigtigt at vi alle får indset, at verden ikke længere kan eksistere med den rendyrkede liberale tilgang til vækst for virksomhederne. Den tyske filosof Hartmut Rosa kalder faktisk vores tid nu for ”Post vækstperioden” altså perioden hvor vi ikke længere udelukkende fokusere på væksten, som den eneste og vigtigste driver for menneskers virke.

Som leder må og skal vi begynde at se mere på hvad der skaber værdi for mennesker, og ikke for hvor mange penge vi kan tjene. Vores medarbejdere vil i de kommende år stille fokus på meningen med deres job. Man vil skulle imødegå krav fra kunder og medarbejdere om, at man er ordentlig og har en ansvarlig produktion. Er din organisation klar til de nye tider? Hvis ikke, – vil du snart opdage at ingen gider arbejder for dig længere – uanset hvad du kan tilbyde dem i løn.

 

Væredygtighed og strategi

Det er ved at være tiden for at vi sammen skal have udviklet og justeret vores strategi. Skal vi lige kikke på vores strategi og se hvor mange væredygtige elementer der er i den? Bruger vi klodens ressourcer forsvarligt? Skaber vi den nødvendige værdi for menneskeheden? Kan du fortælle den bæredygtige historie om din organisation? Kan du fortælle den til dine medarbejdere? Kan man som ’ikke kunde’ blive forelsket i din organisation ved at læse jeres vision for fremtiden? Hvad sidder du tilbage med når du læser vores spørgsmål? Er du medarbejder eller leder, må og skal du forholde dig til dem, hvis du ikke vil komme bag ved den aktuelle og stadig eskalerende udvikling. Det er ikke  længere nok at være tilfreds med at øge omsætningen eller indtjeningen med et par % – hvis du ikke kan fortælle hvorfor du er her og hvorfor jeg skal arbejde hos eller for dig. Vi må nu erkende, at det ikke længere er nok at drifte en fin virksomhed, vi må og skal være i stand til at forklare omverden, at vi kan noget som både er ordentligt og bæredygtigt.

 

Væredygtighed og ledelse

Hver dag ser vi i nyhederne at organisationer i flere forskellige brancher udstiller sig selv, og fortæller at de ikke kan få de medarbejdere de kan bruge. Spørg dig selv – om du kunne tænke dig at arbejde netop der hos dem? Fodboldlandsholdets, og hele Danmarks, Kasper Hjulmand er blevet symbolet på den nye leder, som har både følelser, hjerte, hjerne og strategi med på arbejde. Værdierne tager nemlig over, når det uventede opstår. Værdierne og følelserne slår strategi og rationale. Golemann & Boyatzis skrev i 1998, at følelser og rationelle beslutninger ikke er hinandens modsætning, men at følelser er et niveau højere end den objektive rationelle beslutning.  Selv om du har regnet dig frem til en konklusion, er den forkert hvis du ’føler’ den er forkert. Følelser slår rationelle beslutninger. Når jeg spørger en flok studerende om de vil flyve med Ryan Air til 199 kr til Spanien eller med en anden udbyder til 2.950, – kr for den samme tur siger de alle at de vil flyve billigst. Det er et bevis på, at de ikke i dag føler at de får noget for den dyrere billet, men de ved jo godt, at man ikke kan forsvarer at sælge en flybillet til den lave pris. Rationelt ved enhver, at man ikke kan leve af at sælge en flybillet til Spanien billigere end det koster at komme over Storebæltsbroen.

Er jeres ledergruppe klar til de nye udfordringer for den fremtidige medarbejdergruppe?

 

Væredygtighed og fællesskabet

I Danmark har vi i mere end 150 år haft andelsbevægelsen eller de kooperative fællesskaber som en væsentlig og vigtig enhed i den danske virksomhedskultur. De studerende på universiteter og professions skolerne lærer desværre ikke nok om denne specielle form for organisering, hvorfor vi har besluttet at udgive en bog om netop det emne her til efteråret. Hver gang vi i Danmark har skullet omstille os, har vi gjort brug af andelsbevægelsen. Da vi gik fra jordbrug til kvægdrift, etablerede landmændene fælles slagterier og mejerier, som ikke skulle tjene penge, men sikre at landmændene havde nogle gode afsætningsmuligheder. Senere da industrisamfundet tog over, gik forbrugerne sammen og dannede forsyningsselskaber og vandværker m.m. Andelsbevægelsen har altid været en hjørnesten i vores velfærdssamfund. Er tiden kommet til at vi igen skal prøve at skabe nye former for organisationer, som virksomhederne ejer i fællesskab, så vi alle sammen kan blive mere bæredygtige ved at være væredygtige?

