Tør du være uenig med chefen?
Det er meget oppe i tiden at tale om begrebet ’Psykologisk tryghed’ – hvad er det egentlig for en størrelse? Er det en arbejdsplads med udpræget harmoni og resonans mellem alle ansatte? Er det et sted hvor vi udelukkende taler pænt og respektfuld til hinanden? Er det et sted hvor man ikke frygter for sit arbejde?
For nogle år siden talte jeg med en leder der havde et skønt udtryk, ”Jeg elsker alle mine medarbejdere – indtil jeg må skille mig af med dem” På mange måder afspejler det, i min optik, at lederen gør sig umagen med at se og respektere alle sine ansatte, men at man aldrig kan komme udenom at skulle tilpasse og udvikle sine medarbejdere. Hvordan skaber man psykologisk tryghed uden jobsikkerhed? Kan man det? Er psykologisk sikkerhed det samme som psykologisk tryghed?
Vores forventninger til fremtiden, – bygger på vores erfaringer fra fortiden. Mine forventninger til lederen bygger på de erfaringer jeg har med lederen. Hvis lederen er udygtig og dårlig, kan det godt lade sig gøre at være tryg, – bare jeg ved hvad jeg kan forvente. Altså det er ikke et problem at være ansat ved en dårlig leder, bare jeg ved det. Problemet opstår hvis lederen det ene moment er imødekommende og lyttende, og det næste øjeblik er kommanderende og ilter. Man bliver utryg hvis man aldrig ved hvad man kan forvente.
Ingen tvivl om at italesættelsen af den psykologiske tryghed er en god ting, men når det bliver lidt ’dette kvartals modefænomen’ bliver det faktisk lidt problematisk. Det er ikke noget man bare kan ’indføre’ eller på anden vis beslutte sig for. Psykologisk tryghed er noget ledere skaber rammerne for. Man kan ikke skabe det, for det er noget mennesker føler, – lige som kærlighed. Man kan ødelægge psykologisk tryghed og man kan ødelægge motivationen, men man kan ikke skabe nogle af delene. Kære leder, – stil dig selv følgende opgave. Hvordan kan jeg med mit lederskab, undgå at demotivere mine medarbejdere, og hvordan undgår jeg at de bliver utrygge ved at være i organisationen og ved mit lederskab. Hvordan behandler du medarbejdere der er uenig med dig?
Får du succes med det, – er du godt på vej.
Bestyrelsens ansvar for den psykologiske tryghed
Mange SMVére har desværre stadig alt for dårlige uddannede bestyrelser, når det kommer til at håndtere det ’Irrationelle Element’ i organisationen. Det irrationelle element er dine ansatte, – hvis du skulle være i tvivl. De er ikke objektive maskin- elementer der handler rationel og uden anvendelse af følelser. De er subjektive elementer med følelser og personlige motiver for at møde op på jeres fælles arbejdsplads. De er unikke subjekter med unikke livsverdner, og dermed opleves det der sker på en arbejdsdag forskelligt. Mange bestyrelser er desværre ikke tilstrækkeligt uddannet til ret meget andet end strategi og økonomisk opfølgning, – hvis man da er så heldig. Desværre er vigtigheden af emner som transparens, kommunikation og organisatorisk læring sjældent stærkt repræsenteret på bestyrelsesgangen. Når man som medarbejder, ikke kan se de langsigtede mål og visioner, kan det være meget svært for organisationens ledere at skabe den psykologiske tryghed, som er på dagsordenen i disse omskiftelige tider. Bestyrelsens kompetencer er ikke gjort med en revisor og/eller en advokat, eller et familiemedlem, idet disse desværre som hovedregel er bedre til at kikke bagud end fremad. Psykologisk tryghed er ikke noget man kan indfører, – eller undervise i, – men man kan gøre sig umage med at skabe rammerne for at det kan opstå på sigt, – hvis man bliver lidt mere seriøs med at skabe den livsnødvendige
Fra ’farlige’ fejl til læring af fejl
Vi er faktisk rigtig mange på det nuværende arbejdsmarked, som er blevet oplært til at fejl ikke er fremmende for ens karriere. Lidt senere var der mange der begyndte at sige ’det er acceptabelt at begå en fejl, bare man ikke gentager den’ – men mente de nu også det? Der er mange medarbejdere der stadig er nærmest angste for at begå en fejl, og netop denne angst for fejl giver en bestemt adfærd. At vi nu gerne vil lære vores medarbejdere, at fejl er et nødvendigt læringselement i en innovativ udvikling kan være svært at forklare. Det er af afgørende betydning, at man i en innovativ proces opererer med at fejl er uundgåelig og at det faktisk handler om at fejle så tidligt og så billigt som muligt. Jo senere man anerkender at fejle i en innovativ proces, – jo dyrere er det.
Der findes fejl som er kalkuleret, og det er når vi tester noget, og efterfølgende fejler. Så er der komplekse fejl som er fejl vi ikke kan forklare og umiddelbart forstå. Endelig er der fejl som kan beskrives som intelligente fejl, og det er fejl som skaber ny viden og er i nyt territorie. Det er fejl som gør os klogere, og her er det vigtigt at vi gør fejlene så tidligt (og billigt) i processen. Vi skal sikre at skabe en kultur hvor vi også belønner vores medarbejdere for at skabe læring gennem at turde at fejle.
Hvordan ser Jeres bestyrelse på de fejl der begås hos Jer?
