Glædelig 1 Maj - nu med vigtige refleksioner fra Wise Mind
Mange af vores ledere lever ofte i en illusion af, at de rent faktisk bestemmer over organisationen, og dette samtidig med at de sætter sin lid til, at telepati er et værktøj der virker.
Få har betydet så meget for organisatorisk læring som Edgar Henry Schein. Han blev især anerkendt for at opdele en organisations kultur i de tre niveauer, ’Artefakter’, ’Skueværdier’ og de ’Grundlæggende antagelser’. Med disse begreber har mange forskere og konsulenter forsøgt at forklare og beskrive organisationens kulturelle sammenhænge. Selv har jeg mødt Schein på Academy of Management i Chicago og Montreal. Når Schein var på programmet var det som at komme til en koncert med en Rock star. Man skulle møde tidligt op for at få en plads, – og få en signatur i én af hans bøger er vi ikke mange der har. Mange kender måske Schein fra det berygtede isbjerg, som tit bruges som metafor for hans tre kulturniveauer. Det sjove ved ’Scheins isbjerg’ er at han aldrig selv har anvendt den metafor. Faktisk var han på sidste konference faktisk lidt flov over hans tre niveauers udbredelse, idet han nok ikke længere mente at de er anvendelige nok.
Schein fortalte i Chicago om sin første dag på universitetet hvor de mange unge forventningsfulde studerende sad i et stort auditorie. Ind kom der en fysisk lille mand, som var professor i psykologi. Efter kort tid spurgte han forsamlingen om hvad de kunne tænke sig at vide noget om. De studerende, som var ubeviste inkompetente, kunne ikke komme i tanke om at sige noget begavet, så der blev helt stille. Efter et par minutter gentog den lille mand spørgsmålet. Stadig intet svar. Utålmodigt rejste han sig og skrev et 5-ciffert tal på tavlen, som var hans telefonnummer, og så forlod han lokalet, for ikke siden at vende tilbage mere den dag. Næste dag mødte de studerende ind, og der var ingen professor, men telefonnummeret stod der stadigt. Efter nogen tid begyndte de studerende at gå sammen og sætte noget sammen, og sidst på dagen ringede de til professoren med en række ting de gerne ville vide noget om. Gad vide om man på nutidens universiteter kunne slippe af sted med en sådan adfærd. Vi tror ofte at vi er noget så innovative i dag, men dette her forløb er mere end 60 år siden. Ære være Scheins minde.
Magtanvendelse og vold i dialogen
Når der opstår uoverenstemmeler, eller åbne konflikter, i vores interaktioner med hinanden, sætter vi hurtigt ord på som rigtig eller forkert, skyldig eller uskyldig. Vi har et offer og vi har en voldsudøver. Ord skaber billeder. Disse modsætninsgbilleder skaber sjældent grobund for en god løsning løsning. Når vi skaber disse modsætningsforhold skaber vi det Aut. Psykolog Jørgen Bech Madsen betegner som ”Uhensigtsmæssig kommunikation”. Dvs. vi forstår ikke hinanden, og vi sætter dænoniserende billeder på hinanden. Madsen beskriver magt og vold som en kommunikationsform, og plædere for, at der er et kommunikations hierarki som kan beskrives således;
Den gode og frugtbare dialog: Er når begge parter taler og siger deres mening og ikke mindst lytter til hinanden,og stiller uddybende spørgsmål, og i det hele taget udviser respekt og anerkendelse for den andens parts mening.
Parallelle monologer. Er når vores samtaler er hvor vi taler i munden på hinanden, uden at lytte eller interessere sig for den andens synspunkter. Der er en uskrevet regel om at den der taler mest og højst, ofte får sin mening igennem. Samtalen har til formål at få ret, og demonstrere, at den anden har uret. Samtalen bliver en kamp der skal vise, hvem der er stærkest – klogest. I boligselskabets kundeskranke har de ansatte lært; at den der først hidser sig op har tabt.
Fra verbal til kommunikation til nonverbale kommunikation med elementer eller trusler om inddragelse af fysisk adfærd. Non verbal kommunikation, kan være når den ene part, eller begge, bruger truslen om vold som udtryksform, da man ikke har fundet gehør ved at bruge en mindre indgribende kommunikation. Subjektet føler sig ikke forstået, og føler derfor at det at gribe til fysisk vold er at forsvare sin personlige integritet. Subjektet føler sig ikke nok anerkendt.
Vejen ud af denne konflikttrappe er skabelsen af en psykologisk tryghed, hvor vi fremmer dialogen og anerkendelsen af anerledes tænkende. Jørgen Bech Madsen har i mange år trænet ledere i at styrke deres kommunikationsformer, således at konflikter
Human Ressource Management – skal vi ikke kalde det noget andet?