 

 

Share Button

God ledelse handler (også) om dig

God ledelse handler om dig

Kasper Hjulmand er blevet et ledelsesikon for rigtig mange danske ledere, og det er godt, fordi han leder også med hjertet. I flere interviews har han understreget, at han ser ledelse som en personlig dannelsesrejse, hvor man må finde ud af hvem man selv er, og hvad ens grænser er. Hvad er dine værdier? Hvor går dine personlige grænser? Hvad er vigtigt for dig? Hvad er dine mål?
I 2000 skrev Daniel Golemann, Ricard Boyatzis og Annie McKee bogen om følelsesmæssig intelligens i ledelse, og de understregede, at en forudsætning for at kunne forstå andre er at man kan forstå sig selv. Hvis du ikke er i kontakt med dine egne følelser og behov, kan du heller ikke aflæse en social gruppes behov. Kan du aflæse dine egne behov, skal/kan du omsætte det til at kunne lede dig selv. Kan du lede dig selv, og kan du aflæse andres behov, har du chancen for at blive en god leder. Hvem er jeg og hvad vil jeg gerne opnå? -og ikke mindst, på hvilke betingelser vil jeg opnå mine mål.
En vigtig ting at huske på ens ledelsesrejse er at bevare muligheden for at sige fra når ens grænser bliver udfordret. Mange sætter sig i en sådan økonomisk situation at man reelt set ikke tør sige sit job op, –  så er man fanget –  og kan ikke undslå sig de dårlige betingelser. En klog leder sagde engang til mig at det ikke handler om at få en god løn. Nej, – det handler om at samle på små udgifter, så bestemmer man nemlig selv hvor man vil arbejde. Jeg husker en tegneserie der hedder Jern Henrik, eller Dennis, som beskriver Dennis på vej ned af en meget stejl bakke på hans trehjulede cykel. Hans ven spørger ham; ”Hvor er du på vej hen Dennis? Dennis svarer; ” Det ved jeg ikke helt, men jeg har fanme meget fart på” Har du styr på din dannelsesrejse?

 

Arbejdsbetinget stress.

Vores konsulenter har arbejdet med mange ledere og medarbejdere, der var ramt af “arbejdsbetinget stress”. På en international konference fortalte professor Ricard Boyatzis, at hjernen behandler frygt på samme måde som stress. Hvis en medarbejder er bange for sin leder kan det også være en årsag til stress. Hvad er trenden i de cases, vi ser i vores arbejde omkring stress? Vi har set noget, som vi mener, man kan lære af, således at sådanne meget belastende tilstande undgås eller minimeres. Lad os slå fast, der er ikke noget, der entydigt peger på, at mængden af arbejde og arbejdsbetinget stress hænger sammen.

Lad os også slå fast, at stress ikke er noget alle får af de samme påvirkninger, idet mennesker jo som bekendt er forskellige og dermed også reagerer forskelligt på påvirkninger fra omgivelserne. Det, der er vores erfaring, er at den person, du er og arbejdets værdier og normer skal matche hinanden, for at du ikke får stress. Arbejdet skal give mening, og det må ikke stride mod egne forventninger til jobbet.

Lad os se på et eksempel; En afdelingsleder, der leder sine medarbejdere gennem mål og værdier, har selv en chef, som leder gennem regler og procedurer. Denne tilgang til ledelse giver et mismatch, som får mellemlederen til at føle sig konstant overvåget og kontrolleret.

Denne kontrol virker ikke ansporende og i stedet for at udvikle en fremadrettet strategi, udvikler medarbejderen en ”undgå strategi”, idet det bliver vigtigt at undgå kritik frem for at udvikle arbejdet, produktionen, medarbejderne og sig selv.  Mellemlederen oplever et dilemma og føler sig i en uønsket og fastlåst situation.

