Sætter du nok pris på dine brokkere?
En gang imellem bliver jeg fanget af en debat på LinkedIN, og senest var det omkring begrebet ’brokkehoveder’ eller som de faktisk skrev ’brokkerøve’. Artiklen lagde vist lidt op til at man skulle have ondt af de ledere der døjer med dette fænomen, og som én fremførte; ”90 % af lederens tid går med at håndtere de 10 % af medarbejderne der brokker sig”.
Når jeg læser dette, tænker jeg (igen) at faget ledelse ikke er noget man kan læse sig til. Mange forskere og forfattere der skriver om ledelse, har faktisk aldrig selv fungeret som leder, så de får aldrig det de gamle grækere kaldte Phronesis, som netop er de praktiske erfaringer med et fag, som kun kan læres ude i praksis. Mine mange år som leder har lært mig at medarbejdere der har styrken og modet til at brokke sig og være kritiske overfor ledelsen, er medarbejdere der har masser af indsigt, – og ikke mindst, – de har endnu en ambition om at medvirke til at vi skal udvikle os. Selv må jeg igen og igen kæmpe med at jeg ikke brokker mig for meget, for jeg har nået en alder hvor man let kan få titlen ”En gammel sur mand” – men oprigtigt, – det ER svært at holde mund når man konfronteres med inkompetencen. Når alt for mange acceptere denne inkompetence, og alt for mange er bange, opstår der funktionel dumhed, Funktionel dumhed er et “organiseret” forsøg på at forhindre folk i at tænke seriøst over, hvad de laver på arbejdet. Resultatet er manglende refleksion, og man bliver besat af at adlyde ordrer i stedet for at stille spørgsmål. Den eneste vej ud af at gøre dumme ting er kritisk tænkning og refleksion. En sådan kritisk tilgang behøver de modige brokkehoveder. Jeg har selv haft nogle af de bedste ledelsesmæssige oplevelser ved at omdanne de kritiske brokkehoveder til værdifulde medarbejdere, der tager ansvar for den fælles udvikling. Hvornår har du selv konverteret et brokkehoved til en skarp og værdifuld medarbejder?
Generationsskifte – hvor svært kan det være?
I Danmark udgør små og mellemstore virksomheder en væsentlig del af landets økonomi, med næsten 300.000 på landsplan. Man forventer, at omkring 23.000 virksomheder kommer til at gennemgå et ejerskifte indenfor det næste årti. Denne udvikling kan tilskrives flere samfundsmæssige faktorer, herunder en demografisk aldrende ejergruppe og en stigende efterspørgsel på efterfølgere, der kan sikre organisationernes fortsatte drift og vækst. Det må antages, at en veludviklet plan for ejerskifte og ledelsesoverdragelse har markant bedre forudsætninger for at håndtere denne forandring end organisationer uden sådan en plan. Dog fremgår det af en rapport udarbejdet af Center for Ejerledede Virksomheder (CEV), at en større andel af virksomheder,
der indenfor nærmeste fremtid står over for et ejerskifte endnu, ikke har en plan herfor.
39 pct. af SMV’er har ikke overvejet deres fremtidsplaner, hvilket understreger behovet for et øget fokus på ejerskifteprocesser (SMV-Danmark). Det er underligt at det går så skidt med ejerskiftet i denne sektor, og måske skal det ses i kontekst af at netop denne sektor er stærkt kendetegnende ved at have alt for mange ’tantebestyrelser’ som er betegnelsen for familie og tætte relationer.
En iværksætter og ejerleder kan ikke stå i spidsen for evigt, og forandringer vil være en helt naturlig del af en organisations cyklus. På et tidspunkt skal organisationen ‘noget andet’, uanset om der er tale om opløsning, salg eller generationsskifte. Derfor er det afgørende, at disse ejerledere aktivt planlægger deres fremtidige ejerskab, så de kan sikre både organisationens fortsatte drift, men også stabilitet for de mange medarbejdere, der kan blive berørt af et ejerskifte.
I pressen ses på daglig basis at disse generationsskifter mislykkes, og ikke så sjældent ser man at iværksætterne ansætter en direktør eller medejer, for så kort efter at fyre disse, og igen sætte sig ved rorpinden.
Det der er mest træls ved alle disse fortællinger er, at det faktisk slet ikke er så svært at få til at lykkes, men konsulent forskrækkelse gør at man alt for ofte overvurdere egne evner og nedvurdere opgavens kompleksibilitet. Det første skridt til et succesfuldt generationsskifte starter med at få nedsat en bestyrelse, og denne bestyrelse skal bistå ejerlederen med såvel rekruttering som eksekvering af dette generationsskifte. Er det ikke tanke vækkende at hvis en avanceret maskine går i stykker eller får funktionsfejl, så tager man fat i en ekspert. Opstår der problemer med organisationsudviklingen, – så slår vi på organisationen med en stor hammer.
Har du husket at fodre dit netværk?
Et aktivt og værdifuldt netværk er ikke noget man bare har, – det er noget man skal passe og vedligeholde. Det er ikke en brandforsikring man blot kan aktivere når man har et behov. Det er de færreste der ikke vil sige ja-tak til en kaffeinvitation fra dig, når du kontakter én fra dit netværk. Men værdien af dette kaffemøde er meget afhængig af hvordan du har vedligeholdt dit netværk, da du sad i en attraktiv position. Mennesker jeg har mødt på min vej, som har vist mig interesse tidligere, vil jeg ALTID gå langt for at hjælpe, hvorimod dem der KUN kontakter én når de selv har behov får en ordentlig behandling, men man gå bare ikke lige det ekstra skridt der ofte skal til for at hjælpe rigtigt.
For nylig havde jeg en oplevelse som har sat sig lidt, – nemlig at jeg kontaktede en organisation, som kunne hjælpe en god nabokollega, uden omkostninger. Faktisk var det i min optik en direkte win-win mulighed, men den blev afvist med at man ikke selv lige have problemer for nærværende. Man var ikke villig til at hjælpe sig selv, ved at hjælpe naboen, fordi man ikke havde selvindsigt nok. Sådanne oplevelser skaber så stor undren for mig, – at jeg bliver ked af det, – og uforstående overfor den slags smålighed. Hvordan tror du jeg modtager den medarbejder hvis denne senere skulle have brug for mine kompetencer?