De fleste større organisationer har i dag en HR-funktion, som mange ynder at kalde det. En Human Ressource funktion, – altså betragter man medarbejderne som en ressource, næsten på lige fod med Henry Ford, der betragtede menneskene som et nødvendigt element i hans transportbånd.
Human Resource Management har gennemgået en udvikling op til nutiden og er blevet en integreret del af moderne organisationer og strækker sig ud over de rene og traditionelle personaleforhold. I dag er HRM en bred vifte af aktiviteter, herunder intern og ekstern kommunikation, Corporate Social Responsibility (CSR), bæredygtighed, marketing og branding, kvalitetsstyring og informationsteknologi.
HRM kan i dag betragtes som en kompleks sammensætning af opgaver, som strækker sig både ind og ud af organisationen. HRM-afdelinger har i dag udviklet sig til at dække over en bred vifte af funktioner som lønafdeling, jura og personaleadministration, uddannelse, arbejdsmiljø, organisationsudvikling.
For mange år siden husker jeg at en virksomhed i Aarhus havde afskaffet HRM begrebet, for som de sagde ”vores medarbejdere er mere end blot en ressource” – de kaldte det vist for en ’Talent Management’ afdeling Et andet engelsk begreb der har vundet indpas er ’People and Culture’ -igen har vi valgt et engelsk begreb – lyder det lidt finere når vi bruger et engelsk udtryk? Kan vi ikke finde et dansk udtryk for denne vigtige funktion?
Jamen, – det kan vi da, siger Ida, Mia, Stephanie og Clara som netop i denne tid skriver på deres afgangsprojekt på batchloruddannelsen Organisatorisk Læring på Aalborg Universitet, hvor jeg er så privilegeret at være deres vejlleder. I deres arbejde foreslår de, at vi kalder der ’Mennesker, Kultur og Læring’ – jeg knuselsker denne betegnelse. Disse tre elementer er de absolutte vigtigste elementer i enhver organisation.
Ord betyder noget. Hvad vil det betyde for din organisation, hvis du valgte at oprette en MKL afdeling- mennesker, kultur og læring? Jeg er så vild med deres forslag, – tænk sig,- hvis vi om nogle år har smidt Human Ressource ud og erstattet det med Mennersker, Kultur og Læring. Kan du mærke forskellen i energien?
Hvor skal en sådan afdeling så placeres i organisationen. Når en sådan funktioner placeret ude under en økonomidirektør eller en administrationschef må man undres, når man samtidig kan konstatere at man har en produktionsdirektør og en teknisk direktør. Maskiner er åbenbart vigtigere end menneskene.
Hvem i din ’ bestyrelse’ er ansvarlig for Jeres mennesker, kultur og læring?
Kreativitet er ofte et ’missing link’ i mange organisationer.
Kan I ikke lige komme og holde et fordrag om organisationskultur, det er vist lige det vi trænger til. Nu kommer vi jo ikke og holder workshops eller foredrag uden først at sætte os grundigt ind i den pågældende organisation, men tillad mig lige at komme med en lille afsløring. Det er tæt på værdiløst at invitere én ind i din organisation for at holde et foredrag eller en 4 timers workshop, hvis I ikke har besluttet at i efterfølgende vil iværksætte nogle konkrete indsatser, hvor iI aktivt vil arbejde med de nye erkendelser en sådan intervention skaber. Det er næsten værre at afholde et foredrag og så efterfølgende gøre ingenting. Medarbejderne må da tro at I er helt fra snøvsen.
Hvis din organisation skal være mere kreativ, kan du ikke bare gøre som Erik Clausen i filmen ’Den store badedag’ – hvor han tager sin søn med ud på en meter vand og smider ham i med ordene’ SVØM SÅ KNÆGT’ – det duer ikke på film, – og det duer ikke ude i din organisation.
Hvis vi vil noget må vi starte med at se på hvilke ydre og indre forhindringer der er for vores kreativitet, – hvilke af disse kan vi gøre noget ved? Der findes ikke et problem, man ikke kan løbe fra, men der findes mange, man ikke kan løse- hvis man ikke har nogle gode problemløsere ved hånden.
Når vi har fået styr på det, – kan vi lære af dem der arbejder med at udvikle kreativitet i et forskningsmiljø – og kombinere vi det med hvordan man lærer i organisationer. Det er altså ikke et quick fiks at skabe en kreativ organisation, og hvis topledelsen udelukkende måler dig på din udfaktueringsprocent, og der ikke er sat ressourcer af til reel udvikling, – så stå af.