Hvis afdelingslederen lever op til sin chefs forventninger, skal der ledes gennem kontrol og regler, hvilket ikke passer til lederens egne antagelser om god ledelse. Hvis lederen anvender sine egne værdier og leder efter visioner og værdier, får lederen chefen på nakken, idet der hele tiden bliver evalueret på formelle mål. Ofte mål som lederen ikke har en reel indflydelse på.

Lederen er glad for sit arbejde og ønsker at gøre karriere, har familie og børn i den skolepligtige alder. I dagligdagen skelnes der ikke mellem arbejdstid og fritid, hvorfor lederen altid er tilgængelig på mobil og mail. Da det er en moderne familie, er der også en stor arbejdsbyrde omkring familien. Da begge voksne er aktive karriere mennesker, opstår der ofte valg, hvor der skal vælges mellem familien eller jobbet. Hvad sker der hvis man ikke får styr på disse forhold?

Når man igennem længere tid tvinges til at gå på kompromis med egne værdier og ikke får anerkendelse for sin arbejdsindsats, mister man langsomt troen på sig selv. Intet er godt nok. Det går ud over humøret og dermed familien. Da begge parter i parforholdet føler at jobbet er vigtigt, bliver det til et spørgsmål om hvem der først smider håndklædet ind i ringen. Kan du kende denne situation?

Vi har snesevis af eksempler på, hvordan sådanne dilemmaer mellem job og privatliv, der ikke bliver løst, giver stress – ofte med længerevarende sygdomsforløb som resultat.

I Wise Mind har vores psykologer gennem samtaler været med til at afdække disse dilemmaer og finde løsninger, som alle parter kan stå inde for. Nogle af de spørgsmål, der må stilles på arbejdspladsen er “Jeg har besvær med at få mit privatliv til at fungere ordentligt på den måde, som tingenes tilstand er nu – hvad kan jeg gøre, hvad er mine frihedsgrader? I privaten må man ligeledes undersøge, hvad er mine betingelser for, at jeg bliver opfattet som en god ægtemand, god far osv. Når omgivelsernes forventninger således er afklaret, skal de så vægtes op mod mine egne værdier i relation til arbejde, karriere, ægteskab osv. Når man havner i sådanne problemstillinger, har man typisk ikke ressourcer til at løse det selv. Et kursus i Mindfulness eller Work Life Balance ikke en hjælp når man ER kommet derud, hvor man er stressramt. Det forebyggende arbejde er vigtigt, men en involvering af arbejdspladsen er af afgørende betydning for at finde en langtidsholdbar løsning.

Tager din organisation et medansvar for at hjælpe jeres medarbejdere i tide?

 

Skal vi tilbage til de gode gamle dage, – eller skal vi?

Så fik vi de sidste Corona restriktioner afskaffet, og vi kan nu alle gå tilbage til de gode gamle dage på kontoret? Tilbage til de hyggelige samtaler over en kop kaffe, tilbage til kantinen, tilbage til transporten til og fra arbejde. Hov, – lærte vi ikke noget vi kan bruge under den her Corona pandemi?

De mange lange flyveture for at sidde i møder i få timer kan vi da godt undvære, kan vi ikke? Konferencer hvor vi bruger mere tid på at rejse end på at lære noget nyt. Vi skal nok ikke undervurdere vigtigheden af at sidde i en afslappet situation på en konference eller et møde, hvor man under sociale forhold drikke en øl, – eller to. Er det ikke under disse eftermøder at vi knytter de vigtigste kontakter? Så Teams eller Zoom kan ikke afløse alle møder, – men hvilke skal vi holde fast i og hvilke skal vi i fremtiden nedprioritere. Skal vi f.eks. stadig rejse jorden rundt på en forsknings konference for at fremlægge en artikel i 10-20 min?

Vi må, sammen med vores medarbejdere, prøve at gennemgå hvordan vi gerne vil have vores nye hverdag til at se ud. Der er mange individuelle behov som skal dækkes. Sikkert er det at mange af de ledere der før var skeptiske for ’hjemmearbejde’ er blevet positivt overrasket. Der er mange organisationer der har oplevet væsentlig forbedret effektivitet og indtjening under denne Corona krise. Har I planlagt at tage denne dialog med Jeres medarbejdere?

