Så røg den ferie – er du klar til sidste halvdel af året?

I Wise Mind oplever vi, at flere og flere har det svært med ferie. Overgangen fra engageret ’væren’ i organisationen, – og så den totale afkobling, – er en umenneskelig stor adfærdsændring, som ikke skaber andet end skyldfølelsen af utilstrækkelighed og dårlig samvittighed. Denne skyldfølelse er både privat og på arbejdet. Skal vi ikke snart erkende, at vores forventninger til ferien ikke er tidssvarende? Skal vi ikke genopfinde begrebet ferie? Skal man klippe ferien i flere dele, så den kan bruges mere optimalt? Er det smart at vi alle holder ferie på samme tid, – de samme steder?

Uanset hvilken tilstand du er kommet tilbage i, må du tage et alvorligt kik på jeres årshjul.

Inden længe skal du lave et budget for det kommende år, – men inden da, skal du have styr på hvilke aktiviteter du får behov for. Hvad forventer du at sætte af til;

 

 

 

  • Den interne lederuddannelse
  • Organisatorisk læring
  • Innovation og kreativitetsudvikling
  • Lederworkshops
  • Bestyrelsesudvikling
  • Læring og udvikling i driften
  •  

Har du behov for inspiration, – så kommer vi da gerne forbi.

 

Du kan ikke forandre de mennesker du omgås – men….

Når vi kommer i kontakt med faglige dygtige og ofte initiativrige ledere, er de ofte meget optaget af at skabe forandringer, gerne i form af strategiprojekter, som skal legitimere disse forandringer. Vi møder dem  ofte i uddannelsessammenhænge, men også når vi er ude og intervenere i deres organisationer.

De fleste ledere kan godt lide udfordringer, og fixe de problemer, som de behændigt kalder udfordringer, så der kan komme orden på sagerne. De ser ofte mange udfordringer (problemer) og ting der skal rettes, – disse er som hovedregel ca. en meter fra dem selv, – og frem. Der er noget galt med ’maskinen’.

Det er en gammel sandhed (De gamle grækere og Kirkegaard viste det godt) at de sværeste forandringer er dem der går fra dit eget ego og så en meter frem. Den første forandring du selv skal gennemføre, er den sværeste. Aristoteles så mennesket som et væsen i udvikling, hvor dyd og evne ikke var noget man havde, men ren adfærd. Sokrates mindede os om, at al visdom begynder, når vi tør erkende, at vi ikke ved en skid. Jo mere jeg ved, jo mere ved jeg at jeg ikke ved. At arbejde med vores egen livsverden minder os om, at troen på egen udvikling kræver mod, rammer og reel ærlig feedback. Hvem giver dig din ’Thomas Blackman’ feedback? Har du én der kan fortælle dig at du ikke kan synge?

Når du som leder selv erkender dette, erkender du også at du ikke kan ændre nogen der ikke vil ændres. Du kan ikke overbevise nogen der ikke vil overbevises.

Forleden sad jeg i selskabelig sammenhæng, og tog mig selv i at argumentere for at de frikadeller man selv laver, er af en bedre kvalitet end det man får i frostposer fra de store catering firmaer, hvor produktet er fuldt af tilsætningsstoffer. Bare fordi noget er billig, er det jo ikke nødvendigvis også godt. Hvorfor bruger jeg ressourcer på noget så dumt? – lad dem da spise de fabriksfremstillede frikadeller, – hvis de vil det. Lad dog være med at diskutere den slags, – uanset hvilke argumenter man fremfører, – har de ofte besluttet sig for en bestemt holdning. Tror du der er ligheder med det der sker ude i organisationerne?

Hvad kan man så, – hvis man ikke kan få folk til at arbejde med sine erkendelser, – så kan man da selv vælge hvem man omgås. Du skal indse at du ikke kan forandre mennesker, men du kan forandre hvem du omgås.

Hvis du af gammel vane, og almindelig høflighed, omgås mennesker der ikke skaber værdi eller på anden måde anerkender dig og dine input, så kan du da vælge at være et andet sted, eller fremfører dine argumenter i sted hvor de lander på frugtbar jord.

Jeg elsker mine medarbejdere – og min omgangskreds, – indtil jeg vælger at skifte dem ud, – eller opsøge en anden kontekst. Igen ender det med at du skal træffe nogle valg inde på den første meter.

Kan man styre og kontrollere følelser?

”Det menneskelige intellekt har en beklagelig tilbøjelighed til altid at ville rubricere og give etiketter, benævnelser for at forstå og tilegne os en ting skal vi helst have den indrangeret i faste sammenhænge, hvor den går pænt i spænd med beslægtede ting, således at terrænet er kortlagt, og man lettere kan orientere sig” – sådan skriver Hal Kock i hans bog om N.F.S. Grundtvig i 1959. Denne praksis er desværre ikke blevet mindre i 2025.

Under nutidige aktuelle etiketter og benævnelser vil jeg gerne nævne psykologisk tryghed, resonans, motivation, følelsesmæssig intelligens og organisationskultur. I min optik er disse benævnelser alle sammen udtryk for nogle følelser man kan have, – eller mangle på samme. På denne måde kan de vel sammenlignes med kærlighed og ingen vil vel påstå at de kan styre kærlighed.

”Det er ikke sådan at mennesket begynder som sanselig – og så klatre op til inderlighed og så måske….videre til det åndelige. ”Nej nej – sådan er det slet ikke”, siger Kierkegaard, ”- du vil at jeg skal bestemme for dig, – du vil at jeg skal blive sådan én af de der kræmmere, som er handlende i ‘det gode liv’ og som falbyder teorier og teknikker som; – bare gør det sådan og sådan – så bliver alt godt” Kilde: Harris & Lagerström 2009:34

Når der hele tiden er nogle der falbyder teorier om følelser (det åndelige og sanselige) bør man være forsigtig, for disse har ofte en vare de gerne vil sælge, – mente Kirkegaard allerede for mere end 90 år siden.

Psykologisk tryghed er i min (og mange andres) optik ikke noget man kan skabe eller på anden måde pådutte i en organisationskultur. Det er i lighed med motivation en følelse der kommer indefra i det enkelte individ. Men kan vi så ikke gøre noget – jo – heldigvis.

Ledere skal ikke lære at motivere mennesker eller skabe psykologisk tryghed. Det er langt bedre at anvende ressourcerne på at undgå at ødelægge motivationen og den psykologiske tryghed. Ord betyder noget. Der er stor forskel på at skabe og undgå at ødelægge.

Som leder kan du ikke skabe en bestemt organisationskultur, – det er dine medmenneskers adfærd der skaber en kultur. En kultur er således ikke en fastfrosset ting eller begreb, – det er en levende proces. I den proces opstår der kærlighed, tryghed og utryghed, frygt og angst, glæde og motivation og andre beslægtede følelser.

Det er ikke gjort med at den følelsesmæssige intelligente leder tager på kursus i motivation, kultur og psykologisk tryghed, men det vil være rigtig godt hvis lederen træner sin adfærd i ikke at ødelægge den kontekst hvori disse følelser gerne skulle opstå.

Hvornår har du sidst gjort noget dumt, som kunne ødelægge andres følelser?