Den digitale revolution

”Vi befinder os i et kæmpestort og usynligt menneskeligt eksperiment” udtaler en læringsforsker i dagspressen. Vedkommende henviser til at mange af vores unge, mere eller mindre, fødes med en mobil i hånden, og dermed direkte adkomst til en kæmpe verden. Børn under 8 år ved i dag mere end jeg gjorde da jeg var 15. De er bedre til sprog, end os voksne, på den alder de har. De møder verden med en digital adkomst til et kæmpe bibliotek og en bibliotekar, som de kan spørge om hjælp. Hvordan kan man som erhvervsleder, og forsker på et universitet sige ” De gode gamle idealer om god ledelse og god undervisning går aldrig af mode”? En læge fortalte mig at han i dag bruger rigtig meget af konsultationstiden på at forklare patienten at de nok ikke ’fejler’ det som de selv har Googlet sig frem til.

Hvis vi møder vores omverden i fremtiden, med de forventninger og erfaringer vi tidligere har gjort os, vil vi meget snart løbe ind i alvorlige problemer. Hvis virksomhedsejerne og deres ledere, tror at de bare kan fortsætte med at gøre mere af det samme, – vil de meget snart får eksistentielle problemer. Hvis du og din bestyrelse tror at de kompetencer i hidtil har fundet tilstrækkelige række i fremtiden, – så vil I helt sikkert snart få problemer.

Teorier jeg har brugt år på dels at lære, og dels at formidle, kan et ungt menneske, uden erfaring i øvrigt, finde på nettet på 5 min. De kan udarbejde en akademisk rapport på 15 min. De kan finde faglige relevante besvarelser på stillede spørgsmål på 5 min. Hvem tror på at vi ’erfarne’ (læs bare gamle) konsulenter og forskere kan tage vores erfaring med ud og ’kloge’ os på komplekse organisatoriske sammenhænge?

I Wise Mind har vi i mere end 10 år haft den vision, at vi skal samarbejde. Jeres kompetencer og erfaring + vores kompetencer og erfaring = den mest optimale fremgangsmåde til at møde den nye verden.

Balancen mellem strategisk udvikling og drift.

Dansk erhvervsliv er præget at stor transparens og offentlighed omkring ejerskab og ledelse af vores organisationer.

I april var to konsulenter fra Wise Mind til repræsentantskab i Andelsselskabet Norlys A.M.B. A. Hvert år deltager rigtig mange af os i generalforsamlinger, – som f.eks. det lokale vandværk, Coop, det lokale elselskab, eller som bestyrelsesmedlem i en lokal virksomhed. Den demokratiske deltagelse i vores organisationer er for mange en vigtig opgave, og det skaber et tilhørsforhold, som er værdifuldt for organisationen. Når vi vælges ind i en sådan organisation, bliver kundernes stemme i bestyrelseslokalet.

I Norlys var vi mere end 500 (522) repræsentantskabsmedlemmer og det blev en lang dag for de mange deltagere, som brugte en hel arbejdsdag på opgaven. Når man bliver valgt til en organisations demokratiske organer, er det vigtigt at man forstår at man sjældent skal ’blande’ sig i driften, men derimod sikre at dem der er ansat i driften, følger de fælles retningslinjer de demokratiske organer udstikker. Repræsentantskabet har sammensat en bestyrelse, som skal agere sparringspartner med en direktion, som er den direkte ansvarlige for driften. Fungere driften ikke, må bestyrelsen tage affære, og duer det ikke må man skifte bestyrelsen ud.

På det netop gennemførte repræsentantskabsmøde i NORLYS A.M.B.A. stillede bestyrelsen 17 forslag til vedtægtsændringer som ALLE blev godkendt, og repræsentantskabet stillede 19 forslag til beslutning, – og alle blev nedstemt. Et forslag om at gøre den åbenlyse dårlige kundetilfredshed til et strategisk indsatsområde blev faktisk nedstemt – i netop det øjeblik blev det vist klart for mange, – at det system ikke fungere længere.

Bestyrelsesansvar, habilitet og balancen mellem tillid og indflydelse

Adkomsten til en bestyrelsespost er ofte stærkt forbundet til en relation til et bestemmende netværk. Det kan være familie, politisk netværk, medejerskab eller bare faglige relationer. I takt med at samspillet mellem erhvervsliv, politik og offentlige aktører bliver tættere, stiger kravene til, hvordan vi forstår og udøver god governance. Ét af de centrale principper i bestyrelsesarbejde er habilitet – både den faktiske og den oplevede. Som bestyrelsesmedlem er det en helt almen praksis, at man straks erklærer sig inhabil, såfremt man i bestyrelsen skal behandle sager, som har en direkte eller indirekte indflydelse på en selv. Tilsvarende er der skærpede krav til bestyrelsesformanden.

En bestyrelsesformand er ikke kun ansvarlig for at sætte retning og skabe resultater – vedkommende bærer også et særligt ansvar for at værne om virksomhedens troværdighed og omverdenens tillid. Det indebærer at kunne navigere med integritet i komplekse netværk, hvor grænserne mellem forskellige roller og interesser let kan blive uklare. Der er her skærpede krav til vurderinger om inhabilitet.

God ledelse i bestyrelseslokalet handler ikke blot om at undgå interessekonflikter i praksis – det handler i høj grad også om at forebygge tvivl. Det velkendte princip om, at “man ikke blot skal være neutral – man skal også se ud som om, man er det” er ikke bare et pænt ideal. Det er fundamentalt for ledelsens legitimitet, både internt i organisationen og i den bredere offentlighed.

Derfor bør enhver leder – og især enhver bestyrelsesformand – stille sig selv disse spørgsmål:

• Er jeg i en position, hvor mine roller kan opfattes som sammenblandede?
• Er min tilstedeværelse med til at styrke eller svække tilliden til organisationen?
• Kunne andre – med rette eller urette – begynde at spekulere i, om mine forbindelser påvirker beslutninger?

I sidste ende handler god Governance ikke kun om regler og formalia. Det handler om kultur, dømmekraft, ansvarlighed og ordentlighed. Det handler om at forstå, at tillid er det mest værdifulde en leder har, – og det er så let at miste. Et tilliden væk er ledelsesrummet væk.