 

Share Button

Et Coronafrit Nyhedsbrev – og rigtig god Sommer fra fra din Wise Mind konsulent.

At kende og arbejde aktivt med vores strategi er en værdi.

Inden for kort tid har vi i Wise Mind arbejdet med strategi i så forskellige miljøer som en international koncern og en ejerledet iværksætter organisation. Det er en kerneværdi, at uanset størrelse af sin organisation, kan man som medarbejder identificere en 2-4 konkrete indsatser som man udfører i dagligdagen, som er direkte knyttet til den overordnede strategi. Medarbejdere vil i dag ikke acceptere bare at arbejde. Man vil kunne se en mening med arbejdet. Kravet om det meningsskabende arbejde vil kun stige med de kommende generationer på arbejdsmarkedet. Det er vigtigt at medarbejdere medinddrages i at skabe konkrete arbejdsindsatser, som kan understøtte den vedtagne strategi.

Med et ”Guldgraver” projekt, som bygger på den anerkendende tilgang, genskaber vi succeser og gode oplevelser som skaber energi og begejstring. Værdierne graves frem og vi skaber i fællesskab en gensidig forståelse for vores værdier, som især bliver tydelige når nogen bryder dem. Mange tror at vores værdier er stærke når vi efterlever dem, det er desværre ikke rigtigt, for så bliver de faktisk usynlige. Brydes de derimod, – bliver vi opmærksomme på dem, og en sådan lejlighed er en god anledning til at tage en værdisnak.

Medarbejdere vil i dag have et arbejde der udvikler og motivere dem, og tro mig, dem der ikke passer godt på sine medarbejdere, og medinddrager dem, får i fremtiden svært ved at rekruttere og fastholde de velkvalificerede medarbejdere. Kontakt os hvis du vil vide mere.

 

Strategiudvikling og lederudvikling i en og samme proces

Alt for mange medarbejdere går på arbejde, fordi de skal tjene nogle penge til at forsørge en familie eller realisere sig selv i fritiden. Desværre er mange medarbejdere slet ikke klar over, HVORFOR de er på netop den virksomhed, hvor de tjener deres løn. Vi ser desværre store såvel som små organisationer arbejde med strategi i nærmest lukkede forløb løsrevet fra dem, der skal gennemføre strategien. Det er ikke godt, og det KAN gøres bedre. En topleder henvendte sig, fordi han ønskede at styrke sin ledergruppe. Han havde flere overvejelser og ville godt have os med på råd. Vi blev enige om at kombinere ledergruppens interne uddannelse med skabelsen af en ny fælles strategi. Ledergruppen sammensatte selv, hvilke kompetencer de mente, at fremtidens leder skulle besidde. På baggrund af de nuværende kompetencer de besad og de nye krav, sammensatte vi et forløb. Vi skabte nogle kreative og innovative workshops, hvor vi kombinerede skabelsen af en strategi med introduktionen til nye ledelses- og strategibegreber. Vi har gennemført forløbet i en række cases nu, og det er meget påfaldende at se resultaterne. I én organisation er den involverede ledergruppe blevet sprængt i stykker. I dag er de næsten alle blevet forfremmet til ledelsesposter på højere niveauer og forskellige steder indenfor og udenfor organisationen. I en anden organisation har de formået at vækste igennem hele krisen, og tjent penge hvert år. Når man på den måde integrerer strategi og lederudvikling, får man en fantastisk effekt. Den moderne medarbejder vil kende organisationens værdier og strategi. Han vil kunne identificere sig med sin organisation. Er der nogen, der gerne vil identificere sig med din organisation?

