Nyhedsbrevet for februar 2016

Vi elsker vores medarbejdere – indtil…

Vi elsker vores medarbejdere – indtil….

Når man er så heldig at blive inviteret ind i organisationer oplever man heldigvis en masse spændende og gode ledere. I én af disse virksomheder som vi arbejder sammen med hørte jeg den øverste koncernchef fortælle at vi elsker vores medarbejdere – indtil vi skiller os af med
dem. Prøv lige at reflektere lidt over den sætning….

Så længe din medarbejder er i din organisation skal du elsker medarbejderen, og så længe vedkommende er der udviser du tillid og skaber rammerne for medarbejderens udvikling. Du går gennem ild og vand, du hjælper til hvor der er mangler, du opmuntre og anerkender. Når vores medarbejdere møder denne tillid vokser de, og rammerne for at de kan motivere sig selv er til stede. Lederen tvivler ikke på medarbejderen.  Så snart tvivlen begynder at ankomme hos lederen skal man være påpasselig. Tiden fra man begynder og tvivle og til fratrædelse kan kun gå for langsomt. Fjern tvivlen, eller lad medarbejderen komme ud og afprøve sine talenter uden for organisationen.  At lade sine medarbejdere blive alt for længe i tvivlens paradigme er ikke kun synd for medarbejderen, det skader også organisationen.
Når du tvivler er du holdt op med at elske……
Vi elsker vores medarbejdere indtil vi skiller os af med dem er i min optik et spændende udsagn, og jeg er vild med det, fordi ingen fortjener at være i en usund relation. Kan du ikke elske dine medarbejdere – så se alvorligt på hvad du skal gøre?

Den gennemsnitlige organisation kan ikke holde på talenterne….

I en helt naturlig forlængelse af det forrige afsnit vil jeg tage fat i et andet spændende udsagn fra en leder. Der er vist ikke mange der tvivler på at der bliver mangel på kvalificerede medarbejdere, og der vil opstå en kamp om at få fat i talenterne. Når du så har fået fat i et talent skal vi også kunne fastholde dem i vores organisation. Vi skal elske vores talenter.

De unge mennesker identificere ofte meget med sit arbejde – de er noget i kraft af deres job. Der er så bare nogle organisationer som giver mere ”street kredit” end andre. Hvis du skal fastholde de unge må vi tænke på at skabe en interessant arbejdsplads, og det er altså ikke ved at stræbe efter det gennemsnitlige. At være middelmådig er ikke vildt spændende.

Du skal vise at du elsker dine talenter og at du tror på dem. Du kan f.eks. iværksætte et internt 2 Talent udviklingsforløb, hvor du gennem eksterne undervisnings ressourcer tilbyder at investere i at uddanne dine medarbejdere og tilbyde personlige tværfaglige udviklingsforløb. Har du et program der uddanner ”Morgendagens ledere” ud fra egne talentmasse?

De ledere der ikke indser, at unge talenter ikke udelukkende går efter en stor løncheck, vil komme i problemer med at tiltrække dem der ikke udelukkende arbejder for penge, men arbejder fordi de brænder for et eller andet. Vi skal have fat i dem der arbejder passioneret og idealiseret med noget der interessere dem. De arbejder hele tiden og de skelner ikke mellem fritid og arbejdstid. De løser problemer, indtil de er løst.

Så hvis det eneste du kan tilbyde er en kontrolleret fast arbejdstid og god løn, tror vi du får problemer med fremtiden.

Hvad røre der sig hos de unge medarbejdere?

Netop i denne tid sidder vi mange undervisere og konsulenter, og læse unge potentielle eller nuværende lederes rapporter på diverse uddannelser. Det er ikke en første gangs oplevelse for mig, snare tværtimod. Hver gang slår det mig hvor mange ressourcer vi spilder ude i vores organisationer på grund af mangelfuld eller direkte dårlige ledelse.

Desværre er der en udpræget frustration i rigtig mange af de rapporter de unge skriver. De skriver om uforståelige forandringsprojekter, dårligt Implementerede strategier, ukvalificerede ledelsesbeslutninger, eller helt mangelfuld ledelse.

Hvert år ryster denne gennemlæsning mig. Burde jeg ikke snart være blevet immun? Åbenbart ikke. Jamen er ledere så bare onde og/eller uduelige? Hvis jeg havde svaret kunne jeg sikkert blive en rig mand, så jeg kan da godt afslører at jeg IKKE har svaret. Men jeg kan da prøve at være med til at stille nogle spørgsmål som du kan reflektere lidt over.

Når en organisation vælger at overtage en anden organisation eller fusionere med en anden spiller, – kommer det så ALTID bag på lederne at man skal arbejde proaktivt med at skabe en ny fælles kultur? Kan man påbyde en ny kultur? Kunne det tænkes at man i sådanne situationer får de bedste resultater ved at skabe ægte involvering og fair processer, hvor medarbejderne skal skabe en ny begejstring?

Hvad sker der når en organisation der har haft meget stor autonomi og selvstyrer bliver sat tilbage til gammeldags hierarkisk organisationsform med detailstyring? Kommer det stadig bag på mange ledere at medarbejderne ikke synes om at blive rullet tilbage i udviklingen? Hvorfor ser vi stadig organisationer og ledere hylde den gamle hierarkiske styreform med kompetencesiloer løsrevet fra deres oprindelige virke? Hvad betyder det når dem der er skabt for at servicere organisationen bliver de nye reelle magthavere? Er det økonomiafdelingen eller HR-afdelingen der skal bestemme hvordan vi skal drive vores organisation?

På en måde skulle man jo være et skarn hvis man ikke synes at det er super fedt at se så meget elendighed, når man nu har et virke som organisations konsulent. Men desværre er det ikke sådan. Oprigtigt og ærligt, – så synes jeg det er synd for de mange glade og dygtige medarbejdere ude i vores organisationer, at vi byder dem så meget inkompetence. Resultatet ses i statistikkerne omkring sygefravær, stress og dårlige trivsel. Skal vi ikke tage os lidt sammen?

Bestyrelsens arbejde

Når små og mellemstore virksomheder vælger at skabe en bestyrelse, er det et tegn på en modningsfase, som påviser at de har indset den simple kendsgerning at de med stor fordel kan lære af andre. Denne erkendelse er skridtet mod nye horisonter.

Hvem skal vi så vælge at tage med i en sådan bestyrelse? Hvilke udfordringer tror du i har? Hvilke udfordringer ved du I ikke har? Hvilke udfordringer ved du ikke i har? Ja, – det fleste virksomhedsledere er faktisk ubevidst inkompetente. De ved nemlig ikke hvad de ikke ved. Derfor skal de sikre sig en bestyrelse, som de skal/kan elske. Kan du ikke elske din bestyrelse har du den forkerte bestyrelse.

Vi har erfaringer med alt for mange sammensætter sin bestyrelse efter bankens interesser, altså en revisor, en advokat og en direktør fra branchen. I Wise Mind tror vi på at de fleste organisationers største aktiv er de medarbejdere der hver dag møder op for at yde et stykke arbejde for organisationen. Spørg dig selv, – er jeg god til medarbejderudvikling? Hvis ikke, hvem er så? Det er IKKE din revisor eller din advokat.

Wise Mind arbejder med udvikling af bestyrelser og vi tror på at udviklingen skal skabes med at styrke medarbejderne kompetencer og skabe en forståelse for begreber som kultur, ledelse, personlig udvikling og økonomi.

Elsker du din bestyrelse?

Fuser

 

Med venlig hilsen
Redaktionen

Share Button