 

Eksamen og ferie

I Wise Mind er vi meget nært tilknyttet de større danske uddannelsesinstitutioner, hvor vi fungerer som undervisere og censorer. Vi har altid lagt stor vægt på at være et naturligt bindeled mellem de danske virksomheder og de steder, hvor den nyeste viden skabes og formidles. Vi tror på, at man ikke kun skal have praktisk indsigt, man skal også have nogle teoretiske begreber og evne til at formidle disse. Mange af vores kunder er ikke nødvendigvis teoretisk velfunderede omkring strategi, ledelse og organisationsudvikling. Derfor er det af afgørende betydning, at vi netop formår at formidle denne viden. Dette ser vi udmøntet i netop juni måned, hvor vi er involveret i en masse eksamener. Har de unge lært det, de skulle? Har vi som undervisere været gode nok? De unge mennesker i dag er utroligt dygtige og på mange måder meget fokuserede på at skabe deres egen fremtid. Er de faktisk blevet for fokuserede? De er meget målbevidste og stræbsomme. Hvad sker der, hvis vi glemmer at danne de unge mennesker? Husker vi at fokusere på, at det er vigtigt, at man ikke blot udvikler sig, men selvudvikler sig. Hvem er du som menneske? Hvad er dine livsværdier? Hvad er dit syn på dine medmennesker?

Vi oplever mange unge mennesker får nogle flotte karakterer, men betyder det så også, at de nu er færdiguddannede? Måske tager vi fejl, men vi synes at kunne spore en tendens til at mange i dag bliver tankpasserundervist. De lærer, det de skal, men har de også lært at lære? Har de lært at tilegne sig svært stof og reflektere og skabe egne hypoteser om sammenhænge m.m.? Her midt i eksamensræset bør vi i den kommende ferie reflektere over, hvordan vi i højere grad gør vores unge til hele mennesker. Hele mennesker skaber nemlig hele løsninger.

 

GOD SOMMER & FERIE

Wise Mind konsulenterne ønsker alle læsere og kunder en god sommer. Pas på Jer selv, og kom tilbage med fornyet energi.

 

 

 

 

Share Button

Skal du sælge din virksomhed?

 

Perspektiver og refleksioner på bestyrelsens rolle i et salg i ejerledede virksomheder.

Din bestyrelsesformand er en afgørende figur når du vil afstå din virksomhed. 

Der er mange elementer i en salgsproces af en ejerledet virksomhed, som en bestyrelsesformand bør tage ind over ”sit bord”. Oftest har ejere begrænset erfaring i salg af virksomheder, og han/hun føler ofte at skulle afhænde ”sit barn”. Det kræver værdineutrale og objektive øjne på sidelinjen. Der er nok ingen fast checkliste, eller facitliste – men der er helt sikkert behov for en tovholder, som sikrer at sælgers interesser varetages bedst muligt.

 

Aftalerne skal være på plads fra start.

Er du bestyrelsesformand (eller kvinde) i en virksomhed, som står foran en salgsproces, skal du være opmærksom på de mange interessekonflikter der kan opstå en sådan situation. Der er mange faldgruber for alle involverede i sådan en salgsproces. Som bestyrelsesformand kan du gøre en kæmpe forskel, hvis rollefordelingen er på plads, inden processen, sættes i gang. Første dialog er med ejer(ne).  Som bestyrelsesformand er det naturligt at være tovholder i salgsprocessen og have kontakten til købers rådgivere – finansiel partner og/eller advokat. Virksomhedsejer kan også ønske en ekstern rådgiver til at facilitere processen. Denne beslutning kan give god mening for at ejer  på den måse kan spejle en købers set-up. Som bestyrelsesformand er det ofte fordelagtigt at indtage rollen som uvildig ”opmand” eller ”overvåger” med det objektive overblik. Med den rolle bliver man den der vurderer processen og giver indspark til ejerne om næste skridt. Med dette perspektiv kan man vurdere købers træk og være forhandlings mediator. Alt efter ens uddannelsesbaggrund bør det eksplicit defineres hvilke kompetencer du kan spille ind med og hvad der skal over sælgers revisors og advokats bord. Rollen er som den ”objektive”, som holder følelserne ude af processen. Det er virkelig vigtigt at stå fast på denne opdeling af opgaverne, da der selv i de mindste handler er behov for at bevarer det kølige overblik for sælger og så rådgiverne faglige indspark, så sælger får mest muligt ud af situationen. Sæt det rigtige hold, selvom det på kort sigt kan koste lidt.

 

Aftal med sælger, hvilket krav denne har til betalings model, og vær klar til at forlade forhandlingen.

Når en ejerleder kommer i salgsmode og er indstillet på et salg, kan det ofte ”ikke gå hurtigt nok”. Og ejer er ofte allerede videre og lægger planer for hvad den nyvundne frihed skal bruges til . Hvornår er der ”penge på bogen”? Opstil derfor så hurtigt som muligt en handlingsplan med en præcis aktionslinje, som viser hvad der sker hvornår i processen. Her en synliggørelse af afgørende betydning, idet det hjælper til at alle kan forholde sig veloplyst til de aktuelle emner.

Vigtigt er en meget fokuseret dialog med ejer(ne) om:

  • En realistisk ramme for prissætningen, med en passende margen til at forhandle.
  • Betalingsmodel: Kontant/Gen-investering/earn-out og herunder betingelser for en evt. earn-out.

En betalingsmodel vil oftest indeholde minimum en kontantdel og en earn-out del. En gen-investerings del ses også i tilfælde hvor man ønsker en forsat tilknytning til organisationen. Gen-investerings delen og earn-out delen er forbundet med betydelige risici og bør søges minimeret i forhandlingen, med mindre sælger er særlig risikovillig.

Gen- investerings delen er mindst risikofyldte og omfatter en del af købesummen, som sælger forpligter sig til at investere i købers virksomhed, og som først kan afhændes efter en aftalt årrække. Det er således penge, som ikke påvirker købers likviditet og som derfor er inde at arbejde i hans virksomhed som ansvarlig kapital.

Earn-out delen er købers ”forsikring”. Kan sælgers virksomhed levere de forventede resultater fremadrettet også?  Den relateres oftest til indtjening før renter, skatter og afskrivninger (EBITDA), da det er den primære drift, der skal måles. Her er man som sælger noget på gyngende grund, hvis ikke der er fastlagt et go/no-go katalog – især, hvis ejer fratræder i forbindelse med salget. En køber har jo en entydig interesse i at begrænse udbetalingen på en earn-out og dermed til at tage så mange udgifter som muligt i den primære drift. Især udgifter, som kan betragtes som direkte afledte af købet, bør skrives på listen over udgifter, som ikke må få indflydelse på EBITDA. Faktorerne er mange, men det kan være:

  • Fratrædelsesgodtgørelser.
  • Udgifter til profilændringer (f.x. ændring af firmabiler, markedsføringsmaterialer etc.)

Som bestyrelsesformand skal du sammen med sælger få lavet denne liste så lang og omfattende som muligt, og gerne tidligt i processen, så køber kan se, at I har tænkt jer om. Det har stor signalværdi og kan dermed udgøre en værdiforøgelse for sælger. Det er altid de bedst forberedte der vinder en forhandling. Denne regel holder også ved en virksomhedshandel.

Ud over selve indholdet af de ovenstående elementer, er en anden meget vigtige opgave som formand at få sælger til forud at definere højt og eksplicit: Hvad er hans/hendes ”krav” til sammensætningen af betalingspakken. Det er meget lettere som en principbeslutning forud for processen, så man har en rettesnor, når det ”går løs”. En meget anvendt model kan hedde 50/25/25. Ved hvilken kontant-procent (safe-money) stopper vi processen? Dvs. hvad er minimumskravet, hvor vi ”forlader forhandlingsbordet”? Dette punkt er essentielt, så du kan holde ham/hende op derpå, når forhandlingsprocessen koger. 

 

 

Er der en primær ekstern rådgiver for sælger?

Alt efter din virksomheds størrelse, struktur og købers ditto kan det være et fornuftigt valg at have en, eller flere, eksterne rådgivere med i salgsprocessen. Hvis køber er en større eller en finansiel aktør og/eller har en finansiel rådgiver, kan det give flere fordele end ulemper at have yderligere en rådgiver der matcher købers rådgivere. Men det skaber flere snitflader – og øger kompleksiteten i processen – derfor bør man sikre, at spilleregler, processer og honorarstruktur er utvetydigt og eksplicit beskrevet. Og her bør man ligeledes sikre, at ens rolle er 100% klar – for både ejer og rådgiver. Konstruktionen af aftalen med flere eksterne rådgivere er der, hvor du kan tjene/spare sælger for flest penge.

 

Rådgivere er naturligt  ”in it for the money” og vil selvfølgelig maksimere sit samlede honorar. Typisk vil aftalen bestå af en timesats og et succes fee ved opnåelse af en target salgspris. Yderligere upsides er også set. En grundregel er at være meget eksplicit og detaljeret med aftalen/samarbejdskontrakten, især:

Timer.
Hvor mange timer forventer rådgiver at skulle bruge? De har erfaringsbasen og skal kunne estimere dette. Aftal en timesats og en reduceret timesats, hvis man når ud over de aftalte timer.

Upsides ved target prisopnåelse.
Hvis der aftales et succesfee ved opnåelse af en targetprice, bør man sikre, at dette succesfee ikke er for højt og at der er incitamentsstruktur til at gå efter en yderligere bedre pris, dvs. et fee af substantiel karakter, hvis der opnås pris, som er XX % over den initiale target pris. I den forbindelse bør det sikres, at rådgiver er med inde i processen om en target pris, men husk, at de jo IKKE har incitament til at drive den opad.

Honorar.                                                                                                                   

Hvilken type salgspris er basishonoraret er baseret på. Denne klarhed er af afgørende betydning. Det er meget essentielt, at der er 100% fælles interesser mellem sælger og dennes rådgivere. Det lyder logisk og simpelt – men det er det ikke.

Faldgruber i salgsprocessen, som du som formand kan hjælpe med at minimere.

Hvis man som bestyrelsesformand virkelig skal gøre fyldest, må der stilles krav til ejer – og  ejers rådgivere, om at man får kopi af al kommunikation. Især skal det gøres klart for ejers rådgivere, at alt cc’es dig. Vi har oplevet eksempler på at en ejers rådgiver har været i dialog med købers rådgiver UDEN hverken ejer eller bestyrelsesformand er informeret. Det er aldeles uacceptabelt, og det bør kontraktfastlægges, at sådanne uformelle dialoger er kontraktmisligholdelse og fører til øjeblikkelig afbrydelse af forhandlingen.

For at sikre, at der er afstemte forventninger, er det vigtigt at få en estimeret værdiansættelse fra den potentielle køber inden processen går i gang, eller i det mindste meget tidligt i processen.

Letter of intent og Due Diligence

Købers rådgiver bør snarest udarbejde hvilke basisdata køber skal bruge – ud over de offentligt tilgængelige regnskaber. Køber bør levere en indikativ værdiansættelse med hensyn til såvel ”virksomhed i normal drift” (værdien af et selskabs fremtidige normaliserede frie driftsindtjening i nutidsværdi). Der skal som minimum være en foreløbig fælles forventning om en handelspris, inden der underskrives et ”Letter of Intent” og en efterfølgende Due Diligence. Kriterierne for den kommende Due Diligence skal præciseres, således det for alle er klart hvilke konkrete poster, som køber lægger størst vægt på. En sådan fremgangsmåde sikrer hvad der skal fokuseres på, og det bliver ulige sværere for køber at gøre andre issues, der måtte dukke op, substantielle og for at forsøge at presse en handelspris i nedafgående retning.

I løbet af den såkaldte ”negotiation dance” vil der ofte blive fremsat tilbud, som er bundet op på en hård deadline. Her skal man ikke lade sig presse, og man bør være den, der sikrer, at ejer og/eller ejers rådgiver ikke lader sig presse.  Rådgivere lader sig til tider presse af hårde tidsfrister og accepterer det, da han/hun/de oftest helst bare vil ”lande en deal” (jf. her vigtigheden af kontraktens incitamentsstruktur.) Der er intet i en virksomhedshandel, som tilsiger at et sådant pres er betimelig. Bestyrelsesformanden skal her holde hovedet koldt.

Opsummering

Som beskrevet er der mange vigtige detaljer i en virksomhedshandel. Måske starter et salg længe før, nemlig med at man få en professionel bestyrelse. Inden et salg, skal din organisations jo gøres salgsklar. Som det fremgår af denne fremstilling, er der mange elementer i en salgsproces af en ejerledet virksomhed, som en bestyrelsesformand bør tage ind over ”sit bord”.  At invitere en Wise Mind konsulent ind i den bestyrelse er måske starten på dit salg. 

 

Share Button
Share Button